企业组织架构诊断的七个方法

作者王泽强 2023-10-11 17:06 17549

内容来自 2023-10-12 打卡话题观看本期直播

“组织结构”简单地说，就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式。
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当我们感觉到，企业人浮于事，行动缓慢；岗位职责不清，互相推诿；或者管理混乱，出现问题也找不到负责人的时候，可能是企业的组织结构出了问题。
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但以上只是“感觉”，有没有比较系统的分析或诊断方法/维度，帮助我们发现企业存在的组织结构问题呢？

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摘要：企业组织架构是否存在问题，判断依据在于是否能完成企业经营管理目标、是否适应市场环境变化、是否满足客户需求这三个指标，以这三个指标作为判断标准，并借用诊断工具和方法，才能诊断出企业组织架构是否存在问题。

如果只是因为企业存在人浮于事、行动缓慢、岗位职责不清、互相推诿、管理混乱等问题，就判断企业组织架构存在问题，未免不够科学。要审视一个企业组织架构是否存在问题，需要从战略层面去分析和研究，回到最初企业创建时候的初衷是什么，目前企业的发展和组织架构设置是否与当初企业创建时候的初衷相符，还是渐行渐远，这是一个很好的角度。除了从战略层面去分析和研究，还有以下七个方面可以去诊断企业组织架构是否存在问题：

一、职能分析法。

在企业组织架构中，因为企业经营和管理需要，会根据企业战略目标，设置不同的职能部门，职能部门中各岗位各自承担不同的工作职责。职能分析法是从企业职能部门的设置、职责、定位来进行分析，诊断职能部门是否存在职责交叉、定位不清晰、职责缺失等问题。职能部门设置，会随着企业发展壮大而有所增加或调整，不同时期所需要的职能部门会有所不同，企业创立初期，也就是财务部、总办、销售部、人资部等几个核心部门，随着企业业务和工作量增加，会新增一些职能部门。新增的职能部门是企业内部分工细化的结果，但随着企业业务萎缩，企业面临成本上升，不需要那么多职能部门，这时候去审视业务上升时候职能部门设置合理性，也就能发现问题了。

二、资源分析法。

一个企业无非主要有钱、人、物三个资源，钱是属于财务部来统一管理，人主要是人力资源部来统一管理，物主要是仓储部来统一管理，而其他部门所掌握的资源，则跟以上三个部门掌握的资源有相似性，但因为职责分工不同，所以有其独立存在的价值。就拿人来说，人力资源部统一管的是人，但只是负责内部人员的管理，外部人员比如客户、政府部门人员、供应商、媒体人员等这些，人力资源部是无法兼顾得过来的，因为人力资源部所擅长的是对内管理，对外方面的客户，需要销售部门去管理，这就涉及到了人的资源中细分资源，即客户。通过资源分析法，可以分析组织内部，各部门所掌握的资源是否存在重复性或必要性。在客户管理下，又会细分为销售部门和客服部门，这两个部门设置有其分工，销售部门负责把产品推销出去，但推销出去的产品如果出现问题需要后续处理和服务，就需要成立客服部门负责客户售后服务工作，简单理解，一个是负责在前线打仗冲锋，另一个则是负责打扫战场收拾烂摊子。

三、职权分析法。

不同部门有不同的职权，不同岗位有不同的职权。职权分析法是通过对部门、岗位间的职权分配进行分析，以发现企业组织架构中是否存在问题。当一个部门或者一个人职权过大的时候，没有其他部门和人去形成制约，那么很容易出现独断专权的情况，这对企业组织发展是不利的，也不利于企业内部管理。在财务部中，出纳岗和会计岗为什么非要让两个人担任，而不是一个人担任，原因很简单，就是如果这两个岗位让一个人干的话，很容易出现问题。同样的道理，不同部门的设置，其初建的时候，就应该有一个制约关系，生产部门生产出来的产品，是否合格不是生产部门说了算，必须通过质检部门的检查。当质检部门发现生产部门生产的产品存在问题，可以直接对生产部门相关责任人进行处罚，并对生产部门质检环节进行考核打分，而没必要让其他部门去负责，这样很容易造成管理混乱的情况。

四、流程分析法。

流程分析法是对企业内部工作流程进行分析，以了解企业各部门之间的协调配合度。一般来说，企业内部存在行动缓慢、岗位职责不清、互相推诿等情况，就说明企业工作流程出现问题。在涉及跨部门协商配合的时候，需要通过流程分析法来进行分析流程的效率和职责分工是否明确的问题。不同的部门有不同的职责，在其职责范围内，会做出工作流程来进行规范管理，这会涉及到跨部门配合问题。比如销售部门要做部门销售毛利表，需要人资部、仓储部、财务部提供相关数据，但个别部门会推诿说最近工作太忙，要晚点提供数据，而老总又催得急，这时候需要流程分析法来进行分析，没有明确各部门如何配合，在什么时间点提供数据，未及时提供数据会面临什么处罚。

五、贡献分析法。

不同部门、不同岗位有不同的岗位贡献，销售部门负责为企业创收，财务部门负责把创收回来的钱管好，做账清楚，收入多少、支出多少，利润多少。诸如此类，这是不同部门和岗位的贡献价值不同所决定的。但需要说明的是，岗位价值是通过人的工作成果体现出来的，而且是有对比的。举例来说，销售部门的小郑和小李，两个都是销售员，小郑销售能力突出，每月销售都能拿第一名，小李销售能力不足，总是倒数第一，从贡献的产出来看，很显然，小郑的贡献值是最高的，而小李则是最低的。通过贡献分析法，可以分析各个岗位和部门存在必要性。

六、问卷访谈法。

问卷访谈法是对部门负责人和部门人员通过，调查问卷、访谈的方式，了解部门情况，从而分析组织架构是否存在问题。问卷访谈法需要先草拟一个问卷访谈提问稿，比如各部门协调配合度如何、部门岗位中工作饱和度如何、部门管理权限如何、你们部门有没有跟其他部门有工作职责交叉情况等，这些问题具有很大的针对性，通过问卷访谈方式，可以了解各部门人员的想法，从而为分析组织架构是否存在问题提供参考。

七、借鉴法。

借鉴法是借鉴同行成功经验，然后结合企业实际情况进行调整。一般来说，不同行业都会有标杆企业，这个标杆企业是属于行业中的佼佼者，在组织架构设置方面，经过多年经验积累，形成了一套成熟的组织架构体系，是经过走了很多弯路才形成成熟的组织架构运作体系。作为跟随者，可以通过借鉴法，借鉴标杆企业的成功做法，并结合企业实际情况进行调整，可以以最短的时间，达到优化企业组织内部架构的目的，不失为最有效、最小成本的优化组织架构方法。

企业组织架构是保证企业正常经营管理需要的支撑，在组织架构设置上，不能多也不能少，刚刚好才是最合适的，不同发展阶段配置多少部门和人员，都有其设置的合理性和科学性。基于企业经营管理需要，组织架构的精简或扩编，都是为了更好适应企业发展需要，也是为了更好适应市场环节变化的需要，企业组织架构从来没有一成不变的，只有不断调整优化，才能更好在激烈市场环境中生产下来。

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