作者：MD Healey，美国医学博士，曾在谷歌工作，前Oprah.com编辑总监，现任职苹果。
下面分享一篇从国外翻译的文章，它的作者是MD Healey，美国医学博士，前Oprah.com编辑总监，现任职苹果。本文作者分享了一个里克·克劳的案例，里克·克劳曾在谷歌任职，并与谷歌的创始人拉里·佩奇一起共事。身为拉里·佩奇的直接下属，他从拉里·佩奇身上学到了OKR的思维和方法，并将OKR带到了他新任职的加州政府技术团队。本文介绍了他如何利用OKR帮助团队找到真正的障碍并最终达成挑战性目标。此文是一个OKR落地案例，或者说用OKR推进项目的案例，文中讲述的思维和方法非常实用，相信所有人看完此文都会有些收获。
前谷歌风险投资公司（Google Ventures）的里克·克劳（Rick Klau）离开大型科技公司（Big Tech），在加州州政府任职时，他将OKR引入到了新团队。通过一次关键的谈话，他发现团队存在一个对OKR的巨大的误解。最终，通过里克·克劳的正确引导，OKR帮助大家顺利达成了看似不可能实现的目标。
在任职加州首席技术创新官后，Rick Klau向团队介绍了OKR的概念，并带领团队设定了OKR目标。
第一个目标是将该州的许多网站迁移到一个平台上，更具体地说，在该季度末重新启动70多个网站中的3-4个。克劳说：“在我加入的第一周，有人花了一个小时向我讲述了各种尝试——将这些网站的托管标准化的背景故事。”“所以我们都知道这个目标很重要，而且我们知道这在技术上会很困难。”
克劳还了解到，最大的挑战可能是3月是截止日期，时间很紧，但不断有新的优先事项加入进来。克劳说：“如果我听过一次，我就听过一千次。”“我们是消防员。当电话响起时，我们就得去救火。”
这只是Klau和他的副手Phoebe Peronto承诺实施OKR的原因之一。他认为OKR将使员工能够专注于有意义的长期目标，尤其是未来改进所依赖的迁移。
六周后：网络团队的负责人因家庭紧急情况被叫走，Klau也加入了他们的每周报到。一名工作人员解释说，当他们从网站的保护机制往下查看时，团队发现了一系列意想不到的问题，需要在迁移前解决。这并不奇怪——处理遗留技术总是会遇到麻烦。因此，他们说，第一个网站要到6月份才能上线。小组不假思索地进入下一个议程项目。
克劳扬起了眉毛：6月不是这个季度，而是下一个季度的结束。虽然团队成员都是OKR新手，但他们不是都对3月做出了承诺吗？当时才2月，团队就放弃了OKR的一个关键原则：如果OKR有失败的危险，我们承诺优先制定“救援计划”。
Klau说，团队假设目标可以在没有任何严格讨论的情况下推迟，这表明OKR的落地尚未完全扎根。
追寻原因，克劳和球队对“进球的承诺意味着什么”有不同的想法。克劳说：“1月份，我听说我们将尽一切努力实现目标。”而在实施的过程中，他听到了一些不同的声音，比如“如果一切顺利，我们可以交付……”。当成员发现许多不确定的事情时，他们决定推迟目标。对他们来说，这是一件轻而易举的事。
克劳发现自己正处于一场关键的谈话之中。他是一个新人，加入了别人的团队。他知道自己不能成为自上而下的老板，因为OKR的成功取决于自下而上的推动。但他也知道他们必须做出重大转变——从循序渐进地解决问题，到从目标倒推。
他知道，团队推迟最后期限也许没有错——工作难度确实增加了。但遇到难题就延后，这更像是典型的项目管理，而不是OKR的真正纪律。
克劳还记得他在谷歌担任同样职位的那段时间，他正在为谷歌联合创始人拉里·佩奇制定一个重大YouTube项目的时间表。
克劳回顾：
拉里·佩奇说：“我喜欢你这么做，但你还有三个月的时间。”
克劳：“我的工程师告诉我，这需要六个月的时间。”
当克劳开始解释这些挑战时，拉里·佩奇明确表示，他明白这个项目有多么困难、混乱和复杂。然后，他问了一个简单的问题：“什么才能改变你对何时可以交付的估计？”
克劳现在问了他的团队同样的问题，然后问他们什么是最大的障碍？团队很快将注意力集中在一个假设上：只有少数员工——项目中的四五名员工——而这些人不可能完成所有工作。
“我在谷歌工作时，Phoebe和我说，‘你可能是对的，但我们不愿意因为有新消息就放弃承诺。’”因此，他们要求团队考虑另一个角度：如果他们必须在本季度末交付，他们需要什么？
“如果有更多的人呢？”克劳问道。该团队意识到，他们需要找到更多的资源：更多的资金或更多的员工。“这个项目是（我们）最重要的事情之一。所以，如果我们去找工程团队，向他们寻求帮助，如果他们优先考虑task上的事情，让他们有意识地支撑你，我会很高兴。”
然后克劳和佩伦托退出了这个对话。克劳说：“在这个特殊的时刻，更重要的是，团队学会如何在没有我们在场的情况下与自己交谈。”
工作人员讨论了一些棘手的话题，如：“我们的工程团队能承担什么？”或“供应商能为其中一些项目提供解决方案吗？”
有了OKR框架，团队可以更有效、更快地找到症结所在，以及他们需要哪些跨部门的支撑和外部资源的支撑，当他们重新协商资源以满足共同的优先事项时，每个人都开始理解OKR的力量。
克劳说：坦率地说，这不是团队通常的合作方式。任何经历过预算死亡竞赛的人都知道这会导致什么——人们将资源与团队的价值等同起来（例如，网络团队比工程更特别，因为他们有更多的人或更多的时间）。
Klau说：“对于OKR，人们必须有一个共识，那就是这些是我们真正关心的少数事情。”
“如果没有这个框架，对话就变成了讨价还价。”
相反，这个团队正在就最关键的任务达成一致，并合作分配资源和支撑它们，无论它属于谁的“团队”。即：大家是为了共同的愿景做一件事。
不幸的是，即使在第一轮讨论之后，计算结果仍然不一致。3月的最后期限岌岌可危。
但没有人准备放弃这一承诺。为了解开这个结，Klau要求每个项目都有数据支持，并向团队解释道：“这告诉我们它有多重要。我不会怀疑你们的工程决策——你们都是专家——但如果你们告诉我特定的插件每季度使用8次，我不认为这会阻碍我们。”
这种以数据为中心的方法使团队能够揭示更多隐藏的假设——例如，工程师会非常合理地说：“不，我们不能这样做，因为这个插件将在3个月内抛出8条错误信息。”团队一起权衡了成本效益，做出明智的决定，决定是按时启动（少数用户出现错误）更有意义，还是将高知名度、高流量或高影响力网站的迁移放在列表的首位。
在两周内，团队确定了最重要的任务，改变了优先事项以实现他们的共同目标，并纠正了路线以使迁移如期进行。他们甚至意识到：他们不需要更多的工程师。只需重新评估关键和非关键功能，并寻求供应商的帮助，就可以打开足够的容量，让第一组站点按时通过终点线。多亏了OKR，团队能够找到正确的问题症结，这才真正释放了他们所需的资源。
Klau说，回想起来，过去的谈话并不是最初看起来的那么难。相反，它展示了两种不同的心态：逐步交付项目或从结果倒推。
在按时推出第一组网站后，他们在6月份最初的“推迟日期”之前又增加了20个网站。早期获胜的经历有助于建立良好的开端——转变观点，有利于从期望的结果向后发展。在一个平行的宇宙中——团队以渐进的心态工作（到6月，只有一个网站会上线），到实际结果（在截止日期之前超额完成目标。）
克劳说：“团队看到我们真的做了我们承诺的事情，一切都没有失控。”
这些快速的胜利特别有力，创造了一个积极的反馈循环。这支团队建立了良好的开端，并获得了一定程度的信心来应对越来越大的波动。这导致他们迁移更多站点的速度大大加快，从发现问题到解决问题的时间也大大缩短。
“当你看到他们专注于这一点并对这个过程感到兴奋时，这真是太棒了，”Klau说。
他说：”多亏了OKR，他们开始看到自己的能力。”
查看未读消息
查看最新消息
