内部薪酬结构失衡怎么办？

答：一家成立近12年的光电企业，近两年由于人才匮乏，为了吸引人才不惜代价，随意性薪酬导致企业没有少花钱，员工更是满腹怨言，进而士气低落。这种现象恐怕不是个例，很多时候很多的企业在遇到相关问题时会采取随意定薪酬的决策，从而产生新老员工薪酬出现失衡，影响情绪和工作热情。究其原因，有目前外在市场行情的影响，也有企业在薪酬制度上的随意和不严谨。但是的确是个现实问题，因为毕竟很多时候薪酬是员工选择留在或者进入一家企业的不可或缺的条件。

      首先在薪酬结构上去寻找原因。记得有人说过“薪酬之妙，妙在拆分”，说白了就是结构设置要考虑多种因素，就是拆的学问。因此结合企业实际特点和行业实际，看看目前薪酬结构上是否过于简单和粗糙，如果是这样的话，就要尽可能进行拆分并量化每一个单元的薪资标准，进而基本的划分也就出来了。例如：学历工资、资质工资、工龄工资、岗位工资、职称工资等等。当然这一切的基础就是岗位分析。

      第二，在薪资结构确定后，就要根据岗位特点以及人员层次看看是否都采取这样的结构还是根据岗位实际进行微调。说白了就是针对岗位特点来制定薪酬组成部分。技术岗位的人员如何设定？市场岗位的人员采取底薪+提成，行政岗位等职能人员怎么设定等，都要充分考虑。

      第三，是否采取绩效考核方式？在什么岗位、如何设定考核工资进行挂钩等。

      第四，尽管薪酬保密可以作为制度规定下来，但是能否完全做到就看企业的环境和文化氛围。如果规定了保密要求，那么谁违反就要公平进行处罚，执行随意的话，有时不如不设。

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    薪酬组合的形式主要包括“本薪”、“奖金”、“津贴”和“福利”，此外也有“固定薪”和“变动薪”的组合模型，或者“即时给付”与“递延给付”的组合类型。薪酬组合形式的改变，代表企业激励员工的方式与内涵的改变。

   薪酬结构失衡主要有两种表现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在某些企业中。福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

   可见，案例中并非薪酬结构失衡，而是薪酬差异化过大。

   从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。

    从员工角度来说，其不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见。那么，如何改变这样的薪酬现状？

一、取得上层的强力支持

    薪酬是员工最关心的，可谓牵一发而动全身。企业薪酬差异过大，需要把虚高的薪酬进行调整，也就是降低，势必会受到一些阻力，甚至因此引起生产，引发离职，有些情况已完全脱离人资的掌控范围。

取得上层的强力支持，把各种可能遇到的情况进行归纳汇报，事前取得政策上的支持，便于我们开展工作，改变薪酬现状。

二、将情况再次摸底

   在动手之前，我们有必要先把情况了解清楚：有多少人工资处于异常状态；虚高的有多少人，低的有多少人；这些人都分布在那些部门？这些人的重要性如何，核心员工、骨干员工占比如何？

   这些人中，中层占比是多少？有没有特别难啃的骨头？

三、做薪酬调查，确定调整幅度

   薪酬的内部和外部公平性如何，决定了这次调薪是否能够成功。因此，进行一次针对性的薪酬调查，确定这个行业各个岗位的薪酬水平，是很有必要的事。

   有了薪酬调查的数据做依据，我们才能确定调薪的幅度，保证这次调薪的内部公平和外部公平。

四、了解员工的接受程度

    薪酬偏高，是历史遗留原因，员工对此是如何看的呢？这个必须我们用数据说话。以薪酬调查的数据为依据，与员工谈薪酬偏高对企业的危害，了解员工能接受的调薪幅度。

   通过对员工接受程度的了解，我们可以有针对性地将问题进行归纳，多少员工是支持企业调薪的，多少员工对调薪特别抗拒？我们可以事先做好一些预防工作，保证调薪的正常进行。如人员心态的波动，个别岗位的离职等。

五、有技巧的调薪

    直接谈调薪，大家的注意力可能一直盯着各自的薪酬，难度会比较大。又有句话怎么说得，不怕流氓就怕法盲。因此，适当的普及下薪酬知识，让员工了解一些市场行情，对于薪酬调整还是有促进的。   

   调薪不一定是总金额的调整，也可能是薪酬结构的调整，从而让大家把重心放到业务的提升上来，保持良好的激励性。

   全员调薪震动可能会大，可从中层领导开始调薪，一般来讲，中层的觉悟还是要高于基层，如果搞定了中层，再对基层调薪，阻力会小很多。 

   此外，薪酬的透明化也很关键。以前因为薪酬保密而导致的问题，我们用薪酬的透明，让大家了解调薪的依据，调薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得员工理解的基础上，赢得更多人的支持。

六、调薪与其他

   调薪，绝不是一味的玩数字。薪酬与绩效，薪酬与职业规划、晋升，薪酬与人员定岗定编等都有密切的联系。因此，我们要做的不光是做薪酬的体系，而是借薪酬调整，把各种相关体系进行一次全方位的改变。

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    在深圳工作时，曾经接触过几家光电行业，出现楼主所说薪酬差距的情况不多见，但已经既成事实和习惯，要改变是比较难的，特别是降低薪酬，换位思考，哪有不反对和跳起来的。我以为，以下思路可以慢慢来执行：

    微调薪资结构

    光电行业的人才是比较稀缺，人才也基本是在同行中进出，就看谁家更具竞争力和吸引力，根据案中描述，楼主公司实行的职位工资制，而且没有保持统一的工资标准。我以为，可以对各职位薪资结构进行微调，以体现内部相对公平性，否则，员工稳定性将成较大问题。

    基层员工，可以实行底薪+计件形式，其中底薪应当有当地最低工作标准、学历工资、工龄工资、岗位补贴等，计件标准进行公开，这样人人都看得见、摸得着，即使有差距，也不会太多，而且公平性更强。

    管理人员，建议按照岗位说明书的要求设定各管理层级的条件标准，根据市场薪酬行情，实行谈判制，同行推行绩效管理，基层管理绩占20%、中层占30%、高层占40%，同样按底薪+绩效的结构。

    业务人员，相对更简单，就按底薪+提成的结构，不论资格，在提成面前人人平等。

    在制度上体现出公平，公司内部管理就不会有问题，员工也不会异议。

    提倡适当差距

    即使是同级同职，如果薪酬完全一样，也是不利于员工工作积极性提高，毕竟人与人之间是存在差距的，即使是学历、经历、业绩完成相同，他们的工作过程、客户满意程度、工作效率等这些不能够完全量化的方面也会有差距，要么定性、要么按关键事件、要么周边同事看法或感受，总之，细节上一定是有差距的。

    基于此，员工薪酬就应当有差距，这个差距的确认和审批者就是直接上级，上级必须在绩效管理中占有一定权重的发言权，但这个差距太大容易打击较低者，太小不利于有能力者积极表现。我以为，一般岗位差距在10%以内是比较好的，当然，业务人员和项目人员除外，毕竟有显性的业绩来证明，即使低薪者，也无话可说。

    福利项目补充

    核心员工都表现出不满，这必须得重视，对业绩较好、骨干员工可以在福利上进行倾斜，培训、旅游、参观、交流等都是较好的选择，当然必须用制度规定，成本增加不太多，业绩较差的员工也只能接受。

    成本总量控制

    任何新措施实施后，带来的是人力成本增加较多，公司领导都不会批准实施。当然，如果带来员工工作积极性和公司业绩较大提升，适当增加人力成本是可以接受的。

    所以，HR部门作任何新措施改革的建议，一定要向上级领导回答清楚5W2H，而且在实施过程中严格控制，不得超预算。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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案例纲要：

1.前期的招聘政策，导致后期的薪酬不均

2.同岗不同酬

3.同酬不同级

个人见解：

   案例中的问题是由来已久的，不会的短期之内产生的，那么，你想要短期解决，只能解决表像的问题：比如士气问题，比如某一个员工的状态，所以作为高逼格的HR来说，不屑于做一点点动作，那么从整体上考虑问题：

  1.薪资结构的变化；

  2.保密费的实施；

  3.加薪的幅度与周期调整；

  4.现有的情况下，降薪的不大可能的情况；

所以：

    一方面从整体上下手：修正薪资结构：

如图所示：

     考虑到了最低工资保障、考虑到了同岗位不同级问题、考虑到了保密费的需要、考虑到了绩效考核的系数对于晋升的影响、及绩效考评系数与金额的关系；

   一方面进行相关的户外拓展，短期提升相关部门的士气

   有一句话说的很多，只有走在路上，才能找到路，而未出发，永远就没有路，所以做拓展也是一样：费用高、效果差、没有参与，永远都存在种种的不足，不去问，不去谈、不去找，怎么会找到性价比高的拓展项目及机构呢？这个是近期我们中心总结的，由于以前这个月未进行过这类的拓展，而大家习惯了“模式化”运行，导致，有新项目，作为HR来说，不是敞开心扉去接纳，而是果断拒绝，幻想着领导不同意，老板嫌费用高等理由来回避问题；所以积极争取相关拓展，或许你会发现，有意外的惊喜（你发现了这个问题，作为领导、老板，肯定也发现了这个问题，积极畅谈，有助于工作的沟通与开展）；

  一方面：调整调薪的幅度与控制调薪的节奏

    不管在哪里打工，降薪，永远是HR的痛苦之处，同时也是打工者的悲哀，所以，不到外不得已，绝对不能做的事情，那么老板又要控制成本与费用，怎么办？提高人效，是一个专业术语，并且经常会用到，而所谓的人效，并不是那么简单的壹加壹等于二，所以作为HR来说，控制加薪的节奏，调整薪资的幅度，成为了调控薪资不平衡的另外一个方法，通常这么认为，HR总是老板前面的最后一道关卡，而这个关卡，恰恰是“做坏人”的角色，试想，你不做坏人，难道老板做坏人，那么老板请你来干嘛？

   一方面：师傅带徒弟的模式，传帮带

   人才，哪里都急需，但是是个人才都能被你公司招聘到的吗？NO，显然不可能，那么怎么办？空降的人才呆不住啊，因为常常蹦在嘴边的一个词语“留不住人才啊”，所以这个时候，徒弟就需要出现了，虽然我不指望徒弟能够全部学会，成为新的“人才”，但是十分你总是能够学个四五分吧，这个四五分就基本能够维持运作，而不至于出现危机，保本总是可以吧。

 一方面：绩效的有效区分

     绩效的老好人，弊端，就不多说了，我想说，通过这个绩效，我们需要达到一定的目的：对于薪酬低的，可能产生高绩效，对于薪酬高的，可能产生低绩效。那么怎么办一开始？推行之初最常常采取的措施就是强制分布，又有一个问题出现了，人数少的怎么办？今天牛人群里聊到这个话题，我的回答是：建立分为若干等级的标准，按照标准进行评价，比如正常表现只能打多少分，当然有些HR又会说，打分制明显就是态度为主，业绩为辅助的表现，相信很多做过绩效工作的HR都知道，并不是所有岗位都有业绩指标，所有区分态度与业绩的占比，就Ok，自然出现了“打分”的情况；

   一方面：晋升的匹配

   作为HR来说，有时候拿不出钱来，那么拿名声出来，有时候也是能够救急的，副经理、经理助理、总监助理、副总监，有时候也是可以解决岗位之间的薪资差异，作为老员工，渴望晋升，会比加薪更具有诱惑力，因为他们已经熟悉了公司的模式，所以加薪短期并不能产生效果，那么晋升呗，可以解决或者说缓冲部门内部的员工矛盾。

   写在最后的话：

     不要那么着急的吃“速效药”，慢慢来始终是HR的大方针，而这个问题由于是长期累积下来的，那么需要一个周期来解决这个问题，这个周期就足够我们在微调的基础上进行调整。

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