【专业建议】如何提高各岗位的协同性？

我们在组织内部常常会犯一个错误就是形成部门墙，还有一个错误是通常所说的“屁股指挥脑袋”。这两个问题出现的原因就是不能调整局部利益和整体的利益，这也是协同之间最大的难题。

组织架构的调整能解决一部分协同问题。随着企业发展，扁平化的组织结构意味着各部门之间的协同需求更多，经常形成一对多或多对多的局面，这种状况下，协同就容易乱成一锅粥。为了解决协同的问题，我们采用了条线化的组织结构，原来的三十多个部门划分为5个条线，这样就分为条线内协同和条线外协同，协同的频率降低了，效率提高了。

很多公司岗位职责都有一句非常经典的话：完成领导交办的其他工作。这句话看似面面俱到，实际上差不多也是废话。这种状况会导致临时工作非常多，临时工作一多，心理就不平衡；心理一旦失衡，协同肯定出问题。

有些公司的岗位职责就是流水账，工作都描述不清，怎么可能分工明确落实到位？如招聘，仅依据负责公司的全面招聘，这能行吗？至少把职责和工作任务写出来吧，你是组织、配合还是参与？尽量都写出来。写都写不出来，还怎么指望部门之间配合到位？

以上这些只是硬件，实际上很多公司虽然组织架构很先进，岗位职责也很完整，但依然困扰于团队协作，为什么？

因为部门之间彼此不信任，没有形成协同的价值取向。在很多研发公司，销售部和研发部的协同非常困难，甚至经常处于对立状态，为什么？因为公司内部缺乏协同的文化。

很多时候企业都是在鼓励竞争，竞争就有利益之争。这种氛围必然会弱化协同，因为没人会在乎集体利益，更看重局部利益，或者说个人利益。

为什么很多医院实行首问负责制，说到底还是协同不到位。我们不能用强制命令掩盖协同不利的短板，而是应该培养全员协同的习惯。

有了理念，没有工具，也等于零。在内部，如果信息不对称，谈何协同？所以一个企业如果要形成协作的概念和效应，必须要有一个技术平台，通过数字技术，让协同更具可能性，让协同成本更低、效率更高。

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几乎所有的组织都是用分工来提高作业效率，用分权来提高组织效率。而组织系统实际的运行效率如何，还必须依赖于组织分工分权后的协同和合作，尤其是那些大规模的、复杂的任务和组织。

从理论上来说，高效的协同，需要做到以下几个方面：

1.合理的组织架构，科学的岗位分工

2.明确的职能职责，健全的流程体系

3.完善的考核标准，对等的价值回报

4.共同的目标愿景，畅通的沟通渠道

感觉说了很多，又感觉什么都没说；感觉说的很对，又感觉有什么不对......

那从实操的角度，我们先看看什么是协同？

一个网友说的很经典：协同就是让所有人向着同一个目标狂奔，并妥善解决奔跑过程中的合作问题。

这里有两个关键点，一个是“目标聚焦”，一个是“顺畅合作”。

“目标聚焦”很好理解，就是我们的绩效管理，BSC、KIP、OKR等等，大家对齐共同的目标。中高层每月、每季度对齐目标；执行层每日、每周对齐目标。

而做好目标管理，大家都知道，不仅要抓结果，还有做好过程的把控。其中，过程指标不但要每周看，而且要每天看，要养成习惯。有些管理者是只看结果不管过程；有些管理者天天盯过程，把结果指标忘了。两者都是大问题。

接下来就是“顺畅合作”，首先这涉及到信息化工具的辅助。

1.沟通协同：一般通过飞书等即时通讯软件来实现。

2.日历协同、会议协同：这里是指全员、尤其是管理者要做到日历公开，只要空白的时间段，就意味着可以预约会议，减少协调成本；其中会议可以通过腾讯会议、钉钉、飞书等实现随时随地沟通。

3.文档协同：一般通过石墨文档、飞书文档、wps等共享文档实现高效协同。例如：我们的招聘跟进表是通过WPS进行共享，大家可以随时随地填写和看到招聘的整体进度，减少沟通成本，提升协作效率。

其次，要打造协同文化，作为管理者要每周、甚至每天关注：在团队内，是否有影响协同效率的事情正在发生？哪个组织、哪个人阻碍了协同效率的提升？团队成员是否因为缺乏大局观，影响了更大组织目标的达成......

要公开表扬、鼓励协同做得好的组织和个人；对影响了协同效率的组织、个人私下进行批评、沟通。

有需要的话，也可以在公开场合进行批评，这样团队很快就会知道你想要的是什么：我要组织成功，我要大家有大局观。

最重要的是，一定要花心思去关注团队的协同情况，这里没什么捷径。管理者可以每周（有时候是每天）问团队：有没有问题需要我解决？有没有意外情况？

再次，协同文化打造的本质是透明、信任。

拿字节跳动会议举例：

他们开会前 10 分钟，将会议内容同步在共享文档里，参会者共同修改，对文档进行评注，然后大家一起过文档内容，效率真的提高了很多。

但这样做有一个前提：信息是高度透明的，所有人都知道目标是什么、会议材料是什么，这样才能在共享文档上做有效修改。如果你连目标都不知道、项目背景都了解不足，还怎么修改，怎么协同？不够透明的信息，最终都会花掉团队更多的时间成本。

无论是目标还是必要信息，越透明，大家的思想就越容易对齐，协同效率就越高。

那么，在实现信息透明中，很重要的一点就是“问题必须及时暴露”。

将一般的信息进行同步，这很好做到，但是你会将坏消息主动同步给领导吗？答案是不一定，而不同步的可能性更大，起码不会立即同步。

但这些问题才是高效协同最重要的部分：及时暴露问题，才能及时解决问题。一方出了意外，导致整个项目组都阻塞住，这是严重的协同问题。

所以说，这就涉及到很重要的一点，也是目前对人力资源管理中绩效管理模块的挑战。那就是容错性，这也是当下OKR开始盛行的原因之一。

要想问题及时暴露，则要给予员工安全感，让大家不至于因为一个错误或者是失误，直接导致绩效指标的大幅扣分，或者其他惩罚。

因此，要允许犯错、试错，不以指标决定绩效评分，最终以客观复盘情况决定绩效。一项高难度的任务，即便结果不尽如人意，只要复盘时说得通透，一样能在绩效考核中拿高分。

这样大家才有成长的空间，才愿意去冲击更有挑战的目标，也才愿意及时暴露问题。

人生没有固定的轨道,无论你选择怎样的方式生活,只要内心强大,都可以很精彩。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       一个组织发展的好坏关键在于组织的灵活性及协同性，为什么很多组织在创立之初，都能够快速的响应，能够快速的解决问题，不是老板或者元老比我们要聪明多少，其实关键点在于反应迅速，能够有效的抢占先机。随着公司的发展，各部门的健全，各职能的完善，导致一个审批流程可能需要一天时间或者更长的时间才能决断，往往很多时候就失去了先机。

        效率的快慢是由理念思维、管理、人的素质等等决定的。那么如何影响的了，接下来做个简单的分析：

        1、管理。管理因素包括管理模式、制度、技术、流程，以及组织结构、决策行为、领导风格、沟通方式、组织文化等。美国管理学家彼得·德鲁克曾指出不同的文化传统造就了不同的管理，不同的管理又深刻影响了不同国家及人们的工作效率。一个组织的管理采用何种方式，对于我们的工作效率起着至关重要的作用。以致于很多企业开始调整组织架构，比如由直线式管理调整为扁平式管理，由传统公司模式调整为事业部制，其实目的就在于下放管理权限，让高层管理者有更多的自主权，避免一言堂，导致效率低下，减少部门壁垒。随着组织的逐步发展，很多已经变得臃肿，导致很多管理层形成了不求有功但求无过的想法，以致于在决断的时候，变得优柔寡断，缺乏冲劲。遇到问题点各部门推卸责任，导致事情很难推进，工作效率低下。

        2、理念思维。所谓理念思维，包括价值理念、心智模式、思维方式、传统习惯、制度文化等。有一则故事是这样讲的：关于一个星期是从礼拜天开始，还是从礼拜一开始的观念差异，就代表了不同的价值取向和管理取向。如果我们秉持“一个星期从礼拜一开始，经过礼拜天的休息，再到礼拜一”的循环观念，那么就意味着人一生或所有的相关周期是“工作—生活—工作”的循环模式，生活或休息只是为了更好地工作；相反，如果我们认为一个星期是从礼拜天开始的，则是“生活—工作—生活”的循环模式，人一切行为的起点是生活，终点或目标也是生活，而工作只不过是为了更好生活的一种必要手段而已。当人形成了不愿意承担责任，力求自保，而不愿意冒进的想法时，面对重大决策，就会形成不求有功但求无过的想法。导致各部门沟通不顺，形成壁垒强，长此以往就会导致工作效率低下。

        3、人的素质。人的素质包括敬业、忠诚、认真、进取、努力、刻苦、奉献等品格精神，也包括知识、技能、经验等胜任能力，还包括团队合作、沟通、学习、习惯等相关特性。人力资源管理及其胜任特征领域的研究表明，人的素质对工作效率具有巨大影响。一个具备相关胜任能力和良好合作特性的团队，其工作效率往往事半功倍。对于员工来讲，只是为了一份生存的工作，不可能像老板一样愿意付出，因此在不伤及自己利益的前提下，多少不会愿意付出更多。

       对于组织而言，协同可能会提高工作效率，但是关键的还是在于不能墨守常规，敢于跳出舒适圈。一个企业要不断的发展，就不要不断的创新，创新的前提是有新鲜血液的注入，因此面对新业务的时候，我们更多的是要转变想法，而不是一成不变。

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       三茅最近打卡的课题越来越宏大，协同这样的课题可以用一本书的篇幅来论述。我们此处收敛一下，提炼要点，总结起来，笔者认为提高岗位的协同性，从大面上来说需要从至少三个方面入手：构建文化理念层面的拉力，提升制度流程层面的推力，细化执行层面的工具力。

       一、构建文化理念层面的拉力

       1、协同不足源自利益的不统一和文化的不融合。大家仔细观察和感知一下，公司里的协同不足原因有哪些？可能有个人的懒惰，自扫门前雪的传统，领导的不支持，绩效考核关注点集中在部门主要指标上等，但是究其根本，最底层的原因无外乎就是利益的不统一，还有文化上的不融合。这两个点即是我们常说的物质文明和精神文明，天下熙熙皆为利来，每个人都要为了自己的利益着想，所以利益不统一很难让员工力往一处使；而文化氛围上的隔绝导致员工之间的距离感明显，也很难让大家人人争当雷锋，心往一处想。

       2、解决的答案就是构建文化理念层面的拉力。笔者在之前的文章中多次强调了“理念-制度-行为-结果-评价-应用”的思考逻辑（HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)），应用到此处，我们首先还是要从文化理念上入手。那具体怎么构建拉力呢？有了上一段的分析，我们已然找到了方向。

       （1）、一方面公司需要打造平等、坦诚的文化氛围，促使员工之间的能够实现“心‘的交流，真正融合在一起。具体动作可以有开放式办公，打破物理世界的藩篱；部门间，小组间交叉团建，实现脸和脸的熟悉；领导者身体力行，带头在公司践行平等、坦诚的理念，少一些强权，多一些分享和坦诚，久而久之公司都会形成这样的氛围，别以为这只是嘴上说的漂亮话，笔者曾经就经历过这样的公司，只能说在这样的公司工作真的不心累，大家都很坦诚，有什么需要别人支持的工作，大家一般也都会积极响应。

       （2）、另一方面开展目标共识，统一利益。具体做法可以是月会上全员对齐公司级目标，了解其他部门目标，说明各部门目标之间的关系和最终整体结果对全员的影响，使员工了解个体和组织，局部和整体之间利益攸关的格局关系（真别以为目标对齐无用，听一次可能左耳朵进右耳朵出，听N次可能就是肌肉记忆，条件反射）。

       二、提升制度流程层面的推力

       在文化理念层面形成拉力之后，我们还需要提升制度流程这一层面的推力。具体的做法可以有：

       1、分工，还是分工，建立明确的分工，杜绝真空地带。别以为分工无用，一切协同的前提还都是在各个流程有人负主要责任的前提之下，试想如果没有分工，或者分工不明确，就是大家再怎么协同也都是一盘散沙，这是主次的问题。

       2、权责体系。这是与分工相对应的，公司要形成完整的权责体系，每个人的角色都需要清晰，哪些是自己的职责、权力，可以自己决策；哪些是权责之外，需要请示上级决策；这都是管理中最基本的颗粒度问题。

       3、制度设计上推动协同。具体如绩效制度中，个人晋升发展，年终奖金分配等制度中都应该纳入协同导向，比如组织绩效或个人绩效中可以涉及一个权重分值专门给跨部门协同等，进行推动。

       三、细化执行层面的工具力

       前面两部分论述了文化理念层面和制度流程层面的拉力和推力，按照“理念-制度-行为-结果-评价-应用”的思考逻辑，后面就来到了执行的层面。这里我们需要解决具象的问题，从实操的层面来说，笔者建议可以进行以下三方面的工作。

       1、做好异常沟通和冲突管理。在日常的工作中难免有员工或部门间的异常沟通甚至冲突事件，做好这方面的管理，公司需要在文化理念和制度流程两个维度的指导下进行决策，及时疏导，积极引导，并做好案例分析，进行分享。

       2、组织定期的”拆墙“行动。拆墙即拆除部门间，员工间的墙，让大家彼此接近。拆墙行动有专门的工具方法论，本文不展开叙述，后期如有机会可以专门论述。

       3、开展协同工作坊。最终我们的实操方案还是要响应最开始的文化理念维度，这里我们可以借用U型理论里面的”场域’方法，组织集体活动，例如集体冥想等，深层次下潜觉察，最终自然流现形成共识结晶，再具象到行动中去，感兴趣的伙伴可以看看此书，定会受益。（本文完）

       关于我们HR思考的逻辑和方法，还可以阅读：

       关于HR思维逻辑：工作锚点

       关于HR思维逻辑：黑白灰箱思维

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      【专业建议：如何提高各岗位的协同性？

       最近在学习“组织发展”相关的内容，看到这样一句话：效率不再来源于分工，而是来源于协同。

       结合工作实践，也有所感触：分工越细致，对协同的要求就越高。协同性不足，不但效率受影响，还常常因大家想法不一，导致产出和预期不一致，比如产品经理想要A，开发出来的功能却是B。

       想问问老师们，HR该如何提高各岗位的协同性？】

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     【摘要：本文第一部分分享了提高各岗位协同性的大前提是把组织各相关流程梳理清楚，只有这样在处理问题的时候才能把主责、协同分清；本文第二部分分享了可以用于提升协同性的管理工具。】

      一、流程梳理要先行：

      协同是指不同岗位之间建立良好的沟通机制和团队合作精神，通过相互协作、相互理解、互相支持和帮助，共同实现组织的目标的过程。

      想提高不同岗位的协同性，那就要先从梳理清楚组织内部各业务流程入手，只有把这个大前提做好，公司不同部门、不同岗位之间才有可能明确在某业务流程中的不同分工、明确主责部门、协同部门，有可能实现高效协同。

      如果让人力资源部作为牵头部门来做流程梳理工作该如何进行呢？

      首先，获得公司领导支持。

       任何管理的推进或举措，要想提升成功率，最好得到公司领导的支持，得到来自公司领导的支持之后，就相当于有了“尚方宝剑”，这样也好让业务部门接下来配合人力资源部的工作。

       其次，行动要有行动方案。

       为了提高行动的成功率，除了获得公司领导的支持之外，人力资源部门最好还要撰写一个“行动方案”——通过方案把提升协同性的目的、意义、分工、计划、举措、资源支持等写清楚，然后上报公司领导，拿到公司领导在“行动方案”上的白纸黑字的批复，那才能把公司领导的支持做实，当然，这是撰写行动方案的作用之一。

        既然有了作用之一，那作用之二是什么呢？那就是行动方案的真正作用——人力资源部实施组织各岗位协同性的行动指南。

        题主可能还会问，那有了二，还有三吗？当然有三了，哈哈，那就是通过行动方案向公司领导获取或有资源支持——俗话说“会哭的孩子有奶吃”，咱人力资源文明人，不用哭，一纸报告来要资源它不香吗？

       最后，行动细节记心间。

       不管题主所在人力资源部准备如何来梳理流程，我必须要给题主提醒的一点是——人力资源部对于人力相关流程在公司内部是专家，但是业务部门的流程还是要交由业务部门来梳理为好，人力资源部在梳理流程的组织工作过程中的工作原则就是组织、协调、汇总作用。

       除了把握好人力资源部在梳理流程工作的原则这个细节之外，人力资源部把握的另一个细节就是工具提供——人力资源部可以提供相关流程表格供业务部门填写，这样便于人力资源部未来的汇总、上报。

        最重要的细节，也是最容易出魔鬼的细节就是——不要以为汇总完各业务流程就是梳理工作流程的结束，还有一个环节——那就是按照题主所在公司的审批流程向公司领导们上报人力资源部在业务流程方面的阶段成果，待公司领导正式批复之后，这个流程组合文件方可投入下一步应用。

        Tips1：梳理公司业务流程不是想象中的“开开动员会、发发表格、汇总流程”这样简单，需要统筹考虑并注意细节，当然，这个工作逻辑同样也适用于其他类似的人力工作，思路供题主参考，业务流程得到公司领导批复之后就可以投入到下一步应用过程中。

       Tips2： 业务流程梳理出来，有什么作用呢？对于提升岗位之间协同性而言，最重要的作用就是可以在业务流程上分清主责部门/岗位、协同部门/岗位，分工明确、责权清晰，可以说流程上的各个部门都是“一条绳上的蚂蚱”，想推脱责任？呵呵，一个也别想跑。

      二、协同工具应跟上：

      业务流程梳理完毕，业务流程上下游的不同岗位就俨然成了“命运共同体”，题主以为这样就能提高协同性了？那只能说题主想得太简单，接下来，还要给业务部门提供可供提升协同性的管理工具。

        鉴于题主在题干中对公司的内部管理情况交代的并不清楚，因此，我只能假设贵司管理的硬件设施水平，根据不同的管理硬件设施水平，来提供相应的管理工具。

       第一种，既没有OA也没有内部管理软件，协同表单可应用。

       如果题主公司既没有OA也没有内部管理软件，那协同表单是可以考虑的提升岗位协同性的管理工具。

        比如《工作协作单》，由工作发起部门填写，按照流程梳理表单的情况把主责部门/岗位、协同部门/岗位填写好，报请发起部门主管副总或副总裁，然后《工作协作单》跟着工作流程中的主要工作按照工作流在不同部门间流转。

        如行政部要采购一批办公家具，需要走招投标流程，行政部按照公司流程填写《工作协作单》，主责部门为招投标部，监察部、法务部为协同部门，确定完中标供应商之后，《工作协作单》流转回行政部，接下来就是行政部为主责部门的与供应商签约的流程了。

        第二种，公司已经建了OA。

        纸质版的《工作协作单》上线，电子化，比如行政部要采购一批办公家具，那就不需要填写线下表单，而只需要在OA系统上发起“招投标流程”，发起同时，按照公司的相关流程梳理结果点选招投标部、监察部、法务部加入流程，招投标部门为主责部门，其他部门为协同部门。

        第三种，公司特定管理软件应用。

       现在市面上可以在组织内部开展内部协同的管理软件有很多，如何选择、应用，那就看软件是否可以满足题主所在公司的协同应用场景。

       以上是我可以想到的正式的协同管理工具，除此之外，还有什么措施可以提升岗位之间的协同性呢？

       题主所在公司人力资源部还可以通过定期的团队培训、交流和共同解决问题的方式来促进团队成员之间的相互理解和信任，从而提升不同岗位间协同性。此外，建立一个良好的工作氛围，鼓励员工积极参与团队活动和社交活动，也可以提高协同性。

      其次，为了加强团队的统一性和凝聚力，可以制定共同的目标和计划，以确保所有团队成员都在同一个方向上努力。

      最后，建立一个开放的反馈机制，让员工能够在工作中提出问题和建议，也可以促进团队成员之间的相互理解和信任，从而提高协同性。最重要的是，题主所在公司各级领导者应该为员工树立榜样，以身作则，积极参与团队工作，鼓励员工互相支持和帮助，共同追求团队的成功。

        Tips3：提升不同岗位间的协同性的可以有我提到的正规的管理工具，这是加强组织协同的“硬”的手段，当然定期团队培训、建立良好工作氛围、制定共同目标和计划、创立开放反馈机制等也是可以提升岗位协同性的举措，这是加强组织协同性的“软”的手段。要想提升组织协同性，不妨两手都要抓、两手都不放松。     

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岗位协同的“同协检决”四大金刚

协同，既有岗位间，也有部门间，还有内外部间，只有各个方面的协同不断精进以至高度默契，公司的整体效率才会越来越高。

提高协同性，可以主要从以下四个方面不断精进：

1，方向：同

要协同，首先要解决的是方向/目标一致/相同/同向。

这个“同”，不能只是定性的东西，应当是“定量”和“精准定性”结合，而且，定量是准确，不是模糊或很宽泛的一个范围，应当是具体的某个数字或百分比之类的，定性，也要准确，大家理解起来一致，没有分歧。

当然“同”的一致，不只是宏观东西一样，还要在分目标甚至更细的操作上保持一致，也不能出现理解上的不同。比如：上下工序在产品数量/质量/安全等指标是一致的，那么，在各自具体的对产品操作/维护上的理解是不是一样呢，甚至包括对设备设施的日常检查/环境卫生的打扫与保持/工作汇报日报填写等细节方面的要求是否也趋同呢。

由此，同班组不同岗位的“同”，就需要相关员工多交流沟通，更需要共同上级的不断调节；进而，不同班组/不同部门/公司内外部间的许多“同”，就需要责任管理者多与相关管理者达成共识，以公司整体目标/各项分目标来引领和细节各项工作的“同”。如果存在分歧或差异，就需要共同上级来决策，做出明确的指示。这也是管理者存在的价值之一，如果不作为，或者作为不到位，都是不胜任的表现。

工作/项目/事情的相关人员/部门等对目标/方向/要求等都高度一致了，其他方面的事情就比较好办，如果方向都不同，其他问题就难以有所求，越努力，可能离目标越远。

2，制度：协

员工岗位间/部门间的“协作”，在初级阶段甚至相关长一段时期，真不能靠自觉或高度自治行为来维系，也不能靠“人治”来面面俱到，还是需要不断健全完善相关规章制度和流程等查漏补缺，不断编织更加完善的制度网。

纵向看，有公司级/部门级/班组级各项管理制度，横向看，有经营管理/环境卫生/人事财务营销技术等/对外联络/员工手册/奖惩办法/各种协议等制度，粗看有方向性的规划/计划，细看有流程/表单，制度不是越多越细越好，只要适合，能够指引/引导员工行为和思想就行，作到不重复施令/不漏事项就不错了。

制度需要不断自我反省与检讨，需要结合实际工作不断完善，新制度出台，旧制度就要废除，不能新旧制度同台发号施令。

制度越适用，越针对具体的环境要求和细节问题，那么，员工岗位间的“协作”越紧密越一致。

当然，公司对外甚至与员工之间的“协”，除了制度，或者说大制作，也包括合同/协议，甚至一些契约精神/职业道德/待人处事甚至准则等，它们约束或指引大家要达到共同目标，必须“协作”起来，否则，容易两败俱伤，说不定还要承担法律责任。

3，保障：检

有了目标的“同”和制度的“协”，就可以高枕无忧了，管理者就可以躺平睡大觉/坐享员工达到胜利的彼岸了？显然不可能。

也就是说，在“同与协”的正常范围或操作，是需要岗位/员工/部门/客户等各方面自觉遵守，但是然而，在现实环境中，由于受许多因素影响，政策影响/利益驱使/临时起异/他人影响等，完全就可能游离在“同与协”之外，如果不加干预，会越游越远，造成越来越大的影响或损失。

所以，要拥有“X理论”的思想，各级管理人员要充分发挥检查/监督职责，既现场抽查，又员工汇报检查，还需要从相关方信息和结果去印证，还可以抽问相关人员，检查监督的方式方法越多，就更能促使相关岗位或人员“必须/不得不”“同和协”，这样的检查行为如果形成习惯并且越来越完善，让岗位无机可趁，那么，经过长时间的磨砺，将岗位和员工打造成公司需要的习惯，检查的效果和目标就比较理想了，但是，越有成绩越不能放松，检查放松一寸，岗位就会放松一尺甚至一丈。

当然，现在“检”的手段和方法层出不穷，技术/设备不断创新，机器/摄像头/网络等工具要充分利用起来，既节约人力，又更加精准，在允许的条件下要尽量采用。

所以，管理者从来就不能有安逸与轻松的思想，它是劳心劳力的代名词，没有如此充分足够的心理准备，不胜任管理者的，越高层，越累，但还要“装”出没事儿的样子。

4，问题：决

计划不如变化快，不断出现的新情况新问题，与原来所想所定不一致时，下属拿不定主意或请示汇报时，或者管理者发现有更好的“协”的办法时，一定要及时给予“决”定，决得越快越准，“协”的效率越高，赢得市场或获得利益的机率就更高更快。

决的流程与机制要建立和畅通，不能重合或重复施令，这就破坏了“协”和“同”，常规问题的“决”要按流程和层级，特殊紧急重大问题可以越级和跨级，但均应当说明情况，事后也应知会相关管理人员，并解释说明清楚，防止理解上的不一致或误判。

决，应当是于公心而不是带有明显的私心，不管为某部门/某岗位的私，还是损客户的利而谋公司的私，都是不应该的，应当是站在制度/合同层面，谋大家共同的利，即使要损，也应是共同的损，而且要尽量少损。

带有“公”的“决”，才能让岗位/员工与公司的合作更长久，才能让客户/市场与公司合作更持久更坦诚更双赢。

以上四个方面的不断精进，可以算是提高岗位之间/公司与其他方面之间“协作性”的主要方面，管理者要不断梳理/跟踪/监督/完善相关制度与行为，方可让“协同”更加一致。

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协同，估计是众多企业，尤其是有一定规模的企业最痛苦的一件事情了。一个企业，如果没有组织协同力，那它就会像一盘散沙一样，即使还能勉强活下去，但也是难以产生真正高效率和高收益的。而我们在所有的组织设计和运营管理过程中，最难做到的恐怕就是组织协同了。

这其中最为常见的问题就是我们大家都知道的销售部门和产品部门之间的协同，我们经常在企业里听到这两个部门的争吵，产品部门觉得自己做的产品很好，销量不理想是因为销售部门能力不行，而销售部门通常会指责产品部门设计的东西不是客户所需要的、喜欢的。这应该算是多数企业里的一对天然的结构性矛盾了。作为企业管理者以及HR部门，是有责任想办法去解决这一关键矛盾的。

从企业整体上来说，如何才能建立适应性的应对能力，这是一个很大、而且很重要的考题。其答案也只有一个，那就是企业需要搭建匹配的组织系统，全面提升组织能力建设。这个话题太大，我们不能在一篇打卡文中和大家阐述清楚，只能是先说个大概，帮大家建立一个初步的认知，以后有机会再和大家展开详述。

首先我要和大家说明一下，组织能力是与运营管理、流程、价值链它们之间是有所不同的。简单用一句话来描述它们之间的关系，就是：组织能力的关键要素和抓手是流程，流程的累积形成了价值链，价值链把流程和组织绩效目标联系在一起，通过运营管理产生客户价值。

那我们为什么大多数企业在经营过程中，不管是组织设计过程也好，还是运营管理过程中也好，组织协同永远都是最难做到的呢？原因可能有很多，我今天只和大家分享其中最重要的两点：

一方面是因为组织具有多重目标的特征，而且目标会不断发生变化，所以我们不能简单地认为各个小目标之和就等于组织的大目标，也不能简单认为把组织整体目标分解成各个小部门的目标，然后再分解成个人目标，通过线性相加之后就等于整体目标了，这不是简单的加减法算术。在实际工作当中，我们一定要认识到组织具有多重目标的特征。

另一方面则是因为组织是动态的而非静态的，由于外部环境的变化越来越快、越来越复杂、越来越具有模糊性和不确定性，也就是现在网上非常流行的VUCA时代，更加需要企业具有适应性的应对能力。

而这里的做法，每家企业需要根据自己的实际情况，具体的分析和诊断过后，才能形成适合自己的、外界难以复制的组织基因，但是这些优秀企业的组织能力，却是我们可以学习、可以研究的参考路径，值得大家认真去揣摩。

比方大家都知道的华为公司，它的组织能力建设就很值得大家借鉴，我们可以把它的组织能力拆解成三个部分来看：

一、组织成长的动力机制。包括文化建设、分配制度、纠错机制、组织穿透力、干部选拔培养，等等。

二、以客户为中心的战略执行机制。包括战略定位、战略解码以及绩效管理、组织设计、组织协同，等等。

三、持续变革与学习的发展机制。包括流程管理、内部迭代及学习路径、持续改进能力等等。

所以，我们在这里面就要去研究：如何让企业文化能深入人心？公司文化怎么落地？如何从个人经验管理走向职业化管理？如何对企业核心战略进行正确拆解？如何围绕客户需求设计合理的组织架构？如何设计出一个围绕客户价值运作的高效组织？如何将销售和产品两个关键部门形成双利润中心的协同作战方式？如何进行持续的管理改进？等等。【因篇幅有限，这些问题我们留待后续再逐一和大家分享。】

这些都要通过人事、绩效考核、流程构建、机制建设，等等制度性手段来解决结构性矛盾，用数据说话（在产销协同问题上，首先就是要能够获得尽可能多的、准确及时的数据，并且结合管理逻辑将数据转化成清晰明了的结论，如此才能支撑产销协同的有效进行），才能把不同部门的目标聚焦到公司的整体目标上，形成合力。

前面我和大家讲了，组织能力的关键要素和抓手是流程，而且企业管理的目标也正是流程化组织建设，尤其是在如今这个外部环境变化莫测的时代，企业面临的挑战也是前所未有的，因此，更应该提升组织能力，以此来应对不确定性。

既然流程建设对于组织能力建设这么重要，那为什么大部分企业却都好像并不怎么真正重视，或者是即使做了，也是雷声大雨点小呢？可能每家企业有每家企业的原因，但是我想这其中应该有三点是多数企业所共性的特点：

一是认知不足，思路不对，以为组织流程就是简单画个图，分分工就可以了。

二是很难有组织保障，因为跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力，而这也正是我们多数企业所欠缺的。

三是因为利益问题，这是最根本的原因，也正因如此，流程变革阻力大，受到来自不同部门与各阶层人员的阻力。

所以，企业要想真正把组织能力建设起来，就必须要找准关键，才能突破瓶颈。

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协同的力量，来源于目标、计划与执行

——从部队的协同作战看“三个一致”的协同性

一、研究协同，大中华是先人。

说到协同，我们就一定得看打仗。

无论是以前的兵马未动粮草先行，还是工兵的遇山开路逢水搭桥，或者是前哨的侦察布控。更别说真正战斗时的步骑空协同。

而今天的世界各地的战斗，更是在明白的告诉我们什么是协同与协调。

以前的伊拉克战争，今天的俄乌冲突。虽然老美说现在讲的是体系战争。但说到底也就是信息、空、海、陆这些大部门之间的协调与补充。也就是各部门之间甚至战役的协同。

而这些胜利与失败，无不在告诉我们，今时代协同才是力量。

而对于不同兵种之间，各兵种内部的协同做战，做得最好的，自然还是要看我大中国。所谓协同是我军克敌制胜的法定之一。

要知道，自古以来，我东方人的体格从来就不占优势，何以致胜？

只有以智慧的战策略，才能以弱胜强。而最明显的智慧，就是协同。团队内与团队间的协同。

有没有人知道中国军力在世界上堪最强的时候，是在什么年代？

不是今天，而是过去遥远的明朝。

远在1414年明朝征战蒙古，永乐大帝明成祖就在忽兰忽失温之战组织了第一次涵盖步、骑、炮的多兵种协同作战。以弱体格明军对上蒙古铁骑，明军大胜。这场战斗是中国战争史上首次使用CHANG枪、火炮与步骑兵的协同作战战例。有可能也是地球史上首次。

而在新中国的建了期间，直至建国后的多次战争，我党我军更是将协同作战的重要性与力量增幅展示得淋漓尽致。

曾经的飞夺泸定桥，在各部之间将目标、时间、进度更是协同到了极致。这是步兵的协同。

而曾经的一江山岛之战虽然是我军史上首次的陆海空三军协同作战，但其协同成效更是让老美都“大为震惊”。

从以上的协同作战的胜利，我们可以看出什么？

所有的协同之所以能展现出无比的力量，其根源在于针对目标的计划周密性与执行严格性。

无论是夺泸定桥的昼夜240里的标准，还是后来一江山陆海空的进攻安排，都无不显示了对于目标、计划、行动的严格匹配性。即：周密策划且严格执行。

而在今天企业管理，随着网络信息暴发式发展。带动着人们的思维也在跳跃式的发展。使得各行各业，各种业务都在不断的分工。分工越细，各项业务事务就会越发的呈现本质。使得中心数据越发简单，而这也是喊出去中心化的源由。

任何东西，其细分到最后的本质基本都是一样的（这是相对论，也是科学上说的）。不一样的只是在后来的组合成形中，由于规律的不同，导致最后的结果不同。

二、企业组织中如何让协同更有效？——目标、计划与行动的一致性

在战争中的协同，主要是信息与征战之间的供给协同，加上兵种之间的互补协同，这样就能致敌机先，攻敌之弱，补己之弱。最终实现在目标上的协调同步，获得胜利。

而对于企业的生产经营来说，其道理同样如此。

不然，为什么要做组织机构建设呢？

要说协调，协同，除了我们自身的思维与肢体之间，肢体与肢体之间，能够凭潜意识达到协同无间外，想来其他的就算是双胞胎也没有一个人的自身肢体那么调协同步吧？

因此，做组织建设其目标其实就是为了让各业务板块能达到协调如一的目标去的。

只是，我们还做不到而已。

有知名的老师说她要以毕生的精力去研究如何让企业组织能实现体内与体外的协同如一。

大家觉得这样的研究如何？

其实质道理并不复杂。——利出一孔，力出一孔。就指出了协同的根本在哪里。

有道是赢在价值链。说的其实是同样的道理。

就如今天的老虎为什么难打？不能一打而光？

不就是因为价值捆绑，让他们形成了一条价值链，所以，他们利益集团之间在与我们的打虎集团之间在做征战吗？

只是各集在各自内部之间协同对外作战。所以，难以掀翻所有。

因此，提升协同的唯一法宝就是目标一致（利益一致）。

其他的都只是对协同起到促进作用而已。有所加成。

但要做好协同，正如在上面说协同作战一样需要做好三个基本盘：

一是目标。

只有一致的目标，清晰的目标，才能让你的业务分工具有一致性。只有清晰的业务线性与关联性，你才能让业务责任人知道自己要做的与相邻单位要做的有什么关系。自己处于服务的需求方还是供给方。

二是计划。

计划是一切协同的基础。基于目标与业务流程的线性关系而制定的推进计划。能做到越细越好，标准越明确越好。这样就能形成简单朴素的业务，使其减少犯错的可能。同时也增加了修缮的可能。

三是执行。

再宏伟或者再简单的目标，如果不能实现都是枉谈。而再好的计划，如果没有人去做，也同样是无效的计划。

因此，如何保证计划的执行到位，是成功的基础。

而严格按计划执行其实就是在与其他业务在协同作战。

因此，在制定计划的同时，必须要有对应的激励措施。做到执行有利可图，执行有奖有惩。

因此，如何强大协同的因素往往就基于三个要素一个必须：

如何确定目标与大家相关？——利益捆绑

如何确定目标的分解正确到位？——完成有效

如何确保执行计划的行动与结果的产出是标准的？——激励到位

如何才能确保目标、计划与执行有着顺承的关系？——监督管理

因此，除了业务外，还必须要有一个目标项目的推进管理部门，就如国家的巡检监督一样——代天巡狩。做事不能全靠人的自觉性，棍棒与糖果都一定要齐出。

小结：

1、协同是从古以来都一直在强调的力量方向。而要想让协同得更好，只有将目标一致性、利益一致性、执行的一致性做到位。

2、要提升协同的力量，只有在目标、业务、计划与激励上去下功夫。

3、利出一孔，力出一孔的价值链就是协同的基础。

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