明确目的，找到方法，复盘不难

作者 David江维更新于：2023-10-18 14:14 17547

内容来自 2023-10-19 打卡话题观看本期直播

业务岗位，不管是研发、生产、销售，还是产品、运营，客服，目标都清晰可量化，做的好还是不好，一目了然。
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而HR，除了招聘，其他模块不管是推绩效、做培训还是人才建设，HR只需要按流程做，做完就结束了，至于结果如何，做的好还是不好，没人知道。
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想请教各位老师，HR该如何做好工作复盘，才能从工作中吸取到真正有益的经验？

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摘要：站在HR的角度，为了做好复盘，笔者认为我们首先要明确复盘目的和范围，其次按照目标-现状-差距-原因-改善的方法来进行具体实操。

复盘大家经常听到，但是真实的意思并不是特别清楚。它是来自于棋类的术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键，类似于篮球运动里的赛后录像分析。最早将复盘这个概念引入企业运营的是联想，柳传志在2001年联想投资成立的时候正式提出，后来联想明确把复盘方法论作为联想核心价值观的一部分。其实我们再通俗易懂地讲，可以把复盘理解为总结Plus。

站在HR的角度，为了做好复盘，笔者认为我们首先要明确复盘目的和范围，其次按照目标-现状-差距-原因-改善的方法来进行具体实操。

一、明确复盘目的和范围

1、复盘要有的放矢。我们做任何事情都有明确的目的，切不可为了复盘而复盘。对于HR来说，我们复盘目的在大的方面要么是专业上的精进，要么是更好地支撑业务，当然二者也是统一的；在细的角度上可能就有细化的追求，比如提升新员工培训营的效果和满意度。

2、复盘可以按照事项的大小分为综合性复盘和专项复盘。综合性复盘是指部门的周期性复盘，如季度HR工作复盘、半年度/年度HR工作复盘，这里的复盘重点是要以部门的绩效指标为参照；专项复盘是指HR部门开展的某个项目或某个具体的事项的复盘，如销售中心团队氛围提升专项行动复盘。

明确目的，找到方法，复盘不难二、复盘方法：目标-现状-差距-原因-改善

在了解复盘是什么，为什么后，我们来看怎么办。几乎所有的复盘方法论其实都是按照找差距，挖掘原因，然后相应形成措施这样的思路。

目标：先去分析我们这一项目的预设目标，或者是这一周期的绩效指标，这是我们出发时的方向和终点。例如综合复盘就看本季度或者本年度部门的重点绩效指标，如果公司有较规范的管理，那HR部门的指标应该也是对公司经营最能起到支撑作用的，这当然是我们综合复盘的关注点；如果是专项复盘的话，例如销售中心绩效管理提升的专项，在项目启动和规划阶段，肯定有项目具体的目标，例如一方面管理者的绩效管理方式的融汇应用；另一方面销售中心整体业绩的上升。

现状：针对目标，我们来看具体的落实情况。这里我们就不展开论述。

差距：现状减去目标就是差距，这个很容易理解，有定量的很容易计算，定性的就需要我们有一个主管转客观，定性到定量的过程，当然这里也取决于我们设立目标时是否就已经想清楚。

原因：从差距出发，我们来推导产生差距的原因，重点要找自身原因，切忌最后分析半天说全都是客观原因，外部原因，那这样的复盘能对我们有什么作用呢。原因分析重点是要尽量找到根因，方法可以采用部门的头脑风暴共议，也可以外部访谈等，无论哪种方法无非都是要掌握尽量多的信息，然后对信息数据进行清洗，之后对信息进行加工分类等，再就信息提出推理（归纳、演绎），最后进行校验。

改善：针对原因分析，提出具体的改善行动计划。我们复盘的目的最终肯定是希望弥补差距，不断改善提升，所以最终还是要落实到行动上，不能为了复盘而复盘，脑子里已经来到千里之外，身体却还在家里没出门。

总的来说，每家企业的HR工作处于不同的发展阶段，工作重心肯定不一样，我们复盘的切入点肯定也不一样，但只要我们抓住部门工作的重点和项目的目标，我们的工作就不会失去方向。复盘有大有小，大的复盘是阶段性的，需要一个周期；小的复盘我们甚至可以天天做，比如关于自己工作的得失，也能“吾日三省吾身”。复盘不在于形式，重在养成习惯，形成复盘的文化，对个人、对组织都会大有助益。（本文完）

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