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传统绩效管理模式是“业绩—奖金”式的，在这样的模式中，考评、兑现奖金就是绩效管理的全部工作，过程的辅导、改进反而被忽视了。
而真正发挥作用的绩效管理，是能让员工拥有清晰的目标，认识到自身优势并充分发挥，持续改善员工的业绩的，这就是“赋能—改进”式的绩效管理。
“现代管理之父”德鲁克有句名言：所谓企业的管理，最终是人力管理；而人力管理的重中之重又是绩效管理。绩效沟通，是绩效管理的灵魂与核心！
在绩效目标达成以后，绩效管理的最重要工作是过程沟通辅导，而不是评估。沟通辅导是为员工和整个团队赋能，是塑造组织能力、持续提升绩效的根本手段。
那么如何实现过程沟通与辅导？
常见的方式主要是，在和下属充分沟通并制定了绩效目标及行动计划后，提炼出关键时间节点，及达成标准，进行定期跟踪关键节点、关键事件。以掌握各项目的进度，并对有问题的进行及时干预，给与指导意见或者资源支持。
此外，就是通过周报或周例会的形式，沟通了解项目完成进度，以及时进行干预。
那么，对于有的管理者喜欢事事亲为，有的管理者喜欢把工作全部交给下属干，这其实就是授权的问题。
授权要因人而异，关于因人授权的原则划分，可以用一个矩阵模型来表示。以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。
// 对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。
// 对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误。
// 对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部分，我们不授权。
// 对于绩效低且胜任力低的员工，我们不授权。
那么，从辅导的角度来说，要根据员工的不同发展情境，采取针对性的辅导策略。
按员工的能力和意愿两个维度，矩阵分出四个区域，每个区域代表一种员工发展情境(如下图)：
// 对高意愿者的辅导：
直接告知怎么做;
加强培训和反馈。
// 对低绩效者的辅导：
制定绩效改进计划;
双方共识在限期内达成绩效;
双方共识在期限内达不成绩效的予以淘汰。
// 对低意愿者的辅导：
加强沟通频次并给予关心和鼓励;
帮助提升认知并促其改变行为;
一段时间内仍未改变的降职降薪，直至淘汰。
// 对高绩效者的辅导：
教练式辅导，激发更大潜能;
授权式管理，给予更多空间。
最后，员工何时需要绩效辅导？
// 当员工需要征求上级意见时。比如员工向上级请教问题或者有了新想法想征求上级的看法时，这时可以对员工进行辅导。
// 当员工希望上级解决某个问题时。比如当员工在工作中遇到困惑或无法解决的问题，想要寻求上级帮助时，这时可传授员工解决问题的技巧。
// 当上级发现了一个能够改进绩效的机会时。比如当上级发现某项工作能够用另外一种方式做得更快更好时，这时可以指导员工采用这样的方法。
// 当员工通过培训掌握了新技能时。如果上级希望员工能把学到的新技能学以致用，这时可以辅导员工使用这种技能。
总结一下，绩效跟进，简单讲，就是观察员工的行为表现，给予以员工必要的反馈与辅导。这其中，观察是反馈的基础，观察可以通过项目进度汇报、周报、周例会等多种渠道与方式；而反馈是辅导的开始，针对不同的情境采取针对性的辅导策略。要做好绩效跟进，就是要做好观察、反馈和辅导三个阶段。
每一天都是一个新的开始，用你的笑容去改变这个世界，而不是让这个世界改变你的笑容。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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