大牛HR总监是怎样做绩效的？

       绩效管理对于当今企业来说是至关重要的。这是因为，一个好的绩效管理系统可以激励员工做出对企业发展有利的行为，同时也可以使员工在圆满履职的过程中得到很好的锻炼，可谓一举两得。而坏的绩效管理系统（如良莠不分、赏罚不公）则会对员工的士气形成致命打击，进而导致优秀人才流失，企业效益下滑，可谓后患无穷。
       有这样一个案例：
       前几天，一个做HR的朋友Lucy被公司业务部门的老大给“怼”了，并且被“怼”得哑口无言，颜面扫地。事情是这样的：Lucy所在的公司今年效益很不理想，于是Boss让她做了一个绩效激励方案，以求迅速扭转当前的不利局面。新方案执行后，很多员工被扣了奖金，有的甚至被直接“劝退”了。这位业务部门的老大下面有几位能力很强的骨干，他们对公司新出台的考核奖惩制度十分不满，于是纷纷离职，导致该部门业绩断崖式下降，可以说是“人财两空”。于是，这位业务部门的老大就怒气冲冲找到人力资源部，不分青红皂白，当众把Lucy给“怼”了一大通。由于他是Boss的红人，更是公司“无可替代”的存在，因此Lucy只能唯唯诺诺、忍气吞声。
       Lucy过后也很委屈，她抱怨说：“是老板让我这么做的，我有什么错？做绩效不就是通过KPI来考核员工，然后达成公司目标吗?”
       实际上，Lucy的说法有些“本末倒置”——真正的绩效考核，考核的不是员工，而是HR总监的真才实学。在任何一家公司，站“C位”的永远是Boss，站在Boss旁边的两个人，有一个是CFO（首席财务官），因为财务一定是Boss最为关心的；而另一个，就应该是CHO（首席人力资源官），因为高水平的HR总监可以撬动公司所有的人力资源——用同样的人可以办更多的事，也可以创造更大的经济效益。
那么，高水平HR是如何做到这些的呢？

抓住老板的“脑”，选择正确的事
       做绩效管理，一定要学会站在Boss的角度去考虑问题，即你要有经营思维，而不是单纯的HR思维。为此你首先要准确把握的是：作为企业的最高决策者，Boss最关心的是什么！
       一般而言，几乎所有企业的Boss最关心以下三方面问题：
       一是，财务数据。包括：公司今年能挣多少钱？成本、现金流又分别是多少？
       二是，销售数据。包括：公司目前的销售额是多少？库存够不够（热销情况下）？多不多（滞销情况下）？跟对手相比，我们是快了还是慢了？销售队伍能不能跟得上？
       三是，产品方面。包括：我们的产品是否有竞争力？竞争对手们都有什么产品？我们的产品是否要更新迭代？
       以上只是最基本的情况。当企业发展壮大，产品线、人员数量和销售区域变得更多、更大的时候，Boss就需要更多的数据支持。此时，位置显要的CHO要能及时准确地告诉Boss：要实现公司目标，我们现在的人或团队行不行？能不能完成任务？如果不行，我会怎么帮你去解决人的问题，然后让公司快速通关、迎难而上。
       那么新的问题又来了，HR怎么帮Boss判断现在的人或团队行不行呢?

抓住绩效之“源”，绘好行动蓝图
       选对正确的事情，进行详细的筹划。绩效管理的源头是绩效计划，而做好绩效计划，要着重要做好以下三个方面的工作。
       一是战略层面。主要看公司总体目标和各层级目标是否准确，是相互涵盖和相互支持，是否相互联动。
       二是行动计划。主要看我们所计划的行动能否支撑目标的实现。为此，HR要大力提倡和积极策动业务部门开展充分讨论和工作协同，通过我们的科学高效的组织协同，让专业的人做专业的事。
       三是目标分解。主要看总监、经理、员工等各层级的目标设置是否有效，层层之间能否“对齐”。 
概括起来说，在计划环节，就是要看公司级目标是否有行之有效的行动方案作为支撑，每个重要动作是否有科学的评判指标，每个指标是否都层层分解下去了，这是从上到下的纵向检验；从部门到部门、从人员到人员，就是横向检验，即所有的部门和人员是否都有应相应的指标，并且他们所承担的指标是否是均衡的，是否存在不公平现象。
       当上述指标都“对齐”后，就需要进一步通过沙盘推演，来判断我们的上述行动在什么时候展开，需要多少资金，我们的现金流是否可以支撑这些行动。如果不能支撑，我们应在怎么办？

盯紧绩效之“势”，关注关键要点
       在绩效计划执行期间，你要随时能够给到Boss最有价值的数据——说白了就是老板最关注的敏感点。
       一是现金流。数据不会说谎，它能真切地反映企业的日常经营状况，以及抵抗突发事件的能力，特别是在银行“断贷”或“抽贷”的情况下，企业还能不能活下去。为此，HR要和财务建立起密切的合作伙伴关系， 要知道基本的财务知识，熟悉三大报表和预算管理。
       二是客户。即公司有没有稳定的客户群体。为此，HR要理解企业的钱到底来自哪里，知道公司的客户是谁，了解公司的盈利模式和销售渠道，而不能仅仅掌握工资、奖金等人事方面的狭隘数据。
       三是内部运营效率。HR要能直接告诉Boss：各个部门的运营效率有多高，各项重点任务的推进是否符合预期进度，等等。
       最后才是HR的老本行——人员的数量和质量。从公司战略、经营目标、人才开发、企业文化等角度来看，我们需要什么样人？需要多少人？又应该怎样招募、配置、培养、保留和有效激励他们。
       通过对上述敏感点的密切跟踪和动态关注，你要能随时告诉Boss哪里还不错，哪里有问题。如果有问题，是某个部门的问题？运营流程的问题？还是某些岗位的问题？进而分析形成问题的原因到底是什么。　　
需要说明的是，一大堆复杂、漂亮的数据和表格Boss不愿看，其实也可能是看不懂。Boss平时最怕的，是绩效经理动不动就搞一堆表格、一堆文档、附带各种链接的一整套复杂的PPT。我们HR平时要做监控、沟通、面谈、和评估报告，如何从中抓取最有效的经营数据给到Boss，这才是HR最有价值的地方，也是提升HR影响力和话语权的不二法门。

瞄准最短的“板”，施加巧妙的力
       在最后总结之前，再向大家分享给一个比较成功的小案例，以帮助大家充分认识绩效监控应该如何发力。
       JK公司每个季度都会召开一次绩效沟通会。在去年的Q3（三季度）绩效沟通会上，仍然有一些部门的数据“爆红”（没有按时完成，形成了工作上的“赤字”），Boss当然很着急。在之前的类似会议上，各部门都会说一大堆问题，找一大堆理由，然后说完就散，Boss除了发脾气，也拿不出什么行之有效的办法。
比较幸运的是，此次Q3会议，公司引入了绩效专家。专家们通过绩效监控体系和绩效分析工具，会后就给每个部门送达一张清单：告诉他们哪些工作完成得好，哪些完成得不好，照此下去，该部门会被扣减多少绩效工资和年终奖，以及他们的绩效薪资和得分最高的部门差多少。很快，这些部门的负责人就“坐不住了”——因为他们手下的员工也都知道了，大家“炸开了锅”。他们会主动来找HR，解释形成问题的原因。进而，在绩效专家的帮助下，HR就会和这些部门的负责人共同探讨问题的根源所在，以及能快速解决这些问题办法——要人给人，要资源给资源，剩下的就要靠你们来加紧争取了，不要怪公司“言之不预也！”
由于及时发现、及时解决了问题，这些部门到年底都基本完成了全年任务，拿到了比较理想的薪资和奖金，大家也就很开心。

总结成功之“道”，打开进阶之门
       虽然绩效管理系统包含很多环节，但是从根本上说，做好绩效管理的真谛主要体现在三个方面。
       1.始终强调目标导向
总监、经理、员工等人的一切行动都应该以既定目标为导向。这里所说的目标，既包含长期战略目标、年度经营目标，也包括以改善某种现象（如效率低下、产品质量参差不齐等）为目的的短期目标。如果缺乏科学合理的目标分解，再漂亮的绩效考核系统也没有多大实际意义。搞不好，还会导致大家在没有多大价值的琐事上“空耗”和“内卷”。
       在这一阶段，最重要的是针对年度重点任务和经营目标的指标库建设。要把所有的核心任务都纳入到KPI指标库中，并能够密切跟踪、持续完善、适时迭代。
       2.贯穿生产经营全过程
       目标的实现，是各级经理人认真监督、悉心辅导和正确引导得来的，而不是绩效考核考出来的。绩效考核只是对员工工作行为和工作结果的验收，此时事情已经发生，且大多数工作都不可逆转，就如同“你不可能两次踏进同一条河流”，此时我们只能接受现状而毫无回天之力。企业要想提高绩效，最需要把控的，就是目标引导下的绩效管理的全过程。
       这一点就如在现代战争中大显神威的“巡航missle”。请大家想一想，现代巡航missle为什么能够远程精确打击敌方的高价值目标？其关键技术，就是在missle发射后直至击中目标前的整个飞行过程中，导航系统对其飞行高度、飞行速度和飞行路线的持续跟踪和调控。
       在这一阶段，HR最重要工作的是及时跟进和科学研判。通过绩效周报和月度考核，全面搜集数据，准确做出判断，找到在哪个领域、哪个团队、哪个环节出现了问题，然后认真分析、全面改进，争取到最后都能拿到理想的绩效考核得分。这是对部门、对员工最好的交代，也是对Boss的一个最好的交代。
       3.必须与科学奖惩相衔接
       从本质上讲，绩效管理的最终目的不是给大家的工作表现和工作成果一个公平的分数，更不是为“扣分罚钱”，而是要力求实现鼓励先进、鞭策落后、动态寻优、持续成长的综合效果。这就要求，绩效管理必须要与科学奖惩有机衔接。
       在这一阶段，最重要的是要做到“敢做敢为”。只要你的指标体系设计得好，考核办法选取得当，在绩效监控过程中充分发挥了监督、协调、反馈、改进的义务，到年底考核时就要敢于“真刀真枪”地实施考核。该奖的，就绝对不要怕“多”；该罚的，就绝对不要怕“狠”。要知道，对“坏人”姑息，实际上就是对“好人”的变相惩罚。
       如果HR能很好做到上述几点，其最终的结果将会是：目标实现了，战略落地了，员工满意了。在帮助Boss打通经营之路的同时，“HRer”（人力资源从业者）也为自己打通了能力进阶、价值彰显和职位晋升之路。根据我们多年的追踪判断：Boss所提拔和倚重的绝不是仅仅能完成任务的人，而是被Boss认可和赏识的人。这里面的道理，值得我们“HRer”细细品味。

摘自：周施恩，周赫然：《绩效管理高级教程》，首都经贸大学出版社，2024年重磅新书

           教育部“高等学校特色专业建设点”推荐读物

           国家级一流专业建设点自主教材

           北京高等学校优质本科课程配套教材

           国家级优秀教学团队骨干成员主编

           连续3周京东商城 “人力资源管理新书热卖榜第二名”

           当当网“经济类新书近30日热卖榜第一名。