摘要：团队的工作不满意，往往皆是由于团队领导者对于团队的认知不足，与参照不准的原因。
要改善团队的工作状态，需要我们以领导者的要求去帮助团队成员，共同成长，才能协调同步。使团队更为强大。
职场实践之领导6——在职场做管理，一定要往领导去做
——要当好领导，首先要知道你要领导什么
（对于本话题中的管教者如何解决急躁的问题，在第三大点。近2700字，请据需阅读，码字不易。）
学习思维：
1、当领导，是一个很成就的称谓。而当一个管理者则会轻松很多。因为前者需要考虑人，后者只需要将一切当事。
2、要对下属满意，你一定要让下属成长为你满意的梯子。而这需要作为领导者的你的帮助。
3、要当领导，要能真正的对“领导”有着正确的认知和行动。
本文内容：
一、在职场做管理，要用领导的方式去做。
在职场大多数有一定职权的管理者，都喜欢将自己称为一个管理人员，而不是一个领导？
这或许是一种潜意识的逃避行为。
要知道，管理只是管人理事而已。
而一个领导，则不同。领导需要为自己所领导的人负责。
在职场，领导者领导的可能就是自己的一群下属。但在立国年代，领导，却更加是一种精神领袖。他领导的却可能是万千子民。
就如曾经的ZHU席，在建国过程中，他不仅要为他所指挥的人负责，还要为全国人民担当。
所以，很多时候，在职场的一个优秀的管理人员，可能是一个优秀的管理者，却不一定是一个合格的领导。
但，作为一个管理者，如果我们的管理方向是团队，而不只是事务。
那么，如果我们在做管理的时候，能以一个领导者的要求去努力，以领导的标准去做管理，则往往会让你的团队成长更快，协同更好，团队力量则更强。
而这就是为什么有的团队领导，感觉自己与他人是一样的工作方法和工作模式，但自己的团队就是没有别人团队那样富有生机，更有活力的原因。
一句话：将自己的团队当成是自己人来领导，而不是将团队的人和事都当成事来做管理。
这就是管理者与领导者的区别。
即：
管理者更多的是制度政策的实施者，是组织赋予的责任和权利。其管理行为是靠政策和工具来实施。
领导者，是以领导力、影响力、个人魅力来团结、领导他人来共同完成目标的人。其领导行为往往并不强制，但却能让人们因为信服而从者众。
前者的管理对象往往是被动承受管理，被动的为完成工作而努力。
后者的管理对象往往更具有主动性，主动做事，主动成长。
二、一个管理者应该怎样向领导者转变？
在职场要成为一个领导者，往往都是以专业的征服能力或者某个创新才能成为一方领袖。但这样的人才太少。
至少，在我的周围还没有这样的人才可以让一群人从事到人皆信服。
因此，我们能做的大多只能依靠组织赋予的职责和权限去建立并影响他人，逐步的形成自己的领导力。
因此，要做一个可以放松的管理者，我们一定要学会去做一个领导者。那样我们的团队就可以主动的去成长和工作。你自然可以不再那么操心和忧虑。
领导这个词的本身就是领导者要做的事情。
领：既是领先，也是引领。
其是从术的层面向道的层面去发展。这是从表面的业务现象，往对事物的认知，从思维与行为进行转变的角度去发展。
也就是首先我们应该在某一业务或者其他方面表现很突出。能领先于绝大多数人。以更专业的形象去领先他们。他们才能听你的，才能往你想要发展的方向去思考和转变。
导：既是导向，更是辅导。
这是指引他们踏上正确道路的方向。并要帮助他们解决能力和专业上的问题。因此，要对他们进行辅导，让他们有着实践、固化、提升的过程。
这是一个领导者、管理者应该有的扶上马、送一程的态度。
那么一个领导者应对下属要做就是三件事了：
一是树立目标。
既要指明目标是什么，为什么要有这个目标，目标完成能够带给我们什么。
二是解决能力。
目标再好也需要完成才能获得最后的成果。那么怎样才能完成目标？需要什么能力？能力达到什么程度？
对目标要做怎样的任务分解和安排？
任务要怎样去计划去实施？
三是解决协同。
就在昨天才说了协同的力量（详见《协同的力量，来源于目标、计划与执行》）。
那么在一个系统内部，由于任务的不同，如何才能让大家的行动获得价值最大化？这就是协同的重要性。
因此，做为领导，一定要将目标下的各分项业务之间的关系，成果标准，承接时间都必须要安排得清晰明白。
只有这样既为团队考虑，也为伙伴考虑的管理者，才能称为领导。
三、一个领导如何帮助下属提升知能？
1、为什么着急？
象话题中的团队管理者，为什么总感觉他很急躁（关键、恼火、想自己上）？
其实质是因为他想快点出成绩来证明自己。既是想象企业领导证明自己，也是想要证明自己曾经在内心里面的一些工作主张。
但这些往往都是他内心的想法。但不一定获得团队成员的认可，也不一定要有着成功的基础。
就如话题中，他感受到的：
总是对下属的工作不满意。干脆自己上手去做。
总感觉下属的工作慢吞吞。心情恼火情绪失控。
这是为什么？
心急吃不了热汤圆。不知道吗？
他自然是知道的。但他又发现现实就是那样的不和谐。
这是为什么？
其实他是在以自己为参照物。
学过物理的人都知道。
有时明明车辆没有动，自己去感觉车辆在移动。这就是参照物选择的问题。
而当话题中的团队领导，以他自己的工作标准去要求下属的时候，他就发现自己的团队为什么这里不对，那里又不对？
殊不知道，如果每个人都与他一样的既能又快又好的完成工作，他还能当团队管理者，当团队领导吗？怕是要打个问号。
但一个团队要想强大，就是需要团队成员皆能成为一个可以独挡一面的精英。
只是当个体皆强大的时候，这群人还要能成为团队，这个团队的管理者，就一定要是一个领导者。
当然，当一个团队的成员皆成长为一个类领导者的时候，这个团队领导自然也早已是一个合格的领导者。自会有其领导魅力。
因此，要想团队能快速有成绩，要想团队能快速的成长为自己想要的团队，我们一定要为团队成长多做成长辅导。
只有他们成长了，你这个管理者，才会成为他们的领导者。
2、如何强大团队？
曾经我在领导篇4《领导要出成绩需提升下属技能与能力》一文中说过：
作为领导，既要清晰下的属职业技能与工作状态。还要能对下属进行有效的知能辅导。
只有有针对性的对下属进行能力与缺陷的培养，才能让所属团队能在整体上得到提升。
这是团队管理中按工作态度与工作技能进行的《人才分类管理图》。
在这里，我建议对于团队成员要做以下培养。
◆有态度缺技能阶位的人，要让他们跟着干工作跟着学。同时要有意识的弥补他们在能力上的欠缺。让他们逐步专业，慢慢专家。
◆而技能与态度皆有缺失的人，要让他们去学会思考。在本团队他们的价值在哪里？
◆对有技能，但态度不够好的人，要让他们去尝试成功。以成功的味道来让他们习惯成功。他们就能转变工作态度。当然，实现转换不了的，自然早离为好。
◆对有优秀工作技能，又有良好工作态度的人，要让他们有机会去承担更多的责任。只有承担，才能让人快速的成长。
而在本话题中，显然题主还没有做到。
◆对于能力，要进行辅导。
嫌工作的结果、效果不好。那只有让他们能做得更好才行。
只有对标的能力（工具、知识和技能、经验），才可能做出的合符标准的工作成果。
◆对于工作，要教会管理。
嫌工作进度缓慢，做事拖沓。往往是因为杂事、外物等的干扰。
因此，需要教会他们做工作管理。比如，目标管理、工作计划管理、时间管理、定制工作的标准、流程等规定。
因此，做为一个团队领导，一定要学会为团队成员考虑。只有团队成员成长了，你的团队才能真正的成长。靠团队管理者一个人，只能是独木一棵难撑天。
小结：
团队的工作不满意，往往皆是由于团队领导者对于团队的认知不足，与参照不准的原因。
要改善团队的工作状态，需要我们以领导者的要求去帮助团队成员，共同成长，才能协调同步。使团队更为强大。
上榜得茅豆
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7楼 S_1335197189
打卡学习
16楼 Karl49985
每次看阿东老师的分享，总觉得连自己的人生道理都更认识深刻一些了
15楼 高达85725
只有将担子给团队成员，才能有成长的空间
14楼 Peter21148
底层逻辑
13楼 馨楠
转换角色需要时间，好好研究领导的职责，交代任务尽量说清楚，遇事不要着急。
12楼 目标总监
感谢阿东老师分享，点赞收藏，感觉成为一个好的管理者或者领导者，要学习并加以实践的还有很多。
11楼 沉思的猪
树立目标，解决能力，解决协同。
10楼 spricardo
谢谢老师分享。
9楼 YZZZ
打卡
8楼 对你微笑纯属你很可笑
要为下属多做辅导，而不是因为担心而自己上手
6楼 遇春37158
所有的一切都不易
5楼 星矢40112
打卡
4楼 大卡
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3楼 樱桃小丸子09832
不一样的思维和感悟，寻根问源
2楼 盖聂39099
学习了
1楼 进修德业
学习了