管理的最深处是激励。激励对于公司的经营管理至关重要，因为员工的能力和天赋并不能直接对企业产生价值，而员工动机水平的高低决定了其能力和天赋的发挥程度。
所以，激励起每一个员工的工作动机就成了企业管理的重要工作之一。
- 如何并找出激励因素
激励因素包含物质因素和精神因素两个方面。
物质因素一般包含：工资、补贴、福利等。精神因素所涵盖的项目较为灵活，一般包含：对员工个人的认可、优越的工作环境、职业生涯、带薪休假、活动等。
了解员工真正需要的激励因素可以通过调查、沟通、评估和对标四种方式获取。
调查。定期通过正式及非正式渠道，了解员工家庭成员、生活状态等具体情况，了解员工对薪酬、福利、工作环境等方面的需求和期望。
沟通。与员工进行交流，听取他们的想法和建议。
评估：根据员工的工作表现、业绩和贡献，了解员工对何种激励方式反应更强烈。
对标。确定区域内的对标企业或竞争对手，了解他们激励体系设置情况。
2. 如何设计激励方案
人的需求是多层次、多维度的。满足个体需求才能起到激励作用。
对企业而言，不同的发展阶段需要选择不同的薪酬战略，薪酬战略决定了激励的方向和目标。
通常，企业的激励项目可以分为两类：一类是适用于全员的普适性的激励项目。如：补充医疗保险。另一类是只针对特殊人群的激励项目。如：总经理特别津贴。
对于只针对特殊人群的激励项目，可通过以下步骤完成激励方案设计。
步骤一：将员工分类。例如，根据级别分类：高层、中层、基层；根据年龄分类：70后、80后、90后、00后；根据岗位性质分类：销售、研发、生产、后勤等。
步骤二：设计针对性福利项目。这里的针对性福利项目可以是各不相同的，也可以是同一类项目但是数量不同。
需要注意的是，企业自身的激励方案需要根据自身的行业特性、员工结构量身定做，不能生搬硬套。否则套过来的激励机制可能造成水土不服的现象，甚至不但起不到激励作用，反而会适得其反、得不偿失。
3. 如何评价激励有效性
评价企业激励机制是否有效可以从以下几个方面进行衡量。
（1）员工满意度。通过定期开展员工满意度调查，了解员工对公司激励机制的满意度情况。
（2）员工流失率。通过跟踪员工流失率，了解公司的激励机制是否能够留住员工。
（3）员工绩效提升。通过跟踪员工绩效和业绩的提升情况，评估公司的激励机制是否能够激发员工的工作积极性和创造力。
（4）公司业绩表现。通过比较公司的业绩表现与同行业公司的业绩表现，评估公司激励机制是否有效。
如：为了降低基层员工的离职率（目标），将工资上调5%（激励方案）。方案实施以后，发现连续X个核算周期内员工离职率持续走低，则证明激励方案有效。
当然，这是以其他管理环境不变为假设前提的，在实际操作中还应该分析工资上调后对企业管理其他方面带来的影响以及能影响离职率的其他因素。分析清楚形势以后，再对激励方案进行具体评价，并结合下一步工作目标确定其调整内容。
4. 说一个案例
4.1 公司介绍
××公司当前处于稳定期发展阶段，主要提供环保设备以及环保工程的设计、施工服务。
4.2 现有薪酬激励机制
现有激励机制设立目的在于建立市场化分配体系、使个人和团队利益共享、保持关键部门和岗位的稳定，以推动公司整体战略实现。
现有激励机制依据员工岗位价值、能力和业绩贡献，将薪酬结构划分为四个部分，包含固定工资、绩效工资、奖金和附加工资。
首先，现有激励机制规定《薪酬总额》的核算情况，实行总额预算制，使薪酬总成本得到整体有效控制。
其次，对四部分工资形式给予不同的核算和流程规定。
固定工资：实行了岗位分级、分档的宽带模式进行核算，划分出“管理、支持、技术、生产、营销”5个职业通道，为不同岗位提供不同的发展途径。
绩效工资：根据不同职系设置了不同的核算标准，体现出不同岗位不同贡献不同绩效结果的差异性。
年度奖金：为薪酬总额减去所有薪酬支出后的所有余额，根据核算公式按部门、员工的核算标准进行计算发放。另外根据具体情况分别设置了一些特别奖项的奖励标准。
根据国家规定和公司特性设置了附加工资，包含保险公积金、出差住房交通通讯补贴、津贴等各项福利待遇。
高层管理人员实行年薪制。高管年薪=基本年薪+绩效年薪+超额奖金+附加工资计算。
月发放薪酬总额=基本年薪*40%/12。其他设置为风险抵押金，于第二年开始以5:3:2的比例，逐年发放。
4.3 优化建议
经过对该公司激励现状的细致调研和分析，建议从以下几个方面优化原有激励体系。
（1）关于固定工资部分
确定固定工资的依据主要为工作年限和之前的工资参考，这样的设置会给以后的核算工作带来很多不确定性，会使某些数据套不进档，只能依据经验判断进行定岗定薪。
所以设计宽带薪酬的基础是“岗位价值评估”，没有客观、科学地对岗位价值的评估，就没有薪酬设计的基石，就不能建立公平的、有说服力的薪酬方案。
建议企业内部成立评估小组，使用因素评分法，先将标杆岗位进行打分、数据处理和修正后统计出评估结果，如有必要进行二次打分，最后汇编出评估报告，以备薪酬设计之需。
（2）关于绩效奖金部分
从制度层面看，设计了绩效考核和核算标准。但所有的核算只是针对个人或者岗位的绩效评分，是为了计算每个人拿到多少奖金，而没有设计对项目、团队或者关键事件的考核。这些缺失项完成与否、完成得好坏才是对公司整体绩效产生最大影响的因素。所以，绩效奖金核算，应该提炼这一部分内容作为前置核算条件。
另外，营销序列的绩效工资直接按销售收入×提成比例的模式进行核算。此方式需要再完善，建议增加基本任务完成率、回款情况的维度后根据达标率设计对应的提成率。
（3）关于年度奖金
年度奖金为薪酬总额减去所有薪酬支出后的所有余额。这项规定的严谨性有待讨论。
如剩余部分过多，超过上级公司或某些规定的最高限额要求；如余额为负数，是否考虑其他基金填补或年度奖金取消。
（4）关于针对高层的激励
公司高层设立了年薪制，设计中风险抵押金形式的合法性和正面性有待考证。建议调整年薪制配置，可根据物质和精神双层面进行设置，基本工资＋绩效奖金＋附加奖金＋公司股权。
这样对高管实现了短、中、长期分层次、多维度的激励，起到正面、积极的作用，才能实现最优的激励效果。
（5） 股权激励
对于具备成长潜力和未来发展前景的优秀员工、公司高层可以给予股权激励，让员工有更强的归属感和责任感。
（6） 培训和发展机会
提供员工持续学习和发展的机会，包括专业技能培训、管理培训和职业规划等方面。
（7） 其他灵活福利
给予员工灵活的福利待遇，包括弹性工作制度、带薪年假、节假日福利、健康管理等。
5. 说在最后
设计公司的激励方案设计，需要三思而后行。建议思考以下几点问题。
第1、 公司的行业特征和竞争战略是什么？
第2、 能够支撑公司战略目标实现的关键部门或岗位是什么？
第3、 公司关机部门或岗位的年龄结构是怎样的？
第4、 公司的绩效管理体系或者文化的实际落地情况？
第5、 是否有充足的预算？
作者：冯雷老师，国内知名组织绩效与领导力提升架构师。如需转载，请注明出处从。
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