应届生工资高于老员工，薪酬倒挂，如何体现公平性？

      写了打卡文章后，感到一种喜悦感，因为将自己20多年的工作笔记又翻了一遍，这为我记忆的长河里增添了色彩。

      我喜欢阅读散文，也喜欢写散文，从2017年春节开始至今已有近20万字的散文见世，在三茅平台上打卡文章也有了近6万字，如果纯是为了凑字数的话，那是非常对不起所有关注我的人，更不用说是好友了，还有其它的问答平台约有332万人阅读，不过，我还有很多的休息时间，关心我的人都不要担心，我的时间好像是多于7*24小时的。

      窃以为，回答问题有两种形式，即意识回答和固态回答。

      回答问题就像炒菜，比如说吧，你要求厨师为你炒一个“西红柿炒蛋”，菜一端上来，你感到西红柿怎么没有成块啊，还有那鸡蛋也是炒得太大了，于是发火“这哪是西红柿炒蛋啊，我不要吃！不要吃！”厨师满脸无奈，还是继续劝说，“换换口味，尝尝吧”。

      一吃，正想吐呢，但“味蕾”说话了：“主人，不要，好吃！”

      这仅是一个例子，厨师的等级有多种层次和类型，按地域进行分为西方的、东方的等，再细分，就是如湖南菜厨师、鲁菜系厨师等。厨师的悟性和练习的厨具也有所不同，因此，炒出菜的味道也不同，另外，与厨师的心情也大有关系的。

      写文章，也是这个道理，作者的经历很重要！若真得想用文字来反映思想看起来是一件再容易不过的事了，但是，却很困难。我非常理解卢梭、房龙、老子等人，当然，柏拉图、弗洛伊德、弗鲁姆等大家也值得我们后辈们学习。

      当我捧起《资本论》研读时，我的助理总是笑话我，你读这个有啥用啊；当我与《道德经》说几句话时，太太总是告诉我，我告诉你，不管咋读，还是老子天下第一呢，谁说不是呢，好在我的文字的第一位读者，是我的家人。

      固态回答问题，就是一对一，让你炒个菜，你就按照传统习惯处理即可，这很不好的，因为写文章不是在做数学题，我们是需要从意识上进行启发，起到举一反三的作用，读者若读了文章不仅得到了解决思路，自然工作质量就会上升，升职自也不在话下了。

      我不是要去为了一个目的做一些辩解，而是真诚地希望能够对一些读者共鸣。

      在公司里有两类人才，一类是有经验的人，一类是无经验的人。到底哪类人的工资应该高呢？很显然，很多人会选择第一类即有经验的人。

      关于给工资多少，单纯从数字上看是没有多少正面的、积极的意义，我们应从为何要对比？为何要招没有经验的人？招这些没有经验的人做什么？是谁提出要招无经验的人来加盟？等等。

      史老师前两天到三茅录了（LOL）两节课，一节课是《校园招聘，中小企业如何从名企中突围》、另一节课是《人才培养和接班人计划》，当有的读者看这两节课的名字，可能会有一种想法：啥啥啊，我听过类似的课，也买过谁谁的书，里面有内容的。若真是这种想法，劝你还是不要去听我的课，因为，我不想参与对比，正如与写文章一样，我就是我，我们需要一起学习，因此，这也是我读北大法学并将参加今年司法考试的重要原因之一，用学习推动易得咨询的发展，用学习作为枢纽连结易得所有同事，如果不是一个方向做事，又怎能称为“同事”呢。

      我在课程中谈到，中小企业参加校园招聘时，一定要“速战速决”，运用游击战术，在运动中进行招揽人才，说真的，你不要指望着“用工资、用发展前景”来吸引学生的，作为小企业，就好像是一只小船，人家是航空母舰，哪家平台有发展前景？一目了然。

     但，要用战术来应对大企业的战略。

     1、与老板沟通清楚“为何要招聘大学生”

     大学生，不是一招即来的。是吸引来的！比如说，你要去中山大学招生，对本科生来讲，若没有6000元/月起薪，就不要谈了，也许，有的读者说，不是啊，我招过一个，工资才2500元啊，那就恭喜你了，这个学生现在还在吗？

       老板要明确回复：招聘这些大学生2-3后准备怎么用？

       若是直线经理要招大学生，而老板不知道，就简单些操作即好，不要走正规校招了，因为你给不起的，就好像口袋里只有100元，你要去五星级酒店里请客人吃饭一样，会心惊胆战的。

       2、关于校招大学生的薪酬策略

      既然你要校招，首先要明确一点：人家是没有经验的，在给薪酬时就不要磨磨唧唧的，因为事先已经想清楚了。

      举个例子吧：

      张三为2012年校招生（西南科大），工资3500元一个月，试用期满加了500元，到了4000元一个月，再过了一年，工资加到了4500元一个月。

      李四为2014年校招生（西南科大），工资为5000元一个月。校园宣讲时，要与学生讲清楚公司的问题，让他们明白，因为到岗后他们还是会知道的。

      王五为注塑部主管，高中毕业，工作7年了，工作时间每天12小时，工资为4700元一个月。

      在李四报到前，要至少将张三的工资调整为5000元/月，如果工作表现很好，要调整到6000元/月或以上。

这时，可能王五早就心里生闷气了，马上提出离职或工作懈怠，其实，这在制定政策时，就要想到这一点，可以用季度绩效奖金等来平衡。

      人才培养毕竟是公司的事，不是HR能解决了的，需要向老板表明态度。最怕的事，以“培养人才的名义”来校招，却走上另外一个邪道上去，而且越走越远，这种情况很多见的，是吗？亲爱的读者。

最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果，我是说如果，你相信史老师的话，请阅分界线下的文字。

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在我的打卡文章的评论里，有些读者朋友，要求史老师推荐书籍，我没有推荐，因为，我知道三茅的HR读者不仅注重实操技能还注重理论，现在好啦，可以推荐了，《HR魔法本》！不是因为也收录了我的作品。

史老师认为，在未来的新型组织中，知识、信息将会成为最重要的资源，通过常规的感官感知方式，几乎不可能直接获得什么重要东西。但是，《HR魔法本》来了，三茅人力资源网联手HR资深大咖荣誉出品，垂询、订购，请点击

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看到这个主题，我很想说些没用的口水话，也是大实话，虽然不能解决问题，但很多时候我们都会面临着很多企业问题天天说也给不出解决方案，只能得过且过。适者生存。

首先我想说的是，在中小企业的薪资普遍性的存在不公平性，谁该给多少往往就是老板或高管一句话的事，没有合理性可言。有些岗位可以一次调整5000至10000；有些岗位调整200至300，多一分都不肯。都是高层拍脑袋的，没有标准可言。谁让人家是老大呢。

从另外一个角度来说，这家公司也就是600人左右，除去应届生以外的老员的500多人，这些老员工总有年度调薪，在年度调薪的时候最低也是200元起步吧，在今年调整时，每人多调整100元，就扯平了。如果公司真心考虑到员工的心态问题，每人增加100元不算什么。人家董明珠还直接每人涨薪1000元，多阔绰啊。

言归正传，中小企业的薪酬制度缺乏竞争性与激励性、调薪、涨薪均没有合理的标准与流程。往往都存在，新员工比老员工的工资高；老员工做死了都赶不上新员工的工资；老员工提涨薪比登天还难，新员工一进来就能拿到比老员工更高的工资。这就导致一些在薪资上不满意的员工选择了跳槽去实现自己的涨薪目标。

个人建议在薪酬上如果要兼顾内部公平性与外部竞争性，先做好一套相对适用公司现状的薪酬制度予以执行定薪、调薪的实施。想要公平，就先杜绝人为因素的存在（虽然不能完全杜绝，但能一定程度上减少）

1、定薪标准需结合行业内的市场薪酬水平，选择适合公司目前的薪酬策略与用人标准确定薪酬水平；

2、设计好薪酬结构，补贴项的设计可以用来灵活调整某些岗位的薪资总额。

3、划分职位序列、岗位等级、薪资等级，不同的职位、职级、对应不同的薪资标准；

4、如果有条件就做岗位评价，没条件就粗略的根据岗位的工作复杂程度、需要具备的技能与经验给不同级别岗位定薪；

5、带宽的设置要充分的考虑到新进岗位定薪、老员工调薪和涨薪时的实际情况；

6、薪酬等级确定之后，要规定定薪标准、调薪标准、时间要求、流程等系列问题；

7、薪酬等级的设计中其实就包含了职位晋升通道，两者要有效结合，设计职位的晋升条件与考评标准，让员工能看得到自己怎样才能实现涨薪，这样才能达到激励作用。

8、最后还有一个就是薪资等级的宣传，很多企业都觉得薪资是需要保密的，生怕员工知道。但我们都知道BAT的薪资等级吧，好多人都羡慕吧。这个是需要让员工知道的，只需要把薪资大框架与等级标准让员工知道，这样员工才会清楚自己的挑战目标，是否值得我挑战，我怎么才能挑战成功。这样就有的激励性了。

我写的比较匆忙，没做细致总结。不一定全面，大家可以互相补充。实则上面的几条就是公司做薪酬制度时要做的事情，我只是用通俗的方法讲了出来。

另外，不要比，这世上哪有绝对的公平可言，想要公平就拿出实力来。企业中的薪酬尽量能做到同一个环境下的人员薪资能公平处理就好。比如说，新员工的薪资按照行业水平定薪；老员工都按照薪酬等级和公司的调薪要求调薪；实习生都按照公司的实习生薪资标准定薪；不同级别的员工按照对应级别的调薪比例执行。小范围的公平性能够维持就会好很多了。

实在不能接受的，就尊重员工自己的选择。

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      在生活成本越来越高的今天，特别是在北上广深工作的年轻一族，薪酬无疑是衡量一份工作其中至关重要的一项衡量因素，但对于应届毕业生来说，除了薪酬，还有很多可以考虑的因素。不妨先就案例中的情况分享一些小建议，然后再探讨下其他的因素：

      1、可以采用基本薪金+绩效工资（或奖金）的形式，真正做到用工作能力或绩效说话。就案例的情况来看，如果直接把应届生薪酬标准在原有标准上增加300，那么无疑会打消现有老员工的工作积极性，特别是入职一年同样教育背景的老员工，那么是否可以尝试着把工资总额进行拆分一下呢？比方说可以在原有标准基础上增加100，另外200是属于绩效工资或奖金,又或者可以在原有基础上增加200，另外100是属于绩效工资或奖金，这个得看公司具体情况而定。换句话说工资总额是增加了，但需要通过工作能力或绩效去换取额外的绩效工资或奖金，这样其他老员工就基本上不会有异议了；

      2、可以采用试用期+转正期工资拉开差距的形式，这个得看试用期工作能力表现程度有所不同。在原有薪酬标准上作略有提升这是必须的，但可以参考一下应届生试用期的能力表现，通过试用期考核后对表现优异的员工给予涨薪的机会，这种做法对于应届生比较受用，而又不会引起老员工的异议。

      很多人会把招聘比喻成应届生与企业的相亲关系，其实这个是不无道理的。企业要使出浑身解数，去展现企业自身的优点，亮点等等，才会吸引优秀的应届毕业生，而应届毕业生也需向企业展现出扎实的专业知识，良好的人际关系，丰富的兼职实习经历等等，让企业觉得你就是他们想找的那个“TA”，才会获得企业的青睐。从企业的角度来看，我们一起来探讨一下还有哪些方面可以吸引优秀的应届生呢？

      1、有吸引力的薪酬，这是至关重要的一项，但不是唯一条件（解决方案详见以上1,2点建议）。这一项无疑对应届生是有巨大吸引力的，因为很多年轻人刚踏出校门，涉世不深，一方面需要一定的物质条件满足日常生活的开销，如租房，生活费等等，另一方面容易在同学当中形成攀比心理，而薪酬就是其中一个很重要拿来攀比的工具，谁没有年轻过，这种心理很正常，虽然不一定正确。就好像男女相恋，首先是始于颜值，因为这是最容易看得到的东西，而那些才华，内涵，品性等等往往不是一下子就可以看得到的，而需要时间的加深才能慢慢察觉到，而企业能给应届生最容易看到的就是薪酬，而企业文化，软性福利，发展前景等等往往是需要花时间慢慢发现的，这个道理是共通的；

      2、除了薪酬，良好的培训机制和企业文化也是应届生比较关心的。作为刚刚踏入社会的年轻人， 看重薪酬没有错，但往往有些东西长远来看比薪酬更重要，比如良好的培训机制和企业文化。从校园人往社会人过渡，很多时候更希望企业在培训机制这方面做得完善一些，也容易让自己融入企业及职场生活，而往往这个时候薪酬对于一些应届毕业生来说就显得没有那么重要了。记得自己当年入职第一家公司的时候，薪酬不见得是行业里面占优的，但完善的培训制度和良好的企业文化的确让自己获益匪浅，让自己很好地从校园人往社会人进行过渡，大企业完善的培训机制，待人接物的磨练，会容易让自己培养良好的职业素养和习惯，有助于拓宽看待事物的格局和视野，第一份工作往往对人的职场生活起着至关重要的影响；

      3、走心的员工福利和良好的发展前景也很吸引人。应届毕业生大多对于成家没有太大的压力，往往还是愿意在工作上多花一些精力和时间的，而现在的应届毕业生基本上是90后，更看重宽松的工作环境，人性化的管理，比方说弹性的工作时间，每月1天的带薪事假等等，这些方面走心的小福利也很容易获得青睐。另外一个就是要让他们看到未来美好的前景，即使目前薪酬在行业里面不是最好的，但未来是值得去努力和拼搏的，有合适的职业晋升通道可以努力。就好比男生颜值不够，可以才华来凑，可能你现在不一定能够给女生很好的物质条件，但要让她看到你是一个潜力股，经过努力可以在未来有一个比较美好的生活愿景；

      4、可以作适当的包装宣传，但不要夸大事实，表里如一，才能让应届毕业生忠于企业。有很多企业在做校招宣传时，会作适当的包装宣传，这是无可厚非的，无非就是通过一些新颖的手段，吸引人的字眼吸引优秀的应届生，在注意力经济时代，这是一种创新手段，但尽量不要夸大事实，尽量去挖掘企业的亮点去吸引应聘者，做到表里如一，入职只是新开始，企业最终要的是应届生入职后敬业爱岗，为企业的发展发挥聪明才智，添砖加瓦，忠于企业，成为企业好用，实用，耐用的人才。如果表里不如一，即使入职了，随着时间的推移，也会被员工发现，容易造成人才的流失。就好比男女相恋，一开始被对方的颜值吸引决定在一起，而能不能走下去还要看内涵，才华等等，而最终决定能否长久走下去就是人品了。

      有竞争力的薪酬可以很好地吸引应届生，但不是唯一条件，不妨别出心裁地想想其他途径，如完善的培训机制，良好的企业文化，走心的小福利，有发展前景的职业晋升通道等等，多方渠道齐下，相信也是会对招聘有所帮助的。

       始于颜值，陷于才华，忠于人品，这条恋爱法则同样适用于企业，贯穿了企业“选，育，用，留”的全过程！往往对企业人才的长远发展来说意义更大！ 

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        刚军训回来，三天差不多把人要整残了。手臂、腰、肋骨、腿都快不是自己的了，但是精神状态还是很好的。这就是正能量，很神奇，很苦很累的事，却能让人更兴奋。看待事物的角度很是重要。教官说了一个观点，自己是问题的根本，如果自己的工资跟不上市场水平，是不是也有因为自己还没有达到某个标准？或者你该换公司了。

     我们公司2012年大批量招人时就存在这种情况，新人可能比老人工资还高。我们领导也说了一句让我也能共鸣的话：公司培养你，是需要成本的，当你翅膀硬了，相对公司也给不了你那么多了。但是公司需要换血，这种流动有事必须的。那个时候公司工资很低，老板把钱都放在账面上，筹备上市，给员工期望的分红。在吸收新员工的时候，新员工的工资比老员工工资还好，公司就直接分了A、B方案，B方案的是享受公司的分红的，A方案就是谈的工资多少就是多少。到后来的薪资保密政策，再到后来的定岗定级···

一、问题危害性

            1、员工工作效率降低

        薪资差异化，最大的问题就是员工心理上觉得自己受委屈了。老员工觉得自己挣得就这么多，要招人，新招的人比我工资还高。我算什么？还不如他？老员工的不稳定情绪。如果老人在公司担任很重要的角色，他的这些负面情绪，不但会给公司带来负能量，而且还会有流失。这样对公司会造成很大的损失。

         2、公司的氛围消极化

        新人工资是按照市场水平来的，达不到他的期望他不会选择你们公司。但是公司的人员需求需要得到解决，不然用人部门的工作效益就会相对降低。还会把这个责任推到人力资源部。即使招来了薪资更高的新人，老人会抱有一个观望的态度，而不能起到真正的引导作用。

二、产生这种问题的原因分析

         1、员工的期望落差

        一般公司需要发展还是需要老员工的经验积累的，共同奋斗。但是随着公司的发展，老员工的经验积累越来越多，相比同行业或者其他行业同样的职位，薪资是不均衡的。但是老员工相对，工资可能只是一部分，更多的是奖金和福利。因为工作时间久了，除了对工资的需求，长期稳定发展的需求，精神需求也会越来越多。

        老员工的期望会越来越大，而且还觉得自己的青春给了企业。企业没有给自己相应的汇报。其实也是要学会感恩，公司给了你一个发展学习的平台。

        2、市场环境变化与公司发展变化的不均等

        作为公司一般这种情况，会处于公司快速发展期。老人的每年的调薪已经跟不上市场水平，或市场薪资水平发展比公司的涨薪快的很多。就好比2015年因为那些投资的行业里，所有的技术岗位都水涨船高。之前12K能挖到一个三年工作经验以上不错的java，而就这么一下低于18k人家可能都不一定来面试。

三、平衡方法

            1、定岗定级，薪酬制度化。

        定岗定级需要各部门先定岗位，如果有些企业之前没有做这些，要来做这一项，工作量很大，而且涉及会很更大，我们差不多花了两年的时间，才找到了时机。因为相对公司存活才是最重要的一项，业务部门最重要的事情就是把工作做好。但是在流程化推行后，每个人的工作职责会越来越清晰。只是由于之前遗留的问题，每个人可能要做多个岗位的事情，而且存在着某种工作默契。所以我们并没有马上做定岗定级，宽带化薪酬。

       公司要去进行某种全方面的制度变化，是需要时机的。有了这种时机，所有部门领导，所有员工都能接受了。对应的岗位知道了，自己的晋升空间，想要涨薪想要发展，有了明确的路径。
 

        以上是我们第一次做的职级划分，都是配合绩效考核制度、培训制度等。因为我们公司小，所以职级不需要划分太多，但是针对有些职级晋升是有观察期的，其中观察期就是可能处于某种+的状态，度过观察期（三个月到一年不等）。

        2、区别激励

          新人和老人，老人优点：熟知公司管理制度、流程的人，在本职岗位能很顺畅的工作。缺点：思维相对较为局限。新人优缺点相对相反的。公司需要有这两种人的存在，公司需要一定的人员流动。既然这样，这两者的薪酬制度也可以分开。

        我们公司当时老板就直接想出一个办法，和高层商讨决定了相关细节。具体的政策就是分a，b方案。2012年后入职的都算a方案，其中2012年4月颁布的制度如果需要转变方案也可以。只有一个月的思考时间，b方案转a方案可以涨薪10%左右，具体根据岗位当时的薪资决定。而2012年后入职的也可以申请b方案，不过需要老板特批。a，b方案的区别。a方案就是按照市场薪资招聘。b方案是公司老人，除了工资外，公司每月完成年初既定任务则按照超过的百分比拿绩效工资（一般是工资0～200%，十二月业绩很好我记得是最高是翻倍了，但是也有淡季的月份是没有的，就只能享有自己的最初工资），且公司上市是享受分红。

        制度一确定老板分批找了老人沟通，告诉其公司的发展情况。基本上大家更倾向于b方案。这个绩效工资有好处也有不好处，当时是只要公司完成任务，每人都能按照对应公式算出固定的百分比，基本上每个b方案都是这个百分比。因为四月出制度，五月是旺季大家拿到还是开心的，六七八月当时没有完成任务，九月十月十一月都有拿钱，到了十二月工资业绩增长超过100%的时候，发现了问题，b方案人员中有付出多的付出少的，这样均摊是不能起到更好的激励作用（这个问题在一开始推行的时候就有部门领导提出或会不公平，但是老板只是表明明白，还是先按照定的方案走）。公司在当时的客服团队先做绩效评分得到一个系数，这个系数可以大于1可以等于1也可以小于1。而它得到的绩效工资就是这个系数乘以公司系数（即公司业绩完成与计划之间的百分比）。第二年公司十二月就开始全员考核一次，这个考核直接影响拿的绩效。当然那会公司人不多，每个人的工资还是我们老板来定的。是否加薪就看你值不值得他给你加薪。那会我老板可能会知道差不多入职三年以上每个人员的情况（八十人以上）。他闲的时候甚至会直接找基层员工聊天，说是聊天更多是收集信息。

        公司推的这个差别薪资的对象是非销售，销售是按照业绩拿提成的。

            3、保密

        因为员工工资是老板定，所以本身就存在很多不公平。别说新人比老人工资高，同样岗位工资本身就会不一样。我入职的时候工资工资不高，在申请涨工资的时候和当时行政主任吵起来了。后来才知道我涨完后工资比他只差五百块钱。后来我转人事经理，两个人工资都涨了，但是我和他工资持平了。老板为了这事单独找过他和我，虽然他比我早来公司五年，但是个人成长没有我快，说我学历高父母培养要多花四年的钱，挣得多这一点也不一定会挣回去，不过也没告诉他我的工资，就说只要他工作减少情绪化，少犯错能有进步也是会调薪。果然六个月他上调了工资，我没有上调。我刚知道想有情绪的时候，我们老板就把我叫到了办公室，告诉我给他调整的原因，还告诉我，我所处的阶段更多的学习。保密能减少很多沟通成本。你不知道不去想，好好工作，该加工资正常会涨工资。我们公司发过一段时间的工资条，期间有三个员工找过来要求涨工资，原因是我自己多么优秀，我比他强，为什么他的工资比我高？这样领导需要花时间去周旋，从13年开始我就建议公司做全面薪酬或宽带薪酬，都被老板压着，说不行。薪资必须保密，如果薪资泄露就让被泄露这个人的工资恢复原来的。这个是，我们当月的员工大会上直接强调，大家也就都没说了。当然我也更多和各部门了解了一下，他们也觉得薪酬暂时先不推比较好，存在几个问题：一现有员工本来就分ab方案；而员工做的事一样，工资可能也不一样等等。当时和他们聊天，他们觉得薪酬管理是好，只是现在执行有问题。如果想要推，咱们hr就需要先撒网，打造基础，先做好相关适应咱们公司的方法。

        强势的领导有时候有好处。我们当时很多执行或不执行就是老板的一句话。

      你们公司要怎么操作，是否需要进行变革，主要还是要看它是否影响了你们公司的关键业务。一般没有太大影响，老板也会睁一只眼闭一只眼。但是你需要随时跟进状态的发展，汇报问题并提出相应的解决办法。第一第二次他都不理你，有可能第三次发展态势他不能容忍了，就改了。你一定要知道你们老板想怎样？

        4、营造公司和谐氛围

        有个故事我想很多人都听过，就是同时入职的人，a三年后一个升职加薪，b原地踏步。b不负去找老板，老板就直接让b去集市了解今天有什么卖的？b去了很快回来说有人卖土豆，老板问有多少？多少钱一斤？b说没问马上又去了告知答案，老板又问价格多少？b又去了，回来还没回答，老板让他在旁边休息，把a叫了过来，同样说了让a去，a半个小时回来后，不仅告知数量价格质量，还带回来了让老板看看，他建议采购一些，另外还问了老农，他们家还有西红柿，价格十分公道，所以把老农带来了……

         这个故事是告诉我们员工，公司不会无缘无故给不值得加薪的人加薪。你是否带着积极发现的眼睛，去发现其他同事的优点。是否有总结自己的优点和缺点？有哪些你还不知道的，你有去请教过吗？可能人家a还在努力改变完善自己，朝着更好的发展。你是否要把犹豫的时间去想想自己可以怎么更好。

        人，切莫以为是。地球离开了谁都会转，古往今来，持才放肆的人都没有好下场。所以即使在能干，也一定要保持谦虚谨慎。做好自己的事情，是金子总会发光。

        这些思想是需要带到公司内部的，要让员工知道，自己是问题的根源，如果你足够强大，公司不会发现不了，不会埋没了你。

        许多人总说眼前的生活“苟且”，无非是讨厌当下的自己。其实，现实难免单调和充满压力，嫌弃生活的枯燥却止步不前，“诗和远方”便永远是个空想。不妨尝试把普通的事情做到极致，或许有一天，你会惊讶地发现，曾经以为难以忍受的“苟且”，会赫然变成梦中的远方田野。

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       电视上宣传游戏时经常说“装备全靠打”。一个企业的成长就“全靠人”。这个人有新人老人！是新鲜血液与老旧血液之间的一点冲突？是融合还是分列？如何协调对外薪酬吸引与内部薪酬调整？

只是本题来说？难道他们的工资一直是固定工资？未必然全是管理人员？不是生产？

      一、分析题主情况

      看得出来一个总体情况，公司的整体薪酬行情，其实应该偏低于市场的行情薪酬。假设市场行情价本年大概为2000元。现有上一年度入职员工工资大概为1700元。

      1、本届生，看的是市场行情。觉得至少有行情价才有基本的吸引力！所以在原来的基础上（1700元）+300。与市场基本符合，变为2000。

      2、老员工，由于一直处于公司内，在以前的薪酬上，还是1700元。而按政策调整也就加200，成为1900！所以还比新员工会低！

      3、基于新老贡献的可能不同，而工资的明显不平，造成一种不公平的现象？

      二、试用与转正的薪酬区别对待，看例案

      红桃K经历：

      看到这个问题，我想到了以前在红桃K上班的时候。那时的我才从学校出来，处在实习就业阶段，在红桃K应聘片区经理试用阶段！记得在什邡分公司的时候，我们分公司经理说：整个分公司就你的工资最高了！其实那时试用阶段定工资也就500元！

      ，当时我有点纳闷？难道我的工资会比经理的高？后来才明白是什么道理。原来，分公司经理要参与业务提成，在固定明面上的工资基本就是一个基本生活工资状态，而作为实习的片区经理只有实习工资。为此，明面上试用阶段工资可能是比他们的要高点！当然，我还是不知道他们固定的工资究竟是多少？当时也很好奇，但也没有多问！

      后来，我转正了！也正式成为了片区经理，但我们的试用期固定月工资也没有了！全靠自己的业务，与宣传费用所得了！但也从来就比那个试用期工资要高！

      即：在一定的薪酬制度基础上。

      生产、营销等人员：可定新聘人员一个市场（生产）适应期工资，时间段根据工作岗位的适应难度，可3~6个月不等。在适应期后，取消适应期工资与老员工同步，进行相应的业务提成或计件！

      管理、文职类人员：试用期工资与同岗位水平的80%。转正后按转正评价重新定级！

      三、作好现有岗位的评价与宽带薪酬的设计

      一个薪酬制度，要考虑到与市场的同步及新人的吸引，及岗位的匹配与贡献。这个需要比较大的工作量，做好现有的薪酬设计基础。可以参阅我以前分享过有关岗位评价《在企业如何组织进行岗位评价》https://www.hrloo.com/lrz/14138404.html与人岗匹配的《没有完整的薪酬基础，如何做好调薪工作》https://www.hrloo.com/lrz/14153444.html

      现在简要说下本题如何做：

      1、对现有公司的薪酬情况进行分析。

如：老员工在相对市场行情偏低的情况下，为什么还是在稳定的工作？其中我们有什么样的优势在？是低迷的经济行情，但公司业务稳定？还是公司福利较好？公司的薪酬制度有无可以改进的地方等。同行业企业的薪酬模式如何？相比公司的薪酬制度缺陷在哪？

      2、对现有市场行情进行调查。从同行业、同岗位，到不同行业，类似岗位等？可以从网络，人资网，统计局，熟人询问等方式进行。

      3、按调查情况进行薪酬制度的调整。

      一是生产与营销业务类：

      新员工：设定试用过渡薪酬制度。给予一定的时间予以学习、熟练业务的过渡。在到期后进行岗人薪匹配的重新评定（得在招聘时做好相应的制度介绍，特别是在入职培训时做好培训与签名学习），并成为成熟员工参与到公司计件提成。

      老员工：1、完善现有制度，推进市场保底与计件同行。即在计件工资小于保底时，领取保底工资，计件高于时，领取计件工资！2、员工之间的差距激励在于保底基础的多少，在于技能高低与品质率高低。需要进行技能测评与品质率的测算。可以参阅以前分享的技能工资的评定办法！

      二是管理类。

      新员工：设定应聘同岗位之间的薪酬的60~80%的试用工资。转正测评时进行技能与业务的测评进行重新评定。从而成为老员工。

      老员工：根据人员的岗人匹配度评定，匹配合适的薪酬，形成差距激励。对于入厂年度的多少，可设定相应的工龄工资，年轮工资可按年递增20~50元/年，作为月度的工龄工资！

      通过这样，基本就能做到对外的竞争吸引，对内的公平了！都靠公开的测评来确定，同时也考虑到新员工的过度适应期！

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        在这个世界上，连阳光和空气因为处的地理位置、环境等都不是绝对的相同，现实情况下更没有绝对的公平。

        公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

   一、管理者要引导职工形成正确的公平感。

      职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

     每个人对于自己的投入、自己的报酬，对自己过去的投入，对自己过去的报酬都有不同的主观感觉，作为公司的管理者和人力资源，应该尽可能的引导大家形成正确的公平感，如果都是大锅饭，干多干少一个样，没有一定的差异化最终那些积极的员工就会流失，剩下的都是混吃混喝也不出效率的大多数。 

二、领导者的管理行为必须遵循公正原则。

       领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。

       合理的调薪机制首先是站在对自己薪酬机制有个比较好的了解前提在，在调整之前要调研了解同行业的领航企业，同区域的领航企业、同区域的综合条件跟自己相近的企业等三类代表企业的薪酬状况，以便为自己的调薪提供前提依据。

        根据自己现有公司的发展阶段和情况，按照不同的涨幅去设计方案，这其中必然包括调薪的理由，调薪的依据、调薪方式、发放方式、实施过程等做具体筹划。

三、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

       对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

      为了让员工感到相对的公平，对于老员工可以给予一些非物质的表彰、公开表扬、答谢宴，入职周年时的纪念品，甚至还可以对于工作年限到达一定程度的人给予员工的家人一定方式的感谢，不管是物质的关怀基金、家属补充的医疗险、还是家属旅游等等不用形式的关怀，让他们感觉到一定程度的自豪感，更重要的是让那些真正发挥价值的老员工感觉到自己被重视和被认可。

四、差异化的对待员工，才能算作真正意义上的相对公平

       一视同仁的方法虽然适用于教育，却不太适用于工作场所。对于优秀员工而言，那意味着不管自己表现多么好，待遇都只会哈打卡上下班的员工无异。

      企业经营的首要目的就是盈利，试想所有的员工都没有了前进的动力，那么就会出现，优秀的员工不再拼命努力创造更大的价值，变得想绝大多数一样每天像个机器一样的到点上下班打卡，做着产出并不算特别有价值的工作。原本不积极的人除非有特别大的刺激才能刺激到他们变得像那些优秀积极的人一样冲劲十足、结果导向很强，最终公司可能止步不前甚至破产。

       有经验的老资历不一定有年轻人有活力、创造力、敢于挑战，年轻人在处理突发问题的时候不一定比老资历稳重、沉着，各有各的优势，我们衡量调薪的标准是多维度的，不应该单纯只用工作经验的长短去界定，因为有些人2年的经历，可能剩余一些同岗位四五年的人，我们在调薪时，明确自己的目的，同时建立不同岗位不同的多维度指标，差异化对待员工，才能不使真正有才的老员工离我们而去，同时也能吸引优秀的人才。

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“薪资”始终是企业中容易让人产生矛盾的问题，因为管理需要，公司并不是依照员工入职时间的长短、资历深浅来判定员工的工资，这也导致一个问题的产生，新老员工薪资的不平衡。

   首先，我们来分析下出现这种情况的原因：

   造成新老员工薪资不平衡的因素

   1. 新技术人才的引入

    一些企业为了发展新业务，会引进“抢手”的新技术人才，造成部分“技术新人”工资较高。

   2. 社会平均工资的提升

   由于近几年物价、平均收入等不断提升，社会平均工资不断增长。近几年社会平均工资每年都会出现大幅度的增长比例，日常招聘工作中，从应届毕业生开始薪资就不断提升，水涨船高，薪资年年见涨。

   3. 行业平均工资的增高

   一些企业处于新型行业发展中，这些行业近些年的发展促进企业整体效益提升，进而促进行业整体薪酬水平提升，导致部分核心人才的平均薪资水平普遍上涨。

   4. 人员流动率的增长

   80后、90后职业人群已经成为企业的基层和管理的岗位就业人群，他们在职业的稳定期认识上出现较大变化，一般认同职业稳定期为1-2年，人群的流动也会导致薪资不断上涨。

   5. 其他

   企业内部加薪机制不明确、人工成本总额与企业效益控制机制失调，以及企业薪酬缺乏市场薪酬调查支撑等原因造成的新老员工工资不平衡。

为何“新人”们可以拿到比老员工还高的薪资呢？

    新进员工薪资高的原因

   1. 新员工有着新的工作技能和经验

   比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。

   2. 新人有创新思维和改革魅力

   老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不敏感，也没有魄力去改变。新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地发现企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。

   3. 老员工的利用价值在不断缩水

   老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当其的价值不断被公司榨取，而又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。

    4. 薪资低难以吸引新的人员

    由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪的薪酬政策。

    当出现这种情况，并引发老员工不满时，HR应该怎么办？

解决问题，需对症下药

方法一：

公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。

方法二：

福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年限可以享受住房补贴或其他补助或年假等假期，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。

方法三：

工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“工资+福利”，跟员工说的只是工资部分，不含福利，福利根据员工级别，工作年限等有所不同。

方法四：

普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大。因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。

方法五：

每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。

方法六：

当新员工的工资被老员工知道时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。

总结

企业薪酬相对的公平，和谐的员工关系建立需要HR高超处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各有不同，值得深思。

     今天楼主提出的，新招聘应届毕业生和去年招聘的应届生问题，其实是其中的一部分，可以参照上面的方法进行。

     有针对性补充一点：

     对去年招聘的应届生进行全面评估，选出有代表性的表现优秀的进行晋升或调薪（榜样的力量）大多数的不动，另外：去年入职的如果加福利（比如；工龄补贴或奖金等）就更好啦！

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      多数企业的工资增长比不上GDP及CPI速度，所以，出现如本案“需要调高薪酬才可以在校招中吸引优秀应届生，于是同样教育背景的老员工与应届生可能出现工资倒挂，内部公平出现不平衡”的现象，经过分析，应对此等现象，其实可以有以下几种方法：

    不必优秀，适合即可

    600人左右的制药企业，一定要吸引优秀的应届生吗？这些优秀的一定适合公司吗？目前优秀就代表今后会努力和优秀吗？我看未必，往往不能如愿的。我们都知道，要将理论转化为工作能力，需要态度、体力智力、情商等与工作的环境协调配合，才可能产生出较好的工作结果，哪怕我们用许多测评工具在应届生身上，恐怕也无法准确判断谁才是今后业绩较好的应届生。

    所以，我认为，校招选合适的，不选优秀的。先把自己企业的用人标准尽量量化，然后根据自己企业的实际设置问题、案例、情景摸拟等来测试应届生，而不要用那些所谓的兴趣爱好等测试，要知道，这些应届生在学校不知道测试了多少次，都是“测霸”了，早知道该如何回答才能得高分。

    这样，只招合适的，不找“贵的”，不找985或211的学校，就可以减少或免予加薪，同样可以招到应届生。

    加大优秀老员工考核

    如果招应届性非增加薪酬而不得不平衡老员工的薪资，那么，可以为老员工每人增加500元/月的考核工资，这个考核的标准、难度、力度当然主要由公司自己把握，可以基本定一个基调，比如：经过考核，平均每人每月考核结果的工资控制在350-400元/月。

    招应届生是针对优秀才增加薪酬的，那么，增加老员工考核工资也是针对优秀的老员工，抓住了这些优秀的老员工就抓住了骨干员工，那么一般或较差的老员工虽然心里不舒服，但也有苦难说，毕竟自己不优秀，有什么好讲的。

    优秀总是少数人，一般为员工总数的10%，也就是60人，这样算来，每月会增加21000-24000元的工资，如果能够将公司某些方面的业绩有所提升，这点费用是值得的。

    借机挤走业绩差的

    我们就有意这样干过：个别岗位，新招的人员工资比老员工略高。如果老员工来问，就说，没办法，不提高招不到人，但是也不能为老员工涨工资，因为工资制度在那里，而且上面领导也不会批，反正就采取拖延战术耗。当然，那些业绩好的老员工工资没少拿。慢慢的，耗不起熬不住的业绩差的老员工就陆续辞职离开了，想法让他们主动离开总比用其他方法要好很多。

    所以，校招并不是所有岗位要加薪，老员工也不是所有人要加薪，一定得分岗位、业绩和公司重视程度，不能一刀切或一视同仁。

    比周边同类企业

    校招或老员工薪酬定位，确实应当每年对薪资制度进行完善和调整，但参考的最重要对象就是周边同类型企业，最好是同行，进行同职位对比，在基本工资、上班时长、绩效工资、食宿、社保、福利等方面进行信息搜集和比对，再根据公司的赢利和薪酬策略，决定加薪的幅度。

    虽然制药企业的利润一般比较高，但今年加薪明年不加就不行，员工满意度就会下降，既要掌握好员工对薪资的心理，还要善于拿捏薪酬增加的尺度。许多企业原本不加薪，员工意见少，结果加了薪，员工意见还更多，这就是没有提前掌握员工心理和真正需求。因为并不是所有的员工需求和问题都可以用加薪来满足和解决的，不少是工作环境、同事关系、管理等问题。

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