企业在面对不断变化的市场需求、技术发展和竞争环境时，需要采用更灵活的方法和流程，以更快的速度和更高的效率来交付产品或服务，来应对快速变化的市场。企业在敏捷转型的过程中，单纯地改进流程和组织架构是远远不够的。敏捷转型需要更好的团队协作、透明沟通和不断反馈，以便不断地进行调整和改进，转型必须强调持续反馈、自组织、迭代和灵活性。下面我们分享2个组织敏捷转型的案例，来探讨组织敏捷转型的要点和难点。
Emacipet是美国的一家非营利组织，他们在贫困社区建立了低成本的兽医医院，并培训非兽医技术人员，低价提供服务，并接待无力支付费用的客户。在疫情之前，他们曾定下一个大胆的目标：到2028年，美国的每个人都能获得他们负担得起的兽医护理。
然而，疫情的爆发让一切都陷入停止，该机构收到的捐款锐减，不得不进入到危机管理模式。到2021年12月，员工感到精疲力竭，整个兽医护理行业都面临着劳动力危机。该机构试图用使命感激励员工：我们是为了努力改变世界，来这里工作是为了获得最高的薪水，但收效甚微。
一个最大的难点是，正如该机构的负责人米尔斯所说：如果没有一个现实的计划，一支球队就不可能从精疲力竭变成大胆的大进球。
然而，如何才能制定不被外界环境干扰，能始终坚持的计划呢？这需要机构变得敏捷，保证进取的目标在任何情况下都不会被中断。
米尔斯决定选择用OKR来促成组织的转型，她与组织的另外两位负责人（包括首席财务官）一起学习了OKR。她说：“我希望可以一起学习如何使用OKR，而不是自上而下。”通过学习，她们梳理出了组织需要聚焦的四大关键领域，也就是4个最重要的O，并迅速和她的高级员工和董事会达成了一致。
接下来，小组将会议的重点缩小到在四个领域中的每一个领域为第一季度制定一个目标。然后他们讨论：关键结果会是什么样子？
米尔斯说，这变得很困难。我们是一个非常受KPI驱动的组织。我们的团队在努力解决KPI和OKR之间的差异。如何把OKR和KPI区分开呢？她们花了一段时间后才明白：我们关注的不应该只是KPI数字，而是通过KPI信息衡量组织日常运营状况。我们的OKR应该描述我们希望在组织中做出的改变，而不是描述我们每天都必须实现的事。她认为，这种创造空间来描述和衡量大胆的未来会激励团队。
在她们的挑战性目标中，其中有一个关键就是筹资。对于每个非营利组织来说，在一年中必须筹集一定的资金，实现她们的期望需要筹集比过去更多的资金。实现这个大胆的目标需要超越过去的能力。
如何做呢？
过去，她们基于KPI，都是自上而下分目标，比如，取第一季度的总筹款目标，并按渠道划分，后来又改为按地区划分筹资目标，但这意味着休斯顿的筹款工作人员要与费城的工作人员对抗。
米尔斯决定不再沿用过去的方法，她说，为了成功，筹款团队不能再孤立地追求增长。也许把500万美金分配到每个负责人的头上是更加轻松的做法，但这会对我试图实现的一件事产生反作用，那就是让我们所有人——无论是财务还是人力资源——都应该对这件事负责。我认为OKR是一种将组织高级领导团队团结在一起的方式，而不是各自为战。”
通过这种对整体目标的追求，他们跳出了以往的思维模式和方法，跨部门之间，团队和各种社会团体之间，包括团队和周边的诊所、客户之间的联系更加紧密了，不仅筹款的渠道变得更多，团队也想到了很多其他的合作筹款方式，他们对实现目标充满信心。
他们也变得更加聚焦，不再轻易被环境中断目标，譬如，如果首席财务官收到与这四个目标之一不一致的资源请求，它就不会在预算中得到分配。米尔斯说：“这让很多人大开眼界。”
更重要的是，通过共享目标、透明化和积极沟通反馈，团队获得了迅速迭代的能力，可以敏捷应对环境，目标会有所调整，但至少在经历了充满挑战的几年后，大家仍旧在向着野心勃勃的目标前进：确保美国每一只心爱的宠物都能以主人负担得起的价格获得所需的兽医护理。
这个案例中体现出了组织敏捷转型中经常会犯的错误：虽然改进了流程和工具，但在实际操作中，仍是简单地拆分目标，将业绩目标自上而下地分配给相应的人和团队，这种做法会导致团队之间的割裂和对抗，不利于合作和共赢。敏捷转型中最重要的就是目标的一致:让团队中的所有人为目标负责，而不是某一个人为目标负责。
Jack是一家大型消费品公司的首席执行官，该公司在过去十年中取得了巨大成功，以卓越的产品和服务质量、优质供应链、低成本而自豪。
然而现在，他们几乎在每个领域都遇到了重点竞争对手：有些推出了分销商喜爱的产品和服务；有些用宽松的退货政策赢得了客户；有些可以用更短的周期，降低了分销商的仓储成本和库存水平。
这些给Jack的公司带来了极大的挑战。
为了应对挑战，Jack决定创建一个敏捷领导团队，由CFO、CHRO、CIO、COO、CMO和他自己组成。
Jack的第一步是阐明变革的必要性，通过一场会议，该小组澄清了公司的战略，重新评估了当前活动的价值，并决定停止一些项目，还致力于使用敏捷方法专注于一项可能会增加数十亿美元的重大战略。
接下来该团队将该战略拆解为三个部分：
专注于改进产品开发过程
拓宽分销渠道和改善供应链
改变营销计划
敏捷领导团队对这三个领域都设定了雄心勃勃的目标，并建立了跟踪进展的指标。
然后，他们确定了与这些领域相关的当前工作，并决定将最具创新性的活动转化为25个敏捷团队：一些现有工作被缩减；一些被合并和重新配置。所有这些都是使用敏捷原则进行协调的，并运用敏捷原则确定优先级。
例如，产品团队首先对要开发的产品列表进行排序，然后勾勒出与第三方合作伙伴合作的场景。
但最重要的是，高管必须接受敏捷原则。
Jack创建了一个敏捷的管理结构，打破了公司原有的层次，由一个明星运营总监和三位优秀的经理人领导这25个敏捷团队，帮助他们协调资源、指导决策，并确保关键部门执行敏捷团队的建议。
Jack还带领敏捷领导团队成员起草了一份敏捷宣言，以指导他们自己的行为。这份文件将成为一颗北极星，帮助他们始终保持敏捷。
过去，类似的“转型”项目是由平庸的人兼职管理的，他们的时间相对更多，但总是失败。这一次，领导团队决定将公司最优秀、最受钦佩的管理人员奉献给这项工作，并以客户为中心开始设计工作。
Jack要求25个敏捷团队每月最少对敏捷领导团队做一次评价，复盘他们的工作是否符合敏捷宣言的精神。
他鼓励首席信息官安装软件,提高信息在整个组织中的可见性，最大限度地减少重复工作并增加协作。敏捷领导团队可以通过系统实时查看每个人在做什么，他们的积压工作是什么，他们计划在什么时候完成什么，以及团队之间存在什么相互依存关系。
在这个敏捷团队中，由于IT部门在敏捷方面经验最丰富，首席信息官承担了敏捷领导团队的教练角色；首席运营官则扮演了协调角色，负责创建了敏捷创新团队和运营部门合作和扩大规模所需的流程；首席营销官的职责从传统的品牌和广告活动扩展到帮助业务部门识别和优先考虑战略机遇。
在没有敏捷管理之前，会议总是令人失望。大多数人一开始目标不明确，按照随机分配的顺序随机发言，经过数小时的讨论后达成了一致，最后却没有执行，因为他们会说，市场环境已经改变，之前的行动计划现在不切实际。
Jack尽可能多地取消了会议,把时间聚焦到协作解决问题的会议上，会议中列出需要解决的问题和需要消除的障碍，在数小时内而不是数周内做出决策。决策的速度变快了，大家清楚了自己职责，并对自己的目标做出了更大的承诺。且因为信息公开透明，每个人都能直观地看到将要完成的任务、多久完成的任务以及由谁完成的任务。
敏捷使高管能够将他们的许多活动授权给下属，这样他们就可以专注于只有自己才能做的事情。高管们逐渐明白，花一个小时回顾或猜测运营经理的工作，所创造的增量价值远低于花同样的时间开发重大的跨职能创新——这些工作普通员工无法胜任。
最后的结果显示，通过为期3年的敏捷转型，领导者在战略上花费的时间增加了两倍（从10%增加到40%），在运营管理上花费的次数减少了一半以上（从60%减少到25%）。管理人才的时间略有增加（从30%增加到35%）。
这个案例体现了敏捷转型中领导力的重要性，过去企业转型往往是由人力资源部门或者一些不重要的部门去推动的，因为这些人有更多的时间。但这样的推动是很难成功的，敏捷转型需要由企业最高层去推动，由企业里最优秀的一群人去推动。
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