摘要:一、与案例相关的薪酬识点;
二、薪酬动态管理;
三、多样化薪酬
应用技巧:动态管理与多样化薪酬
一、与案例相关的薪酬识点
1、薪酬动态管理
薪酬管理有两个本质特征:薪正酬劳、动态管理
薪酬动态管理的表现在两个方面:动态结构要素、动态定薪体系。
2、多样化薪酬(篇幅原因,该部分仅做简述,下次跟大家详细解述)
与本案相关的多样化薪酬识点为:多元化的薪酬维度、灵活的支付方式。
二、薪酬动态管理
薪酬动态管理,是指:实薪是以贡献价值为依据的薪酬管理,属于可控制性薪酬、可评估性薪酬。
1、动态结构要素
在薪酬管理中,一般可以将薪酬构成要素分为:
A、基本工资:一般用于当做加班费基数;方法:劳动合同约定;与区域性劳动部门要求有关。
B、岗位工资:取决于岗位价值。
C、技能工资:一般适用于因系、事系岗位。
D、绩效工资:其价值大小,取决于组织实行绩效考核的水平。
E、各类奖金:一般用于(管理、技术)项目性奖励、非常规功绩、标志性言行、常规年终奖(月薪倍数计)、岗系岗位头标等。
F、提成体系:拟佣金制。适合于销售类岗位。
G、计件/计数工资:适合于交付类岗位。
H、经营性奖励:适合于高阶管理岗位。也可以应用于全体员工。
I、股权激励:真股权激励(四权转让)、假股权激励(期权、分红权、协议非登记等)
J、年薪制:年薪=固定年薪+津贴+效益年薪(奖金)+股票收益(包括转股收益)。
K、其他:津贴、福利等。
以上薪酬要素中,除了A、B、K外,其他均可以做到动态薪酬管理。
主要考虑对应各项薪酬要素关键技术普及性的话,一般多会建议选取:绩效工资、各类奖金、经营性奖励,作为动态薪酬的主设计要素。
若是标志类岗位,如销售,可以选择提成体系作为动态薪酬的主设计要素;交付类,可以选择计件/计数工资作为动态薪酬的主设计要素;(交付类岗位,不仅仅是指“操作员”,如某些平面设计师、人才中心等,也可以适用。)
题目中提到“素质高端的人才”、“高端岗位”(这两类表述,不一定是同一群人),因为我们不知道具体的岗位(岗属、层级、职能范畴),我们现假定该类岗位为“经理级”以下或接近“经理级”水平。假定依据词汇:
A、“一批素质高端的人才”中的“一批”:太高阶岗位,一般不会有“一批”的需求。
B、“用人部门”:太高阶岗位,多是广边中界,或中边深界,多为一岗一编,除非规模很大的企业,或是人系滥用虚衔低岗的企业,否则,一般很少会称呼所任场景为“用人部门”。
(为了更贴合方案设计实际,尽量做到设计精准,咱们不得不花时间假设,请大家谅解)
对于“经理级”岗位,我们可以采用:各类奖金、经营性奖励。(“绩效工资”虽然常用,但真正精于绩效管理的企业较少,若本题企业擅长绩效管理,该问题便可以解决了一半。因此,我们再假定“绩效工资”未能发挥其应有的动态作用,或是该企业未实行绩效管理。)
经营性奖励,一般是以“利润”作为核算基数,以年度作为核算节点的。考虑到,题目中所表达的意思:薪酬难有竞争力。那么,不可控的“利润”(公司说了算),和太长的核薪时点(年度),很可能对候选人难以产生一定的激励性。
至此,依题目场景所述(包括假设),最可能发挥作用,能够实操、驾驭的动态薪酬部分便只有:各类奖金。
奖金的设计,同样是与岗属、岗位有关的,因题目中没有说明,咱们只能以一些案例节选展示说明它的形式了。大家可作参考。
以下内容节选自:B类需求案例实施《内控管理改善精选项目包》
(1)、部室级:管理项目性奖金:
项目类型:销售管理模块。
项目模块:客户结构性改善计划。
项目内容纲要与说明:
【客户结构性改善计划】:
公司在客户结构上,属于或处于“大客户+零散户”的模式。“大客户”具备需求量大、相对稳定、信誉度高等优势,但占比营业额过高,也同样会被客户高度牵制,甚至说:“公司的生死,直接取决于主要大客户的订单”都不为过。公司初始期采取此类战术是具备合理性的,但在发展期、市场波动期、结构性危机期,单一组分、大客户主权的模式,对企业则是致命的弱点。因此,尽早正视、并及时着手布局多类型、多体量客户,是刻不容缓的。
《客户结构性改善计划》的制定,需要总经理的认可和支持,同样需要我们从长期、短期利益,销售团队结构调整,激励方式方法等多个方面做出改变,并在各类资源上,给与倾斜。
《精度需求画像》、《客户需求量表(库)》、《客户(X)资源精度管理办法》、《成交辅导手册》、《优秀销售团队的标准》,均可在此项目中,发挥出各自的价值。
【成果/载体】:在执行过程和阶段性总结中,我们需要定期做出反馈,完成《客户结构性改善对比报告》。
【项目价值】:
a、改善客户结构分布,增强公司市场抵抗能力,为公司发展或经营危机,创造应对机会和条件;
b、客户结构分布的改善,既符合公司经营的长期利益,也是销售团队多样化建设的天然机会,多样化的销售团队,同时也有利于人才梯队的建设,和业务转型的优势;
c、客户结构分布的改善,也同样会对技术、交付有一定的影响,压力和机会同样并存。
项目周期(参考):3-6个月;
主导部门:销售部;
辅助部门:运营部。
项目难度评级:★★★☆☆
(2)、岗位级:技术部分-技术突破奖励
a、项目描述:自然年内(1月1日至12月31日),在所辖技术开发、实施项目中,做出突出贡献的员工,将授予“技术突破手”称号。
b、达成条件:
c、技术突破:在某个产品核心功能上,完成了技术突破;或在某个技术模块的实现路径方法论上,实现突破。突破成果,可以体现在功能明显提升,或开发效率明显提升,两个维度。
d、贡献评价:其贡献程度的确定,以及是否符合参评条件,由评审小组进行综审后确定。
e、激励办法:授予员工“技术突破手”称号;奖励现金2000元/次;
f、激励频次:该项激励建议长期执行;
2、动态定薪体系:宽带薪酬
宽带薪酬,隶属于“薪酬系统-薪酬体系-薪酬工具”部分,宽带薪酬本身就具备极强的动态管理特征,其在定薪、实薪方面都能发挥出很强的作用,同样属于可控制性薪酬、可评估性薪酬。
关于宽带薪酬部分,之前咱们讲过许多次呢,也有对应的课程,大家可以回顾以前的分享或课业,这里咱们多选几个案例展示给大家,希望有所帮助。
案例1:
案例2:
案例3:
案例4:(抱歉,这个图太大了,大家凑合看看样式吧)
三、多样化薪酬(篇幅原因,该部分仅做简述,下次跟大家详细解述)
1、多元化的薪酬维度
A、主观精神:职业成就感、挑战与成果、承诺与责任感等;
B、客观感受:友谊与情感、舒适惬意的环境、弹性灵活的工作时间等。
C、社会价值:社会地位、职业成长、个体价值实现等;
D、五维薪酬:物质型、荣誉型、身份型、权力型、自由型。
2、灵活的支付方式
A、支付对象:可以采取“群体(团队)付薪”(与“各类奖金设计”配合使用)与“个人付薪”相结合的方式。
B、支付周期:月付薪(常规薪酬部分)+季付薪(各类奖金部分)+年付薪(自定义选择)
C、支付时间:预期薪(激励)、现期薪(正常)、延期薪(约束)。(参考前期薪酬设计与实施的激励性,再权衡利弊,自定义)
6楼 风语者485
不是在回答提问呀~
11楼 喵喵宝宝
感谢分享
10楼 林诗音70223
应聘者的薪资远远超出公司预算范围,用人部门觉得可用的人选,老板又看不上。现在的问题是:薪资预算不可能再增加了,老板也不愿意降低标准...
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今日限免
9楼 mangazi
可以把浮动工资占比设置更高些。
8楼 cfloveww
哈哈哈,太高阶岗位一般不会有太多需求,正解!
7楼 yukexiyun
打卡
5楼 飞猪1
谈招聘,怎么说到薪酬上去了?
4楼 安靜旳過
打卡
3楼 旺福
老师是用心在分享
2楼 吾道非常道
如果这个岗位确实需要老板要求的素质的话,那么人力资源部门不是神仙,不是什么问题都能解决的,其实大多数公司之所以做不大或者倒闭,主要原因都是老板。
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注!