授权的背后是对人的充分了解和信任

作者 Jason盛杰更新于：2023-10-31 08:01 15650

内容来自 2023-10-31 打卡话题观看本期直播

【管理技能】如何做到有效授权？

作为管理者，授权可以一箭双雕：不仅可以利用它来解放自己的手脚，使自己有更多精力去做更重要的事情，还可以把它作为一种培训工具，提高员工的技能，促进他们的成长。
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那么，如何才能做到有效授权呢？

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很喜欢一句话：因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。关于如何合理和有效授权，从我个人的管理经验来讲，首先想到的就是信任。那种认为授权就是把任务交代下去等着拿结果的说法我是不太认同的。授权也不必然达到垂拱而治或者无为而治的状态。授权只是领导把有关工作做在了前头，然后让人产生的充分授权，达到“无为而治”的效果。因此，授权的前提是信任，对其人品和能力的双重信任，然后给予下属完成任务需要的资源和决策权。作为领导，只在下属需要帮助的时候，才出现帮助扫除障碍。

授权的误区一：不分情形，不分对象，盲目授权。

当了领导才更加理解不是什么样的下属都适合授权。刚做领导岗的时候，关于授权也曾有过一些疑惑。当时刚提拔上经理岗位，因为之前一直做绩效薪酬管理专员，公司的绩效和薪酬制度、方案大多都是我来主笔制定。当上经理后，角色有所转变，因此有些具体的制度和方案，我只是说一个大致的方向，然后让下面的主管和专员具体拟定。经过一段时间，我发现工作结果总不能达到要求，该体现的重点和大领导关注的点都没有在方案中落实和说清楚。这个时候很想自己上手去做，但是又觉得这样做的话，一方面不能锻炼下属，另一方面会让大家觉得自己抓的太细，什么都要上手，不懂得授权。因此，就在这“授”与“不授”之间来回纠结，授权又得不到结果，不授权又觉得不像个“领导”。

但是，经过一段时间的磨合和思考，我觉得我的困扰并不在授权本身，而是我没有关注到作为领导最重要的是什么。对于领导，拿到结果才是最最要的，手段倒是次要的。因此，当下属的能力还欠缺的时候，不用盲目执着授权，而是自己要上手多一些，对过程的把关多一些，一切以结果满意为准则。当经过一段时间的磨合，下属慢慢成长并掌握工作节奏之后，可以逐步加大授权。对于那种人品过关，值得信任，同时又有能力的下属，才可以充分授权。否则，还是不要盲目授权为好。

授权误区二：一授了事，放手不管，坐等结果

授权并不是完全不管，坐等结果。作为领导，总有几个信得过且关键时候顶得上的得力干将。就跟上面讲的，授权对象一定是自己信任且能力强员工。那么是不是说我们有了这样妥当的授权对象，就可以坐收成果了呢？我觉得也不是。有了合适的授权对象把任务安排下去之后，一方面充分发挥被授权下属的主观能动性。但是在任务的重要阶段，要跟踪阶段性的成果。当项目遇到堵点和瓶颈的时候，要分析是团队的问题、激励的问题、资源的问题还是方式方法的问题等等，要为下属站台打气、提供方向、保障资源。所谓，作为领导该你上场的时候要能够上场，该你“退场”的时候又要果断“退场”。这里的退场有两层含义，一是放手让被授权的下属去完成任务；另一层含义则是你要用好这“退场”时间，思考更加重要的事情，谋划更长远的目标，为团队争取更多的资源，为优秀人才提供更高更大的干事平台。所以，作为领导在某个具体任务目标中的“退场”，是要在下一个更加重大的任务中“出场”，绝不是坐等结果。

授权考量的是领导识人的本事和成就下属的心胸

授权说起来简单，真正做到是不容易的，它不仅考验领导的识人用人能力，还考验领导的心胸。不得不说，当领导的人大多都喜欢指点江山，喜欢站在聚光灯下，喜欢众星捧月的感觉，这个是人之常情。恰恰是这样，才更显得那种能够恰当授权，看起来云淡风轻，团队有战斗力，成果又很突出的领导才更令人佩服。一个敢于授权，善于授权的领导，基本上也是一个值得追随的领导。这里教大家一个什么样的领导不能跟随的小技巧，就是如果你观察一个领导在他的任期或较长的履职经历里面，他的身边可谓“寸草不生”，没有什么团队成员有拿得出手的成就，这样的人我劝你不要轻易跟随。

因此，作为领导，不要纠结是不是一定要授权，授权不授权都没有问题，一切以有利于拿结果为准。如果要授权，一定要具备一定条件，选择人品和能力都值得你信任的人进行授权，同时在授权过程中如果存在问题还要帮助其扫清障碍。作为领导，要有持续成长的意识，授权不是为了“轻松”，而是把时间用在考虑为组织和团队谋划更加重要、更加长远的利益的事情。

以上是基于自己的管理经历对授权的一点感悟。欢迎大家评论区讨论。更多内容，欢迎关注。

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