【专业建议：如何提高各岗位的协同性？
最近在学习“组织发展”相关的内容，看到这样一句话：效率不再来源于分工，而是来源于协同。
结合工作实践，也有所感触：分工越细致，对协同的要求就越高。协同性不足，不但效率受影响，还常常因大家想法不一，导致产出和预期不一致，比如产品经理想要A，开发出来的功能却是B。
想问问老师们，HR该如何提高各岗位的协同性？】
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【摘要：本文第一部分分享了提高各岗位协同性的大前提是把组织各相关流程梳理清楚，只有这样在处理问题的时候才能把主责、协同分清；本文第二部分分享了可以用于提升协同性的管理工具。】
一、流程梳理要先行：
协同是指不同岗位之间建立良好的沟通机制和团队合作精神，通过相互协作、相互理解、互相支持和帮助，共同实现组织的目标的过程。
想提高不同岗位的协同性，那就要先从梳理清楚组织内部各业务流程入手，只有把这个大前提做好，公司不同部门、不同岗位之间才有可能明确在某业务流程中的不同分工、明确主责部门、协同部门，有可能实现高效协同。
如果让人力资源部作为牵头部门来做流程梳理工作该如何进行呢？
首先，获得公司领导支持。
任何管理的推进或举措，要想提升成功率，最好得到公司领导的支持，得到来自公司领导的支持之后，就相当于有了“尚方宝剑”，这样也好让业务部门接下来配合人力资源部的工作。
其次，行动要有行动方案。
为了提高行动的成功率，除了获得公司领导的支持之外，人力资源部门最好还要撰写一个“行动方案”——通过方案把提升协同性的目的、意义、分工、计划、举措、资源支持等写清楚，然后上报公司领导，拿到公司领导在“行动方案”上的白纸黑字的批复，那才能把公司领导的支持做实，当然，这是撰写行动方案的作用之一。
既然有了作用之一，那作用之二是什么呢？那就是行动方案的真正作用——人力资源部实施组织各岗位协同性的行动指南。
题主可能还会问，那有了二，还有三吗？当然有三了，哈哈，那就是通过行动方案向公司领导获取或有资源支持——俗话说“会哭的孩子有奶吃”，咱人力资源文明人，不用哭，一纸报告来要资源它不香吗？
最后，行动细节记心间。
不管题主所在人力资源部准备如何来梳理流程，我必须要给题主提醒的一点是——人力资源部对于人力相关流程在公司内部是专家，但是业务部门的流程还是要交由业务部门来梳理为好，人力资源部在梳理流程的组织工作过程中的工作原则就是组织、协调、汇总作用。
除了把握好人力资源部在梳理流程工作的原则这个细节之外，人力资源部把握的另一个细节就是工具提供——人力资源部可以提供相关流程表格供业务部门填写，这样便于人力资源部未来的汇总、上报。
最重要的细节，也是最容易出魔鬼的细节就是——不要以为汇总完各业务流程就是梳理工作流程的结束，还有一个环节——那就是按照题主所在公司的审批流程向公司领导们上报人力资源部在业务流程方面的阶段成果，待公司领导正式批复之后，这个流程组合文件方可投入下一步应用。
Tips1：梳理公司业务流程不是想象中的“开开动员会、发发表格、汇总流程”这样简单，需要统筹考虑并注意细节，当然，这个工作逻辑同样也适用于其他类似的人力工作，思路供题主参考，业务流程得到公司领导批复之后就可以投入到下一步应用过程中。
Tips2： 业务流程梳理出来，有什么作用呢？对于提升岗位之间协同性而言，最重要的作用就是可以在业务流程上分清主责部门/岗位、协同部门/岗位，分工明确、责权清晰，可以说流程上的各个部门都是“一条绳上的蚂蚱”，想推脱责任？呵呵，一个也别想跑。
二、协同工具应跟上：
业务流程梳理完毕，业务流程上下游的不同岗位就俨然成了“命运共同体”，题主以为这样就能提高协同性了？那只能说题主想得太简单，接下来，还要给业务部门提供可供提升协同性的管理工具。
鉴于题主在题干中对公司的内部管理情况交代的并不清楚，因此，我只能假设贵司管理的硬件设施水平，根据不同的管理硬件设施水平，来提供相应的管理工具。
第一种，既没有OA也没有内部管理软件，协同表单可应用。
如果题主公司既没有OA也没有内部管理软件，那协同表单是可以考虑的提升岗位协同性的管理工具。
比如《工作协作单》，由工作发起部门填写，按照流程梳理表单的情况把主责部门/岗位、协同部门/岗位填写好，报请发起部门主管副总或副总裁，然后《工作协作单》跟着工作流程中的主要工作按照工作流在不同部门间流转。
如行政部要采购一批办公家具，需要走招投标流程，行政部按照公司流程填写《工作协作单》，主责部门为招投标部，监察部、法务部为协同部门，确定完中标供应商之后，《工作协作单》流转回行政部，接下来就是行政部为主责部门的与供应商签约的流程了。
第二种，公司已经建了OA。
纸质版的《工作协作单》上线，电子化，比如行政部要采购一批办公家具，那就不需要填写线下表单，而只需要在OA系统上发起“招投标流程”，发起同时，按照公司的相关流程梳理结果点选招投标部、监察部、法务部加入流程，招投标部门为主责部门，其他部门为协同部门。
第三种，公司特定管理软件应用。
现在市面上可以在组织内部开展内部协同的管理软件有很多，如何选择、应用，那就看软件是否可以满足题主所在公司的协同应用场景。
以上是我可以想到的正式的协同管理工具，除此之外，还有什么措施可以提升岗位之间的协同性呢？
题主所在公司人力资源部还可以通过定期的团队培训、交流和共同解决问题的方式来促进团队成员之间的相互理解和信任，从而提升不同岗位间协同性。此外，建立一个良好的工作氛围，鼓励员工积极参与团队活动和社交活动，也可以提高协同性。
其次，为了加强团队的统一性和凝聚力，可以制定共同的目标和计划，以确保所有团队成员都在同一个方向上努力。
最后，建立一个开放的反馈机制，让员工能够在工作中提出问题和建议，也可以促进团队成员之间的相互理解和信任，从而提高协同性。最重要的是，题主所在公司各级领导者应该为员工树立榜样，以身作则，积极参与团队工作，鼓励员工互相支持和帮助，共同追求团队的成功。
Tips3：提升不同岗位间的协同性的可以有我提到的正规的管理工具，这是加强组织协同的“硬”的手段，当然定期团队培训、建立良好工作氛围、制定共同目标和计划、创立开放反馈机制等也是可以提升岗位协同性的举措，这是加强组织协同性的“软”的手段。要想提升组织协同性，不妨两手都要抓、两手都不放松。
上榜得茅豆
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7楼 西京人事
老师谈到了流程协同、工具协同
丛晓萌
@西京人事：提升组织协同性的方法，第一步，梳理业务流程，第二步，提供协同工具，最后再加上文末提到的协同工具来提升组织协同性。
11楼 招聘200名普工
协同应该从机制上入手，不过这也确实是一个缓慢的过程~
丛晓萌
@招聘200名普工：机制是什么？做HR的要清楚才行~
机制、工具都有了，这个过程就会很迅速，不会跟你想象的那么缓慢，毕竟我经历过~
10楼 1985gavin
流程！
丛晓萌
@1985gavin：对，流程不清楚，那何谈协同~
9楼 伊遥
我公司就有这样的问题，看在眼里，急在心理。
丛晓萌
@伊遥：着急是没用的，想改变必须要有可行的行动方案+行动~
8楼 820123820123
是不是和人也有关系？有些人协同性就是不足，喜欢单干~
丛晓萌
@820123820123：你有流程就没有问题~
6楼 hktian
打卡
丛晓萌
@hktian：欢迎~
5楼 杏子201
谢谢分享。
丛晓萌
@杏子201：不客气~
4楼 和田
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丛晓萌
@和田：欢迎~
3楼 S_1332766986
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@S_1332766986：欢迎~
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@盛双印：欢迎~
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丛晓萌
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