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话题中的情况，是典型的没有做好员工的任职资格管理，员工得不到合理的评估，无法真正晋升、加薪，再加上薪酬水平与市场脱节，最终导致新老员工倒挂的情况出现。
针对这样的情况，特别是企业已经500人了，可以梳理下晋升通道，设计下不同的序列、职级，把任职资格管理提上日程了。
我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的，以华为为例。（案例内容来源网络，仅供参考）
华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；
一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。
如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。
也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。
在做任职资格体系的同时，要同步进行薪酬体系改G，结合公司不同岗位的价值、市场薪酬行情的基础上，不同的岗位设计不同的薪酬策略—领先、跟随、滞后，然后设计各薪酬带宽、档级。
此外，新老员工可以设计不同的薪酬结构，对于老员工，薪酬的提升一定是将薪酬增量放在浮动部分，而不是固定部分，以增加薪酬的激励性；对于新员工可以和老员工不同，结合市场合理设计固定薪酬、浮动薪酬占比。
对于新员工的薪酬结构，也可以考虑同岗位工资+津贴（X年）的模式。津贴是有有效期的，即规定年薪后会取消。那么对于新员工来说，需要通过个人能力的展现，来证明自己值得这个薪资，那么X年后，光加薪就可以达到现在的工资水平。
除了上面的方法外，还有一些小方法可以参考：
1.师带徒奖励。物质、精神双重激励，由骨干老员工当师傅，带徒弟。要举办仪式、签订协议，然后给予补贴。（为什么由骨干老员工当师傅？因为要有差距，要制造竞争点，要让其他老员工也努力变得优秀。）
2.老员工可以享受单间宿舍等类似后勤福利。
3.随着司龄增加，每个月，可以享受X小时提前下班的待遇等等类似福利。
4.10年老员工奖，在年会上颁奖、给现金。
5.3、5、8、10年司龄感谢信，可以采用公司领导、部门负责人、同事写祝福语等形式。
6.以奖金来弥补薪资的不平衡，奖金往老员工身上倾斜。
7.通过2到3年的加薪来逐步解决，老员工每年涨薪幅度提升，还是那句话，最好增加到浮动薪资上。
8.设计长期激励——期权或分红计划，给与优秀的老员工公司期权，或参与额外的年终分红。
9.司龄工资，每满1年增加几百元，相当于薪资普调了，这种激励性一般，但对于员工稳定性有一定的帮助。
10.从长期动态调整入手，有意识地减慢甚至冻结同等绩效的新员工的加薪频率，同时加快加大同等绩效老员工的加薪节奏，实现“以时间换空间”，最终不管是新员工还是老员工，只要员工能力够强、业绩够优秀，自然可以匹配更高的薪酬，老员工也可以上调，但如果能力不够、业绩表现不佳，新员工也应该调降或者放弃。
在企业一定要倡导一点，要让员工明白：从长远来看，企业一定是基于能力和价值付薪。这就像经济学里说的，价值决定价格，可能有时价格会偏离价值，但最终还是会回归价值。
写在最后，对于企业来说，HR重点要把握住核心人才。一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上，是否能很好的稳定下来。
你此刻所经历的磨难，未来都会成为你的下酒菜。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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11楼 芹菜mm
确实是把握好核心的人才就好了。
10楼 飞猪1
打卡
9楼 Champagne
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。老人都是不如新人香的。
8楼 青草气息
学习啦！
7楼 法制
6楼 毛毛语
打卡学习了。
5楼 笑小小1
怎么都喜欢学华为呢，企业情况不一样，这个真不适合学。
4楼 陈伟19940423
谢谢分享。
3楼 刘思萌
老师提供的小方法还是不错的。
2楼 KXZ123456
华为可不是什么企业都能学的。
1楼 大卡
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5楼 笑小小1
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4楼 陈伟19940423
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3楼 刘思萌
老师提供的小方法还是不错的。
2楼 KXZ123456
华为可不是什么企业都能学的。
1楼 大卡
郑军军老师——
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