近年来，国内大企业高层变动频繁。
2022年4月，华为确定孟晚舟担任公司轮值董事长。华为的轮值董事长制度始于2018年4月, 由郭平，徐直军和胡厚崑三人担任轮值董事长，每人当值6个月。而这一制度，是脱胎于华为2011年开始实行的轮值CEO制度。
2023年9月10号晚上，阿里突然宣布换帅，张勇卸任，被称为阿里创业“十八罗汉”之一的蔡崇信上任，吴泳铭出任集团CEO。“时代在变，阿里必须变！时代在进步，阿里更必须进步！”吴泳铭用两个“必须”反映出阿里当下自我变革的迫切性。
大企业频繁换帅，背后折射出的，是这个时代对变革的迫切需求。
这个时代对组织的敏捷性提出了越来越高的要求，很多人将敏捷理解为敏捷团队、敏捷组织架构，但实际上，比这些更重要的，是敏捷领导力。敏捷领导力和敏捷团队不是一个概念，今天我们就来谈谈什么是敏捷领导力，以及如何打造敏捷领导力。
敏捷领导力的概念源于敏捷软件开发，最初被称为领导自组织开发团队，现在更普遍地用来表示一种在高度动态和复杂的商业环境中提高适应能力的人和团队领导力的方法。
也有学者将将敏捷领导力定义为使人们能够在VUCA（波动性、不确定性、复杂性和模糊性）的环境中满足绩效期望和客户需求。为了实现这一点，敏捷领导者需要提高响应能力、灵活性和速度，以有效应对动态变化和破坏性变化。
敏捷领导力风格非常适合当今的环境，即赋予员工工作的自主权，而不是告诉人们该做什么。要明确目标或期望的结果，让员工和团队发现实现目标的最佳方式。
有些学者认为，敏捷领导的本质是为自我管理的团队创造合适的环境。例如，Koning（2019）定义了敏捷领导力的四个的行动领域：
1.共同制定目标——与其给出指示，不如确保目标明确。团队知道要实现什么，以及他们的行动是否使他们更接近目标。
2.促进自主性——创造一个敏捷团队能够成长和发展的环境。团队不能被迫工作，领导者要创造让员工自发能动的环境。这是介入和放手之间的平衡。找到与成熟度相一致的团队拥有适当自由度的最佳位置。
3.更快地学习——自我管理团队需要快速获得对其行动和决策的反馈，最好是来自用户和客户。领导者的作用是促进从实验和失败中学习。
4.设计文化——敏捷领导者必须设想、设计和改进组织的文化。
传统组织模式基于组织作为一台机器的理念，具有静态的、孤立的、结构层次分明的特点，通过线性规划和控制来执行一个或几个商业模型。
敏捷组织被视为生命系统，在不可预测、快速变化的环境中蓬勃发展。它充满活力、以客户为中心，敏锐地适应环境变化，开放、包容、无等级；它不断迭代，应对不确定性和模糊性。敏捷组织比传统组织更有能力应对未来。
建立敏捷组织需要一种根本不同的领导力。最近的研究证实，敏捷领导力是成功敏捷转型的最大障碍，也是最大推动者。尤其是高级领导者能发展出全新的思维方式和能力。
拥有敏捷领导力有以下看得到的好处：
改进了自组织。
更大的自主权和自我驱动式的问题解决能力，而不是等待/期待他人代表个人解决问题。
培养一种坚持敏捷原则的组织文化，通过赋予员工权力，以更具创造性、价值驱动的方式工作。
领导者和其他团队成员之间更周到、互利的支持和协作。
改进了沟通效率、时间管理和响应能力，可直接解决问题。
团队成员更有动力，得到积极支持，有机会参与决策，并受到鼓舞。每个人都被鼓励用自己的声音分享见解。从这个意义上说，敏捷的转型和成长心态可以帮助团队成员以更自我管理的方式运作，发挥内驱力。
拥有敏捷领导者，进而拥有敏捷文化的组织，更容易适应变化，能够共同克服危机。
敏捷领导力和敏捷团队是两个概念。
敏捷团队一般是基于“事”，通常是为了某个项目寻求创新解决方案——开发新产品或服务，设计更好的业务流程，或开发先进技术来支持新产品等。
敏捷领导力针对的是“系统”和整体，即在企业内部建立和运行一个敏捷系统。
建立敏捷系统意味着在标准化运营和追求（有时是有风险的）创新之间找到正确的平衡。举个例子：
如果你经营一家餐厅，你既想确保食物和服务始终保持高质量，环境和装修始终干净吸引人。与此同时，你也需要创新，比如引入新菜、新的厨房或前台程序，或客户个性化服务等新功能。前者做得不好，质量就会下滑，成本就会上升。创新不够，餐厅就会变得无聊、失去特色，无法适应不断变化的环境。
更重要的是，这两方面的平衡做得不好，还可能会导致管理混乱。
在一家大公司里，保持平衡并不容易。企业的系统由许多部分组成：企业的使命价值观、人才引擎、数据、技术系统、绩效系统……每一个都可能严重失衡，要么在一个极端过于静态和墨守成规，要么在另一个极端过于危险和混乱。
敏捷领导团队需要为所有的组成部分确定最佳平衡点。具体有哪些部分呢？我们可以看下图：
图片来自Darrell Rigby 等人所著《敏捷高管》（2020年5-6月）
我们可以看到，领导者需要做出平衡的方面包括：目标、策略、领导力和文化、预算、人才、业务流程、技术和数据等。比如上图显示的：在目标这一块，目标过于多变和混乱，因此要向左边移动，让它敏捷且不混乱，而业务流程则过于墨守成规，需要向右侧移动，朝着更敏捷的方向去转变。
企业有各自的实际情况，比如，人工智能的公司和制造型企业是不同的。因此，没有一个固定的公式可以找到正确的平衡。企业可以参考上方的图片，根据自己的实际情况，将需要平衡的要素都列出来，评估它是过于死板还是过于混乱，然后朝着中间（敏捷）的方向去调整。
这里特别推荐OKR这个工具，OKR作为敏捷目标管理，在打造敏捷系统的平衡性方面有着无可比拟的优势。OKR鼓励企业去实现遥不可及的目标，鼓励创新，鼓励员工发挥创造性。在创新的同时，OKR上接战略，下接执行，可以做到目标上下对齐，左右协作，且公开透明，从而不至于陷入混乱。
敏捷领导团队由首席执行官和财务、人力资源、技术、运营和营销等负责人组成，这些人对系统敏捷的打造至关重要。
拥有敏捷领导力的高管必须同时扮演多个角色。
他们首先必须构建和管理敏捷企业的整体操作系统，诊断哪些组件需要改进，如何实现最佳平衡。
与此同时，他们必须监督业务部门和职能，确保运营可靠高效。他们必须充当导师、教练和决策者。
他们还需要处理公司治理问题，如合规和股东沟通，以及应对危机。
在执行这些操作角色时，领导者应该牢记敏捷价值观和原则，尽管这个敏捷团队是一个非正式的团队，类似于我们的OKR执行委员会。
Hayward认为敏捷领导者既是“推动者”，也是“颠覆者”。
敏捷领导者是“推动者”表现在：
“颠覆者”表现在：
深思熟虑后的果断
数据素养
质疑现状
创造新的思维方式
贴近客户趋势
要想成为敏捷领导者，首先需要彻底改变自己，几次转变是必要的。
1.从被动思维转变为创造性思维
改变我们的心态，将其调整到新的环境中，不是一件容易的事，但发展这种“内在敏捷性”对于释放我们敏捷领导力的潜力至关重要。
通过挖掘真实的自我、我们的核心激情和目标来改变我们的思维方式。
研究表明，大多数成年人是“被动型”上，尤其在受到挑战时。然而，要发展敏捷领导力，领导者必须做出认知上的转变，要在“创造性思维”中运行。
2.从确定性到发现，促进创新
领导人一种很普遍的心态是为了不输，容易掌控局面，喜欢复制过去。培养敏捷领导力需要将其转变为“创造性的发现”心态，即为胜利而比赛，寻求思想的多样性，促进创造性的碰撞，拥抱风险，并进行实验。
3.从权威到伙伴关系，促进合作
传统的组织设计倾向于基于权威的被动心态的孤立层次结构。领导者和团队之间的关系是上下级关系。敏捷组织模糊层级，需要变权威为伙伴关系，用基于自由、信任和问责制的协议进行管理。
4.从稀缺到富足，促进价值创造
在稳定的市场中，公司会以牺牲他人的利益为代价来最大化自己的市场份额。这种输赢的方法反映了一种基于有限机会和资源假设的稀缺反应心态。然而，今天的市场在持续而迅速地发展。为了取得成果，领导者必须以丰富的创造性思维看待市场，认识到自己的企业可获得的无限资源和潜力，并实现以客户为中心、创业、包容和共同创造。
5.最后，保持谦逊
管理人员大多充满自信，这些都是帮助他们成功的特征，但把握不好也会走向负面，譬如，在没有掌握所有事实的情况下发布命令；不听其他的声音，过于强势。
敏捷领导者需要保持谦逊，在敏捷组织中，一个职级不高的人也可以给领导者反馈，譬如：
“这可能是正确的答案，但我们想先测试一下。”
“我们的数据表明客户不重视你提出的功能。”
“我们尝试过这个想法，但失败了。原因如下。”
谦逊的人能建立快速的反馈通路，以确保计划始终在正轨上。他们明白，好的想法可以来自任何人，而不仅仅是那些地位最高的人。他们认为自己的工作是帮助团队成员学习和承担责任，而不是告诉每个团队成员该做什么、如何做。
敏捷领导力来自于一种内心深处的自律——领导者不是为了逃避惩罚或制裁去行动，而是为了服务于目标和激情。培养敏捷领导力，当一切都奏效时，会改善业绩，释放员工的潜力，并帮助企业克服可能遇到的风险和危机。
《OKR实践手册》已上市，需要请购买。
查看未读消息
查看最新消息
