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从老板的角度,是希望用最少的钱来达到绩效考核的目的,而从员工的角度,是希望用更高的绩效达成率换取更多钱。两者站的角度不同,自然所期望的不同。所以,领导站在老板的角度,自然会认为你的方案轻考核重激励。从员工的角度来说,既然公司给的绩效方案是个人要完成200万的销售额就算达标才能发绩效奖金,那员工自然按要求完成200万销售额就好了,不会想250万,300万的销售额。员工是不想被考核的,但既然老板要考核,那老板考核什么,员工就按要求的考核内容做就好,不会做超出考核要求定的标准。其实,无论是员工还是老板,两者之间在绩效管理中不是对立的,是可以实现双赢的,需要从三个维度进行绩效激励:
一、按实际完成率发绩效奖励。
举例来说,销售部门公司给每个销售员的的任务是每月销售200万,按1%提绩效奖金,但如果当月低于200万的销售任务,则按实际达标率来提绩效奖金,当月高于200万的销售任务,则按实际高出比例来提绩效奖金,销售完成率低于60%没有绩效奖励。张三这个月销售没有完成,只完成了120万,也就是完成率是60%,那只能按1200元发绩效奖励。而李四这个月超额完成了公司定的销售额,达到300万,那么李四拿到的绩效奖励是3000元。按实际完成率发绩效奖励,就是各凭本事了,完成率高则拿的绩效奖励就高,完成率低则拿的绩效奖励就低。后勤部门因为没有销售部门具体的销售额来进行考核,但可以按KPI绩效考核做进行,比如后勤部门每个岗位都设5项重点考核内容,每项考核由20分,合计是100分,并有几个加分项,不在重点考核范围内,考核打分得到100分,后勤部门人员各奖励500元,低于100分,按实际得分发绩效奖励,超过100分,按超出比例进行奖励,得分低于60分没有奖励。
二、按排名做额外激励。
按排名做额外激励,会增加企业的成本,但可以激励大家去创造更大的业绩。举例来说,销售部门除了日常的绩效奖金以外,还有每季度一次的销售排名奖励,即三个月销售部门人员销售额进行汇总,个人销售额排名第一的奖励2000元,排名第二奖励1000元,排名第三奖励500元。通过按排名做额外激励,销售部门人员就会有竞争和比较,这种竞争会调动销售人员的销售积极性,主动去寻找和开发潜在客户,这对于企业来说,会拉动销售增长,员工也能从中拿到一定的奖励。后勤部门也可以按排名做额外激励,后勤部门人员每月绩效考核得分会存档,每季度一次进行排名评分,绩效考核总得分第一名的,奖励1000元,第二名奖励500元,第三名奖励300元。
三、年终利润分享激励。
年终奖对于很多员工来说,这是一年到头辛苦工作的一个年度奖赏。对于企业来说,企业从利润中拿出一部分钱作为奖金分发给员工,也是对员工一年下来辛勤工作的一种肯定。但前提是企业有赚钱,如果企业亏损,工资能正常发都不错了,就谈不上年终奖了。年终利润分享激励一般分为两部分,一部分是按各岗位的工资做的“13薪”,另一部分则是评优奖励。按各岗位的工资做的“13薪”,是根据年终奖标准基数乘以在职月数,而年终奖标准基数,可以根据岗位级别来定,也可以根据岗位月平均基数来定。这时候,员工比的就是岗位级别、工资高低和在职时间长短了。评优奖励是以年度形式,开展优秀员工、优秀团队、销售明星、技术创新等项目进行评优评先进,不同评优项目有不同的评选标准,会组成一个评选委员会,评选委员会里面会有组长、副组长和组员,成员由企业总经理、HR负责人、各部门负责人担任。评选委员会根据评优标准和项目,对所有候选人进行综合评估,并召开全体员工会议进行投票,最后敲定各奖项的最终名单,在企业年会的时候进行颁奖。年终利润分享激励,可以让员工和企业有一个捆绑,员工的奖金是从利润中来的,只有企业赚钱了,员工才能得到奖励。
其实,绩效管理就是企业一种投资行为,既然是投资,肯定需要投入本钱,没有本钱的投入哪里来的投资回报?当企业绩效考核方向明确了,激励也到位了,那么企业和员工的思想和行动也就一致了,员工工作积极性才能被激发出来,企业绩效方案也才能落地。只以考核为主、没有激励的绩效考核就是一张废纸,更别谈落地了。从绩效管理的角度来看,考核是实现激励的前提,激励是发挥考核最大化的工具,两者紧密联系,又相互影响,共同支撑起企业绩效管理体系的大厦。
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年终奖最不好分,所以常常要保密~
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考核方式选对了,激励性自然就有了
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