《绩效管理与考核全案》读书笔记

Day1 如何为员工量身定做一个绩效计划

制订绩效计划时，不仅要全面考虑公司的总体战略与年度目标，更重要的是要根据每个员工的实际情况量身定做，建立合理的绩效计划与管理机制

绩效计划是一个明确了责、权、利后签订的公司内部协议，它从公司最高层开始，层层分解绩效目标，分散到各级子公司及部门，最终落实到每个员工身上

员工绩效计划的内容包括六大方面：

1. 被评估者信息：包括员工的个人基本情况、所从事工作岗位的各项职责和权限等信息；
2. 员工绩效计划及内容：主要指KPI；
3. 权重：指某一指标占整个指标的百分比，使绩效管理工作更加具有指向性；
4. 关键指标设定：这里主要是根据工作岗位去设定一个目标值和挑战值；
5. 指标评分标准：这一部分是利用KPI和GS单项指标计分规则去计算员工的个人得分；
6. 绩效评估周期：标明这个考核周期是月度、季度还是年度的

员工绩效计划制订包括六个流程：

一是梳理职位职责  复杂工作分解成独立的、延续的、可操作的具体单元，实现岗位职责明确化、条理化、专业化的过程。岗位职责梳理要遵循客观性、针对性和规范化三个原则。

二是提炼关键绩效指标KPI

在Smart原则的基础上分步骤进行：

• 首先是确定公司的关键结果领域KRA。
• 其次是明确各部门职责及业务流程、接着是确定指标体系，审核评价指标体系。
• 最终将各个部门的指标汇总起来，按照指标数量简单、适量的原则，进行指标筛选，建立指标库，作为部门考核指标。从上到下，依次建立各级的指标体系。

三是设定工作目标。

工作目标设定是对员工工作范围内的一些相对长期性，难以量化的关键任务的考核方法。主管领导与员工在制订绩效计划时共同商议确定，内容包括员工在考核期内应完成的主要工作及效果。

考核期结束后，由主管领导根据所设定的目标打分考核。设定工作目标时同样要遵循Smart原则，目标数量一般控制在3～5个为佳。

四是科学地设计权重。

设计权重有三种办法：

• 第一，介于关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重。一般情况下，高层管理人员的绩效计划只需要KPI，但相应的管理部门，如总经理办公室等，需要进行工作目标设定。由于各部门的职责不同，权重分配要根据具体情况设计。
• 第二，关键绩效指标下的权重分配。对一些通用类指标，如客户满意度、员工流失率等，各部门的权重应当保持一致，每一项权重一般不要小于5%，以5%的线性增减体现各指标权重的轻重缓急。
• 第三，工作目标设定的权重分配。由于工作目标设定是不同于关键绩效指标的评估方法，各项目标的权重之和为100%，一般只有3～5项。

五是确定KPI和工作目标值。

KPI值的设定包括目标值和挑战值。

目标值是指在完成公司对该职位的某项工作的期望的基础上，该职位应达到的绩效指标完成标准。确定目标值首先要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成水平，根据现有的经营情况进行调整，其次参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，保证下级部门能达成指标，最后根据公司战略发展的侧重点确定目标值。通常情况下达到目标值的可能性为80%。

挑战值是评估者对被评估者在该项指标的完成效果上的最高期望值。设定挑战值时，考虑实际工作绩效能否很容易在基本目标的基础上，出现较大的上下波动，对波动性较强的指标设定较高的挑战值。通常情况下完成挑战值的可能性为30%左右。

六是审核指标。

这个审核可以从横向和纵向两个方面进行。

纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步的分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

横向上，需要考虑五个层面：

1. 工作产出是否为最终产出。对指标审核就是对成果进行评估，在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不去追究过程中较多的细节。
2. 对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致。指标审核的重点是检查相同部门、职位的关键绩效指标是否与权重的分配等标准一致。
3. 所有指标能否解释被评估者80%以上的工作目标。在指标审核时，需要考虑被评估者的主要工作目标，所选的绩效指标是否与工作目标设定的选择达成一致。
4. 指标审核是否具有可操作性。最好有一整套可以实施跟踪和监控指标的操作方法。
5. 是否留下超越标准的空间。指标审核的标准应该设置在大多数被评估者通过努力就可以达到的水平之内。

Day2 运用Grow法则，让绩效辅导变得更有效

绩效辅导在整个绩效管理中处于中间环节，即绩效计划制定之后，绩效考核之前，是实现高绩效的关键环节。绩效辅导的目的是针对员工绩效不佳的指标进行沟通，找出问题点，帮助员工改善。

绩效辅导是介于绩效计划与绩效评估之间的一个重要环节，它是公司管理人员为了帮助员工完成、提高绩效，通过面谈等形式，给予员工的帮助行为

做好绩效辅导工作的关键在于做好绩效辅导沟通，

绩效辅导的准备阶段做好三项工作：

一是制定好绩效辅导沟通的流程；

四个步骤：开场白、揭示主题、正式讨论和收尾

开场白：消除员工的紧张情绪，

揭示主题了，直接告知员工绩效辅导沟通的目的。

正式讨论环节，我们要跟员工确定绩效指标的内容与界定标准，讨论各个指标的完成情况并分析原因，然后提出针对性改善方案，确认后期跟进方式。

最后在收尾时，还要总结本次沟通过程中达成的一致意见，将沟通结果记录下来，让员工签字确认。

二是准备好应对突发情况的方法；

多参考员工的思维方式和性格特征，预判沟通过程中可能发生的突发情况，并提前想好应对方法。事先有了充足的心理准备，沟通效果将更加有保障。

三是准备好相关资料。

充分准备好相关材料，包括员工上一期绩效评估报表、员工的绩效完成记录、与管理人员和相关人员的沟通记录、员工的自我评价、员工的工作日志等。在沟通之前，把材料准备好并了然于心，沟通的时候才能有理有据

绩效辅导沟通工作三个重要步骤：

一是与被辅导者讨论，共同找出问题所在，询问员工，掌握对方的绩效完成情况，尝试和员工一起找到问题所在。

二是制订具体有效的行动计划。找到问题后，管理层要有针对性地提出解决办法，为员工制订合理有效的行动计划。

 三是接受员工的合理建议。员工没完成绩效，有时仅靠自己是解决不了问题的，需要领导提供一些资源和帮助。这时我们要明确表示会提供需要的帮助，让员工能安心工作。当员工提出自己的想法时，我们要学会接纳其中合理的部分，共同改进工作。

围绕三方面展开绩效追踪和反馈工作：

一是向员工通报绩效考核结果。让员工明确自己的绩效在整个团队中是一个什么样的水平，沟通时，要耐心倾听员工陈述，并有针对性地调整下一期的绩效指标。

 二是分析员工绩效，确定改进方法。准确界定员工绩效的高低，并与员工一起制订提高绩效的方案。

 三是协调下一期绩效考核的工作目标和绩效指标。在制定下一期绩效指标的时候一定要紧扣工作目标，还要兼顾员工自身情况与外界情况的变化，而不是简单地要求增加多少个百分比。

 最终，绩效反馈会根据结果以正面反馈与负面反馈两种形式呈现。

正面反馈是对员工的称赞和认可，同时，要给员工提出一些可以锦上添花的改进意见，使员工“百尺竿头，更进一步”；

反之，负面反馈强调的是指出员工的不足之处，促使员工正视问题，积极改进，提升绩效。

不管采用哪种反馈方式，绩效辅导的侧重点是绩效，在沟通的时候一定要对事不对人，不要贸然批评员工的性格，除非性格严重影响到绩效目标的达成。

绩效辅导技巧——Grow法则

Grow法则适用于整个绩效管理工作，它包括四部分：Goal目标、Reality现实、Options选择和Will决心。

对于目标部分，我们可以问员工：“公司为什么会要求你从事这项工作？你希望达到什么样的工作目标？你对工作目标是如何规划的？关于工作目标，你能确定哪些流程？”

关于现实部分，我们可以问员工：“你对工作目标和公司具体了解多少？关于工作目标，你最关心哪方面的情况？你自己能多大程度地控制绩效结果？实现工作目标的过程中，你认为会遇到什么困难？你拥有哪些资源？还需要哪些资源？”

关于选择部分，我们可以问员工：“你可以通过哪些方法实现工作目标？哪种方法是最理想的？能否列举出这些方法的具体步骤？你需要注意的地方是什么？如果给你更多资源，你如何改进方案？你是否会尝试与新团队一起完成工作目标？”

关于决心部分，我们可以问员工：“在实现绩效目标的过程中，你认为自己有什么不足？你如何避免来自内外部的不利影响？如何取得帮助？你希望别人如何支持你？在实现工作目标的过程中，你需要承担多大责任？”

Grow法则要求我们在进行绩效辅导时，要使用一定的沟通技巧，才能使得沟通更加顺畅，以激发员工自身潜能

Day3 绩效考核究竟想考核什么？

绩效考核主要内容考核四个方面，业绩、计划完成情况，能力态度，部门满意度。

业绩考核包括软指标和硬指标：

硬指标指的是与业绩有关的、定量的指标，如利润、成本、产量等；主要是展现公司财务层面的成果，反映公司近期的发展状况

而将没有直接和业绩挂钩、定性的指标称为“软指标”，如工作经验、沟通能力、团队意识、工作态度等；更多的是展现公司员工整体素质、发展前景等隐性成果，能够反映公司长久的发展状况

计划完成情况，它能反映部门的总体绩效水平以及员工的业务能力

决定员工升级、清退或调岗的、公司对员工进行针对性绩效辅导、激励和培训的重要依据

能力态度考核，包括工作能力和工作态度两部分内容

据员工的工作态度与工作能力，针对性地安排工作任务和工作岗位，比如工作态度和工作能力都不佳的员工要予以清退；工作态度差、工作能力强的员工可以安排做一些专项研究类工作

部门满意度考核

发现各部门存在的问题和不足之处，有针对性地加以完善，从而提高部门整体的工作质量和管理能力，最终使公司提高总体绩效，实现发展战略，通常由其他部门进行综合评估。

四种有效的考核方法，包括KPI、BSC、MBO和360°考核法

KPI的方法主要分为头脑风暴法和鱼骨分析法两种：

常见的头脑风暴法包括KRA法、CSF法、KSO法、KBA法等。

鱼骨分析法，又叫因果分析法，操作起来也很简单：找出关键问题，然后找出影响关键问题的各方面因素，并将它们与关键问题一起，按照逻辑顺序整理成主次分明的图形，就像鱼骨一样条理清晰

BSC平衡计分卡考核法。BSC是一种全新的公司评估体系，它打破了公司过于看重财务指标的传统思想，将公司的发展战略具体化为可行目标、可测指标和目标值。BSC认为，公司应从财务、客户、运营、学习这四个维度去衡量发展战略。具体实施起来分为三个步骤：

一是以公司发展战略为指导思想，兼顾综合与平衡，依据公司组织架构，将公司战略目标细分为各部门在财务、客户、运营、学习四个方面的具体目标

二是依据各部门在这四方面的具体目标，确立相应的绩效评估指标体系。

三是由所有部门共同拟定各项指标的评分标准。BSC体现了公司全方位的平衡，它能反映公司的总体状况，使公司的绩效评估体系趋于平衡和完善，利于公司的长期发展

第三种是MBO目标管理考核法

实施MBO法时，我们需要做好四个步骤：确定绩效目标、确定绩效指标的主次程度及时间规划、定期考核、以及制定新的绩效目标。

如果公司规模很小，员工人数较少且分工明确，不建议使用MBO，因为这样会让工作变得复杂，影响效率。其次，如果真的实施了MBO法，一定要做到定期化，要把它纳入日常性管理工作中，实现目标管理的制度化、规范化。

360°考核法，又叫全方位考核法，它适用于中层以上的员工考核，特点是考核维度多元化

360°绩效考核的主要内容是公司经营理念、经营计划等，各组参评人员基于对被考核员工的了解作出评判，并填写问卷。

360°绩效考核分为五个步骤进行：

一是确定360°绩效考核的各组参评人员。

二是对参评人员进行培训和指导。

三是执行360°反馈评价。

四是统计问卷结果并生成报告。

五是向被考核员工提供反馈。

需要强调的是，360°绩效考核程序一定要公平，只有程序公平了，才能保证考核结果的公平。如果360°绩效考核涉及薪酬的时候，就要慎用了

从企业的实际情况出发，把考核与激励高度融合，才能形成强大的合力

Day4 关于绩效反馈的六个灵魂问题

绩效反馈利器就是“5W1H”

我们为什么要做绩效反馈？（why反馈原因）

让被考核员工了解自己的绩效水平如何，以及管理人员和公司对自己的预期，以取得相应的绩效辅导和帮助。

反馈结束后，我们要达成四个目的：一是关于绩效考核的结果，被考核员工与管理人员达成共识。二是明确指出被考核员工的优点和缺点。三是有针对性地制定绩效改进方案。四是制定下一个周期的绩效考核标准。

由谁来做绩效反馈？（who反馈主体）

广义上说，绩效反馈主体可分为五种：管理人员反馈、自我反馈、同事反馈、部门反馈、工作反馈；

最重要的反馈主体是管理人员，通过绩效反馈，不仅能够使员工了解自己的绩效情况，而且在今后的工作中也能扬长避短；同时，管理人员还可以在这一过程中，全面了解本部门每一名员工、与员工建立良好的人际关系，树立自身威信。

向谁做绩效反馈？（whom反馈对象）

就是被考核的员工，根据业绩与工作态度两个维度，把员工分为四类，不同类型的员工，侧重点也应有所不同：

对态度好、业绩好的奉献型员工，要予以肯定和鼓励，同时对其制定更高的绩效考核标准；

对态度差、业绩好的冲锋型员工，我们要耐心沟通，对症下药，通过绩效辅导来改善工作态度；

对态度好、业绩差的安分型员工，要制定明确的、科学的绩效改进方案，循序渐进，帮他不断提高和改进绩效；

而对于态度差、业绩差的堕落型员工，我们要明确绩效考核目标，端正他的工作态度，逐步改进和提高其绩效，必要时调岗甚至清退

什么时间做绩效反馈？（When反馈时间）

抓住时机及时反馈，最合适反馈时间：考核结果确定后就应着手准备，反馈工作一定要在考核结果对员工的薪酬、晋升等切身利益产生影响之前进行

反馈什么内容？（what反馈内容）

绩效反馈的重点是绩效考核结果，所以不要追究员工的责任，尽量不带威胁性；

其次，交谈要具体，我们要拿数据跟结果来支持结论；

最后要通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制订相应的改进计划。

反馈行为结束并不代表反馈结束，反馈的内容包括后续的持续观察，要注重反馈后员工的反应和绩效的改善情况，了解反馈的实际效果，及时进行再次沟通。

如何进行绩效反馈？（How反馈技巧）

每一次绩效反馈的时间不宜太长，最好能够进行两到三次绩效面谈。

基于这“5W1H”六个问题，绩效反馈需要的五个步骤：

一是确定面谈内容。了解员工的工作进程及工作目标，找出目标与员工个人水平之间的任何不足。

二是分享经验。在倾听员工时，秉持客观的态度，准确无误地进行记录，沟通中帮助员工分析出现绩效结果优劣的原因，同时分享一些自己在实际工作中积累的经验。

三是制订绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为单独的小目标，帮助下属制订完成这些小目标的计划。

 四是提供资源，发现问题。将目标细分并制订合理的实施计划后，主动询问下属完成这些目标需要哪些帮助、缺少哪些资源，和员工一起找出完成目标过程中可能出现的潜在问题，并明确解决办法。

 五是让员工扼要重述。让员工简单明了地总结这一次的面谈重点，签订承诺书保证，让员工明确在下一次面谈之前，自己必须采取的行动及需要完成的目标。同时，再次说明公司会尽可能提供资源支持。

Day5 绩效考核如何改进才能激励员工？

绩效改进三个步骤：分析绩效、查找原因和改进绩效

分析绩效

找到绩效差距的幅度和产生的原因，一般来说，造成绩效差距的原因有三种：环境因素、激励因素、个人因素

环境因素：资源支持和权利？过大的外部压力？确了各项绩效指标？其他员工是否存在相同的环境因素？

激励因素：考核结果是否取得了相应的激励机制支持，如薪酬、福利等？激励机制支持是否客观、公平？员工对绩效考核结果是否有正确认识？

个人因素：员工以前实现绩效目标的情况如何？员工有无相关工作经验，是否受到过专业的培训？是否要长期实现这一绩效目标？

三个步骤，揪出背后的主要因素：

首先，我们可以结合公司、部门和员工的具体情况，分析三个因素与绩效差距的相关性。

其次，找出绩效最佳的员工获得成功的主要因素。

最后，找出绩效最差的员工获得最低绩效的主要因素

查找原因

三种方法来分析员工之间的工作差距，分别是目标比较法、水平比较法和横向比较法。

目标比较法，对员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，找到产生工作绩效差距和不足的原因及解决方法

水平比较法有两种模式：

一是以被评估员工上一次的绩效作为参照物，这一次实际业绩与上一次的工作业绩进行比较，衡量员工的差距。有助于员工认清目标和确定计划的差距，自己的问题所在，及时改进，增强自己在工作中的竞争力。

二是被考评员工同一部门、同一岗位的同事，通过员工之间绩效的对比，找出绩效差距，从而找到改进的方法，提高员工工作的积极性

横向比较法，在同一部门或单位间，对各员工在统一标准下进行横向比较，在进行这一比较时应注意，对不同对象进行比较的前提条件是“必须是同类或具有相同性质，处于同一时间区间。”

改进绩效

改进策略要遵循平等性、主动性、指导性、可行性和发展性五个基本原则

三个“W”做好改进策略

第一个W是When，选择合适的时间。最好定在管理人员和员工双方都能够全身心地投入，并不被其他事情打断的时间段，这样沟通起来更高效。

其次是Where，选择合适的地点。我们可以在咖啡厅等气氛轻松，又适合谈话的地方与员工进行面谈。在这样的环境中员工会更放松，更容易表达出真实的感受。

最后是What，备好相关的材料。我们需要准备的资料有：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等；员工需要准备的资料是个人发展计划。我们在沟通的时候，除了了解员工对自己过去绩效的陈述和总结，还要鼓励员工自己提出适合自己的发展目标和计划，激发对方的积极性。

结合三个策略辅导绩效改进工作：

一是预防性策略与制止性策略，

预防性策略：在计划实施前明确告诉员工应该如何完成计划，让员工提前为绩效改进后的计划作准备；

制止性策略：跟踪员工的工作行为和计划实施过程，及时发现问题并进行纠正，避免员工在错误的道路上一去不回，出现较严重的后果

二是正向激励与负向激励，

正向激励：制定行为标准，通过人事激励政策如升职、加薪等方式，激发员工的工作热情，鼓励员工更加积极主动地工作

负向激励：采取惩罚手段对待员工，以防止和杜绝员工出现绩效低下的状况。惩罚的手段主要有：扣发奖金、降薪、降职、解雇等

三是组织变革策略与人事调整策略，

组织变革的策略：由于制度不合理、运行机制不健全等原因导致的绩效低下的问题，绩效改进就要先系统地对组织结构进行分析，找出存在的问题，有针对性地对组织结构进行整顿和调整，从而保证员工工作绩效的提高

人事调整策略：出现员工绩效停滞不前或各种管理措施失效的情况，采取应急性人事调整策略，比如工作组织调整、岗位人员调动、裁员等非常措施，为管理制度带来新的活力