《绩效管理与考核全案》共读笔记

DAY1 【00】整书架构

【01】如何为员工量身定做一个绩效计划

1.在制订绩效计划时，不仅要全面考虑公司的总体战略与年度目标，更重要的是要根据每个员工的实际情况量身定做。

2.绩效计划的制订需要被评估者和评估者双方进行沟通，明确员工在某一时间段应该实现的工作绩效，将沟通的结果通过正式的书面协议，即绩效计划和评估.表落实。

3绩效计划是一个明确了责、权、利后签订的公司内部协议，从公司最高层开始，层层分解绩效目标，分散到各级子公司及部门，最终落实到每个员工身上。

4.员工绩效计划内容包括六大方面：

被评估者信息：包括员工个人基本情况、所从事工作岗位的各项职责和权限等信息；

员工绩效计划及内容：主要指KPI；

权重：指某一指标占整个指标的百分比，使绩效管理工作更加具有指向性；

关键指标设定：这里主要是根据工作岗位去设定一个目标值和挑战值；

指标评分标准：这一部分是利用KPI和GS单项指标计分规则去计算员工的个人得分；

绩效评估周期：标明这个考核周期是月度、季度还是年度的。

5.员工绩效计划制订包括六个流程：

一是梳理职位职责。公司进行岗位职责梳理的过程，也是将各岗位需要完成的复杂工作分解成独立的、延续的、可操作的具体单元，从而实现岗位职责明确化、条理化、专业化的过程。岗位职责梳理要遵循客观性、针对性和规范化三个原则。

二是提炼关键绩效指标KPI。在Smart原则的基础上分步骤进行：确定公司的关键结果领域KRA→明确各部门职责及业务流程→确定指标体系，审核评价指标体系→将各个部门的指标汇总起来，按照指标数量简单、适量的原则，进行指标筛选，建立指标库，作为部门考核指标。

三是设定工作目标。工作目标设定是对员工工作范围内的一些相对长期性，难以量化的关键任务的考核方法。它一般由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商议确定，内容包括员工在考核期内应完成的主要工作及效果。考核期结束后，由主管领导根据所设定的目标打分考核。设定工作目标时同样要遵循Smart原则，目标数量一般控制在3～5个为佳。

四是科学地设计权重。设计权重有三种办法：第一，介于关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重。一般情况下，高层管理人员的绩效计划只需要KPI，但相应的管理部门，如总经理办公室等，需要进行工作目标设定。第二，关键绩效指标下的权重分配。对一些通用类指标，如客户满意度、员工流失率等，各部门的权重应当保持一致，每一项权重一般不要小于5%，以5%的线性增减体现各指标权重的轻重缓急。第三，工作目标设定的权重分配。由于工作目标设定是不同于关键绩效指标的评估方法，各项目标的权重之和为100%，一般只有3～5项。

五是确定KPI和工作目标值。KPI值的设定包括目标值和挑战值。目标值是指在完成公司对该职位的某项工作的期望的基础上，该职位应达到的绩效指标完成标准。确定目标值首先要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成水平，根据现有的经营情况进行调整，其次参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，保证下级部门能达成指标，最后根据公司战略发展的侧重点确定目标值。通常情况下达到目标值的可能性为80%。挑战值是评估者对被评估者在该项指标的完成效果上的最高期望值。设定挑战值时，考虑实际工作绩效能否很容易在基本目标的基础上，出现较大的上下波动，对波动性较强的指标设定较高的挑战值。通常情况下完成挑战值的可能性为30%左右。

六是审核指标。可以从横向和纵向两个方面进行。纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步的分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。横向上，需要考虑五个层面：

（1）工作产出是否为最终产出。对指标审核就是对成果进行评估，在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不去追究过程中较多的细节。

（2）对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致。指标审核的重点是检查相同部门、职位的关键绩效指标是否与权重的分配等标准一致。

（3）所有指标能否解释被评估者80%以上的工作目标。在指标审核时，需要考虑被评估者的主要工作目标，所选的绩效指标是否与工作目标设定的选择达成一致。

（4）指标审核是否具有可操作性。最好有一整套可以实施跟踪和监控指标的操作方法。

（5）是否留下超越标准的空间。指标审核的标准应该设置在大多数被评估者通过努力就可以达到的水平之内。

DAY2 【02】运用Grow法则，让绩效辅导变得更有效

1.绩效辅导：介于绩效计划与绩效评估之间的一个重要环节，是公司管理人员为了帮助员工完成、提高绩效，通过面谈等形式，给予员工的帮助行为。

2.绩效辅导的形式主要包括分配任务、答疑、培训、鞭策、监督、鼓励、纠错等。

3.在绩效辅导的准备阶段做好三项工作：一是制定好绩效辅导沟通的流程；二是准备好应对突发情况的方法；三是准备好相关资料。

（1）绩效辅导沟通流程包括四个步骤：开场白、揭示主题、正式讨论和收尾。

开场白：消除员工的紧张情绪

揭示主题了：直接告知员工绩效辅导沟通的目的。

正式讨论：跟员工确定绩效指标的内容与界定标准，讨论各个指标的完成情况并分析原因，然后提出针对性改善方案，确认后期跟进方式。

收尾：总结本次沟通过程中达成的一致意见，将沟通结果记录下来，让员工签字确认。

4.绩效辅导技巧—Grow法则（Goal目标、Reality现实、Options选择和Will决心）

目标部分，“公司为什么会要求你从事这项工作？你希望达到什么样的工作目标？你对工作目标是如何规划的？关于工作目标，你能确定哪些流程？”

现实部分，“你对工作目标和公司具体了解多少？关于工作目标，你最关心哪方面的情况？你自己能多大程度地控制绩效结果？实现工作目标的过程中，你认为会遇到什么困难？你拥有哪些资源？还需要哪些资源？”

 选择部分，“你可以通过哪些方法实现工作目标？哪种方法是最理想的？能否列举出这些方法的具体步骤？你需要注意的地方是什么？如果给你更多资源，你如何改进方案？你是否会尝试与新团队一起完成工作目标？”

决心部分，“在实现绩效目标的过程中，你认为自己你有什么不足？你如何避免来自内外部的不利影响？如何取得帮助？你希望别人如何支持你？在实现工作目标的过程中，你需要承担多大责任？”

DAY3【03】绩效考核究竟想考核什么？

一、绩效考核四个主要内容：业绩考核；计划完成情况考核；能力态度考核；部门满意度考核。

（一）业绩考核（软指标和硬指标）

1.硬指标：与业绩有关的、定量的指标，如利润、成本、产量等，主要是展现公司财务层面的成果，反映公司近期的发展状况。

2.软指标：没有直接和业绩挂钩、定性的指标，如工作经验、沟通能力、团队意识、工作态度等，展现公司员工整体素质、发展前景等隐性成果，能够反映公司长久的发展状况。

（二）计划完成情况

反映部门的总体绩效水平以及员工的业务能力。它也是决定员工升级、清退或调岗的、公司对员工进行针对性绩效辅导、激励和培训的重要依据。

（三）能力态度考核（工作能力和工作态度）

在绩效考核过程中，根据员工的工作态度与工作能力，针对性地安排工作任务和工作岗位，比如工作态度和工作能力都不佳的员工要予以清退；工作态度差、工作能力强的员工可以安排做一些专项研究类工作。

（四）满意度考核。

部门满意度考核：部门的服务态度、工作能力等指标，通常由其他部门进行综合评估。

二、四种有效考核方法：KPI、BSC、MBO和360°考核法

（一）KPI关键绩效指标考核法

1.KPI是将公司内部的关键参数进行设定、提取、计算、分析，将公司目标量化获得的绩效管理指标。

KPI可以使管理人员明确自己的职责，进一步明确下属员工的绩效指标，从而使绩效考核量化。

 2.制定KPI的方法：头脑风暴法和鱼骨分析法。

（1）头脑风暴法是围绕一个议题成功展开自由分析、讨论，最终确定目标和实行方案的一种团队决策方法。常见的头脑风暴法包括KRA法、CSF法、KSO法、KBA法等。

（2）鱼骨分析法，又叫因果分析法，操作起来也很简单：找出关键问题，然后找出影响关键问题的各方面因素，并将它们与关键问题一起，按照逻辑顺序整理成主次分明的图形。

 3.采用KPI关键绩效指标考核法时，我们必须要重视KPI，做到管理优化，考核要有专人专员，建立起配套的管理模式。吃透KPI的内涵、多角度地收集数据，公正地分析以及在后期工作中不断跟进。对员工进行各类培训和引导。

（二）BSC平衡计分卡考核法

从财务、客户、运营、学习这四个维度衡量公司发展战略。实施三个步骤：

 （一）以公司发展战略为指导思想，兼顾综合与平衡，依据公司组织架构，将公司战略目标细分为各部门在财务、客户、运营、学习四个方面的具体目标。

（二）依据各部门在这四方面的具体目标，确立相应的绩效评估指标体系。

（三）由所有部门共同拟定各项指标的评分标准。

BSC体现了公司全方位的平衡，能反映公司的总体状况，使公司的绩效评估体系趋于平衡和完善，利于公司的长期发展。

三、MBO目标管理考核法

依照具体指标和评价方法来界定员工完成工作目标的绩效考核方法，能够将员工价值观与公司的战略目标统一起来。

四个实施步骤：确定绩效目标、确定绩效指标的主次程度及时间规划、定期考核、以及制定新的绩效目标。

 说明：

1.如果公司规模很小，员工人数较少且分工明确，不建议使用MBO，因为这样会让工作变得复杂，影响效率。

2.实施了MBO法，一定要做到定期化，要把它纳入日常性管理工作中，实现目标管理的制度化、规范化。

四、360°考核法（全方位考核法）

一、适用于中层以上的员工考核，特点是考核维度多元化。

 二、360°绩效考核的主要内容是公司经营理念、经营计划等，各组参评人员基于对被考核员工的了解作出评判，并填写问卷。五步骤：

1.确定360°绩效考核的各组参评人员。

2.对参评人员进行培训和指导。

3.执行360°反馈评价。

4.统计问卷结果并生成报告。

5.向被考核员工提供反馈。

说明：360°绩效考核程序一定要公平，只有程序公平了，才能保证考核结果的公平。如果360°绩效考核涉及薪酬的时候，就要慎用了。

DAY4【04】关于绩效反馈的六个灵魂问题

“5W1H”：“我们为什么要做绩效反馈？由谁来做绩效反馈？向谁做绩效反馈？什么时间做绩效反馈？反馈什么内容？如何进行绩效反馈？

一、why反馈原因

在绩效反馈结束后，我们要达成四个目的：一是关于绩效考核的结果，被考核员工与管理人员达成共识。二是明确指出被考核员工的优点和缺点。三是有针对性地制定绩效改进方案。四是制定下一个周期的绩效考核标准。

二、who反馈主体

绩效反馈主体可分为五种：管理人员反馈、自我反馈、同事反馈、部门反馈、工作反馈；其中，最重要的反馈主体是管理人员。

三、whom反馈对象

对象就是被考核的员工。把员工分为四类，针对这四种不同类型的员工，在进行绩效反馈时，侧重点也应有所不同。

1.对态度好、业绩好的奉献型员工，要予以肯定和鼓励，同时对其制定更高的绩效考核标准；

2.对态度差、业绩好的冲锋型员工，要耐心沟通，对症下药，通过绩效辅导来改善工作态度；

3.对态度好、业绩差的安分型员工，要制定明确的、科学的绩效改进方案，循序渐进，帮他不断提高和改进绩效；

4.对于态度差、业绩差的堕落型员工，要明确绩效考核目标，端正他的工作态度，逐步改进和提高其绩效，必要时调岗甚至清退。

四、When反馈时间

考核结果确定后就应着手准备，反馈工作一定要在考核结果对员工的薪酬、晋升等切身利益产生影响之前进行。

五、what反馈内容

绩效反馈的重点是绩效考核结果，所以不要追究员工的责任，尽量不带威胁性；其次，交谈要具体，我们要拿数据跟结果来支持结论；最后要通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制订相应的改进计划。反馈行为结束并不代表反馈结束，反馈的内容包括后续的持续观察，要注重反馈后员工的反应和绩效的改善情况，了解反馈的实际效果，及时进行再次沟通。

六、How反馈技巧

每一次绩效反馈的时间不宜太长，最好能够进行两到三次绩效面谈。

联想集团要求每次绩效评估结束后，直接上级必须和员工进行绩效反馈面谈，而且还明文规定了绩效反馈面谈的时间和地点：选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。

DAY5【05】绩效考核如何改进才能激励员工？

绩效改进通常需要经过三个步骤：分析绩效、查找原因和改进绩效。

一、找到绩效差距的幅度和产生的原因：环境因素、激励因素、个人因素

1、环境因素：“员工是否获得了足够的资源支持和权利？员工是否面对了过大的外部压力？是否与员工进行了有效沟通，使员工明确了各项绩效指标？其他员工是否存在相同的环境因素？”当环境因素被证实以后，我们要尽力去减少环境因素带来的负面影响。

2、激励因素：“员工良好的绩效考核结果是否取得了相应的激励机制支持，如薪酬、福利等；激励机制支持是否客观、公平？员工对绩效考核结果是否有正确认识？”当激励因素被证实以后，我们就要健全和改善激励机制，从而充分激发员工的主观能动性，消除员工疑惑和不满，促使员工在今后的工作中不断提高绩效。

3、个人因素是指员工在业务能力、专业知识、工作经验上的欠缺。我们可以从几个方面进行分析：“员工以前实现绩效目标的情况如何？员工有无相关工作经验，是否受到过专业的培训？是否要长期实现这一绩效目标？“个人因素一般要通过培训来解决。

二、分析员工之间工作差距的三种方法：目标比较法、水平比较法和横向比较法。

1、目标比较法：在开始工作之前，考评人和被考评人对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致、制订计划，然后将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，找到产生工作绩效差距和不足的原因及解决方法。

 2、水平比较法有两种模式：一是以被评估员工上一次的绩效作为参照物，将考评期内被评估员工的这一次实际业绩与上一次的工作业绩进行比较，衡量员工的差距。二是被考评员工同一部门、同一岗位的同事，通过员工之间绩效的对比，找出绩效差距，从而找到改进的方法。

 3、横向比较法：在同一部门或单位间，对各员工在统一标准下进行横向比较，在进行这一比较时应注意，对不同对象进行比较的前提条件是“必须是同类或具有相同性质，处于同一时间区间。”

三、制定员工绩效改进策略。改进策略要遵循五个基本原则：平等性、主动性、指导性、可行性和发展性。做好三个“W”：

1、When，选择合适的时间。最好定在管理人员和员工双方都能够全身心地投入，并不被其他事情打断的时间段，这样沟通起来更高效。

 2、Where，选择合适的地点。我们可以在咖啡厅等气氛轻松，又适合谈话的地方与员工进行面谈。在这样的环境中员工会更放松，更容易表达出真实的感受。

3、What，备好相关材料。需要准备的资料有：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等；员工需要准备的资料是个人发展计划。我们在沟通的时候，除了了解员工对自己过去绩效的陈述和总结，还要鼓励员工自己提出适合自己的发展目标和计划，激发对方的积极性。

四、改进工作的三个策略辅导

1、预防性策略与制止性策略。预防性策略是在计划实施前就明确告诉员工应该如何完成计划，让员工提前为绩效改进后的计划作准备；制止性策略是指跟踪员工的工作行为和计划实施过程，及时发现问题并进行纠正。

 2、正向激励与负向激励。正向激励是指制定行为标准，通过人事激励政策如升职、加薪等方式，激发员工的工作热情，鼓励员工更加积极主动地工作。负向激励是采取惩罚手段对待员工，以防止和杜绝员工出现绩效低下的状况。惩罚的手段主要有：扣发奖金、降薪、降职、解雇等。

3、组织变革策略与人事调整策略。有时，员工出现绩效低下的问题可能是由于制度不合理、运行机制不健全等原因导致的。这时的绩效改进就要先系统地对组织结构进行分析，找出存在的问题，有针对性地对组织结构进行整顿和调整，这就是组织变革的策略。当绩效管理体系发展到一定程度时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种管理措施失效的情况，这时可以采取应急性人事调整策略，比如工作组织调整、岗位人员调动、裁员等非常措施。