【理论学习】聚焦人才发展，HR如何做好员工的职业生涯规划？

要给员工做职业生涯规划，不如先帮其做内部发展规划

——做规化还是要看是否落地

那天看到标题，就想到前段时间有关人力资源管理要以发展、动态的眼光来进行，才会让自己在以后的管理中，不至于太过被动。要让自己的管理呈现出一定的预见性。

而这样的具有预见性的动态管理，应该如何落地？

我通过《招聘之31——根据企业发展阶段匹配人才》，及在如何学习华为的新员工培训的话题文章《新员工培训——要从当前着眼未来》中都曾有过分享，有喜欢者可点击进入观看。

而要为员工做职业生涯规划，其目的是为了什么，我们一定要搞清楚。

是激励。没错，就是想要让员工能看到目标，能不断的提升自己能力，好为企业做更大的奉献。

一、真正有效的激励手段都是可预期的。——要让规划的实现看得见

在超市，我们一般能看到的激励购买欲望的手段，就是不住的促销：限期降价，达标优惠或送物。

而这样的手段要想生效，一定要在平时的购买价格上能实在的体现，才能真正的刺激购买者去多购买。也就是要看到实际的优惠，才是小老百姓的优惠。

而在职场中，大多数的激励手段，都是预期激励。——有时却生效甚微。

在工作中我们可以很直观的看到，对企业员工最有效的激励手段，还是我们经常唾弃而又经常使用的一种手段——那就是钱途与前途。

1、钱途往往又与前途紧密相连。

如果你的职位提升了，你将承担更多的责任，同时也能够获得更多的薪酬，同时还能获得更好的名声。

如果你的技能提升了，你能做出比现在更好的成果，做出更多的成果，所以也能获得更多的报酬，甚至你能享有工程师或者其他的名誉。

因此，如此一个浅显直白的激励手段，却往往让我们做得犹如昨天分享的鸡肋自我介绍一般。

2、设计发展通道就是给员工美好前途的希望。

在人生的需求中，从生存到享受，不一样的现有生存状态，不一样的激励手段，其作用不一样。

但未来的期许，却是我们人生进步的动力。没有人真正的愿意坐吃等死，人毕竟不是猪。而且就算是猪，其实也是渴望自由的。要不然养猪的也不会要设围栏了。

因此，如何让员工明白，再往前就能获得更多的报酬（金钱与名望）。就是我们要帮助他们做的职业生涯规划，或者说小一点的员工在企业内部的发展规划。

而给予员工一个能持续发展，不时有晋升的希望，其实就是就是我们给员工所设计的一种发展规划。而这样的规划要想发生作用，一般都要象KPI一样，是如果努力就能够得着的目标。再加上现有的榜样作用，才会让我们设计的发展通道具有真正的激励作用。

要不然，人家说我的人生我自己作主。

你怎么对？难道说：企业的地盘企业作主，还是我的地盘我作主？

所以，要想帮员工做职业生涯规划，不如现实点，帮助员工规划一下如何在企业内部，实现短期的现实目标——图钱与图前。

二、如何规划员工在企业内部的发展前途与钱图？——直白的匹配前途与钱图

先直接看一张图：〈企业内部发展图谱〉

这是数年前我们在企业内设计的一个内部发展通道图谱。其中的项目现在都还一直在使用，只是起点的薪酬在发生变化。而其所发生的激励作用，相对比没有发展规划设计薪酬的企业来说，相差也很明显。

至少在我们询问员工的时候至少能听到他们说：

哦你们车间的工人待遇是基本差不多的啊。我们的不一样。我们企业不管车工，还是钳工，还是管理人员，都是有可能和副总经理一样的待遇哦。

这张〈内部发展规划图谱〉里包含两个内容：

1、为员工规划的发展通道。

在其中含两个大类的发展通道：

一是管理岗位通道。

即管理职位。如员工一般管理人员，晋升为有职位的人员。如科长，部长，总监（总助）副总等。（而由于总经理职位只有一个，不存在通道问题，只由董事会聘请时直接商定待遇问题。不在图谱中体现。）

二是专业岗位通道。

专业岗位通道，是给予术业有专攻的员工所准备的。

在很多企业没有这样的发展规划，因此，往往看见一个做出优秀、出色业务贡献的员工时，想提升他的待遇，就没有了方向。就随意赋予其一个职位，如XX主管，以此提升薪酬。然而却因为，其擅长业务却不擅长管理，反而让员工陷入一种管理困扰。既做不好业务，也管不好团队。

因此，不如象在我们国务院一样，给专业人士设置一些通道，让不当官的人，可能比你当官的报酬还高。

而专业通道，根据企业一般业务板块，我们分成了三类：

技能类：指单纯的操作类型。如车钳刨铣磨，焊接涂装卸等生产工人类。

管理类：指文职人员。如人资、财务、采购、质量、服务等部门人员。

技术类：指技术研发、工艺设计等需要费大量的脑细胞的部门人员。如技术、工艺。

但，对于销售类的（有的将销服也计提成）由于其报酬的激励更加直接，销得多，报酬多。因此，一般会将他们的激励报酬手段，单列为〈商务政策〉。

2、匹配你的能力或职位状态可能获得的薪酬状态。

在规划发展通道的情况下，告诉大家，你如果将自己提升到什么程度，你将获得什么报酬。所以在通道中匹配技能或职位状态，给出一种具有超前型的薪酬预期。才是能落地的激励手段。

虽然，有人本就是为提升自己而来。但能在此上收获更多的报酬何乐而不为。

但人的能力有高低，做的奉献有大小。因此，在进行能力的通道规划中，我们要尽可能的考虑全面。因此，使用宽带薪酬就是应运而生的。

在图谱中，我们设计了15级9档。当然这样的级档也许太多了。这是匹配企业的管理模式而定的。需要匹配企业的实际情况。

要如何设计宽带薪酬，在此不做多讲，我在“初创型企业是否需要建立宽带薪酬？”的话题中于〈薪酬—宽带薪酬设计要有基础和思路 〉一文中有过分享。

三、如何帮助员工规划自己的发展道路？——匹配能力现状找到前进方向

其实再好的东西放在那里，如果我们拿不到，说的都是空话。

因此，如何让员工能有效的找到自己的方向。这才是我们需要帮助员工的地方。

一是方向一般并不困难。

而要想向确定方向，往往在招聘应聘之初，通过员工个人的想法与面试发掘，基本都在当时就能确定员工是否合适专业发展或者是管理发展。

当然并不排除在后期的发展中，员工会体现其他的能力，如更好的专业能力或更好的管理能力，领导能力等。

二是要制定能力提升规划。

能力的发展，一般都基于自己的努力。而企业能提升的往往只是一种辅助。但我们可以让员工能更清晰的认识到自己的能力基础。便于员工个人能有更好的能力提升方向，加大能力投入的决心。同时，也能让企业提供的培训能更有针对性，帮助企业更好的解决目前及未来的能力需求。

首先：要搞清楚自己的能力本钱。——摸底着石头过河。

我在《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》中对员工的能力状态进行过详细的分享。

其主要内容是：匹配员工目前的工作职位（由自己选择，当反应员工本心），你的能力状态呈现什么情况，是基本匹配，还是完全胜任，还是已经超出岗位需求可以承担更多责任。

其次：要为员工提供必要的培训或机会。——体现企业的真诚。

本来在我文初就想说，帮员工做规划是帮企业还是帮员工，这其实目的不同，但可能其中的过程却一样。但目的不同带来的心理感受却大不相同。

因此，有很多时候，我们在为员工明确道路后，要为员工主动提供必要的培训或培训机会。以此表明，企业是真诚的在为员工能力提升着想，是要将员工能力、贡献、收获，与企业的发展相结合。而不仅仅是为老板赚钱。

如何将培训做得更有发展性，可以让员工看到自己的能力提升，能更符合企业的发展（只有符合企业发展需要的能力，才是企业需要的能力，才能以此获得更高的报酬）。我在〈培训要与企业发展战略匹配，能力预估要为先〉的分享中有说明。

在文中，我在最后一块内容中强调：

一定要让员工看到参与培训后的利己性。这才能有效的激发员工的培训积极性。

小结：

要帮员工做职业生涯规划，这个项目主要还是应该由员工自己做。而作为企业HR，要做的还是要围绕企业发展，那么就要让员工看到在企业内部的发展希望。因此，先做实现可能性大的小目标，才能让员工更信服。

我们的发展规划设计，才能具有更好的激励效果。

【如何做好企业员工规划】关于企业与员工的双赢，你还有哪些看法呢？在留言区分享你的看法吧！

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员工职业规划ＨＲ一直在路上！

 －－职场命运－－谁能主宰－－

文｜王华

职业生涯规划听起来很高大尚，实质运用起来每个HR内心都充满挣扎，因为在职场中想要规划员工职业命运相当困难？其一、HR要有相当专业知识；其二、HR在员工心中要有一定威仪；其三、HR自身发展尤为重要；其四、平台基础。我个人认为如果能做到这几点，就基本具备为员工做职业规划能力，如果没有这些能力HR只能为员工做职业指引。

一、HR具备条件：

  在员职业生涯规划上，作为ＨＲ首先要认清自己、并明确规划目标以及目标达成措施，在做规划前首先要认清自己所具备能力、规划目的要求和如何去落地达成这些规划。我认为作为ＨＲ首先应该有如下基本技能：

1、HR专业技能：

ＨＲ不光对自己领域的专业知识要过硬，而且要对用人单位业务知识有一定了解，才能通过ＨＲ专业知识对企业人才进行测评和岗位匹配。才能对员工发展提一些建设性意见。否则HR永远只是一个门外汉。

2、员工心中老师：

   每一个ＨＲ在现实生活中其实都是一名老师和教练，ＨＲ平常应运用一些专业知识常去帮助员工，在员工需要的时侯，运用教练思维来引导员工去做一些事情，让员工在工作中不知不觉地进步。从这些引导成长过程当中让员工更佳信赖自己。只有通过这些方式，ＨＲ才能建立威仪，才能倍受员工尊敬，就像员工尊敬老师一样、这样HR就能站在职业至高点上指导员工学习，引导员工职业发展。

3、自身发展：

 ＨＲ在对员工进行职业规划前，首先要考量自身的职业发展，如果一个ＨＲ自身职业发展都一踏糊涂，想必还有哪位员工能让他给自己做职业规划，所以ＨＲ在对别人指点江山之前，首先应该先拥有江山才对。

4、平台发展基础：

如倮ＨＲ想对员工进行职业规划，首应对企业人才发展梯队进行规划，且公司有人才培训规划目标战略。否则ＨＲ的职业规划很难落地。很大程度上会让员工认为是纸上谈兵。因此企业平台需要建立三大基础即：内部人才发展环境分析、内部人才发展需求、内部人才成长措施。

二、因人而异：

HR在给员工做职业规划时，首先要了解这群人的工作情况，生活习性。不能一概而论，要做到因人而异，因地制宜，对一些老骨干我们要学会借力，借用他们影响力来实现员工职业规划。对于职场“菜鸟”我们要主动帮辅，帮其快速成长。下面我谈谈因人而异的个人看法。

1、职场菜鸟（毕业生），因为没有工作和社会经验。很多时侯他们步入社会都很迷茫、没有任何方向感。因为他们向往美好生活，突然破灭。理想与现实相差太远。在职场中他们都是菜鸟，他们只能通过“职业指导课程”来为自己指点江山。如果这时侯ＨＲ能够在现实工作中帮助他们规划，菜鸟们肯定是叽叽喳喳乐坏了。所以ＨＲ首先适合为有需要的人进行职业规划。并且在入职时就可对员工职业发展进行规划，同时可以作为试用用转正条件进行落地执行。

2、职场老将（老员工），很多老员工、特别是员老级别，他们有的工作时间比ＨＲ还长，想要对他们的职场进行指点，那还真是要有点真本事。

企业老员工他们工作相对稳定，在职场中他们也都是过得稳当当，生活中他们小日子也过得都很滋润。在职场上相对安逸，特别是员老级员工，他们当初跟企业主一起打拼，一起奋斗！虽说现在企业进入正规化管理，但在企业中他们可都称得上是“王爷”级别。ＨＲ想对他们进行职业指点，呵呵，那可以要赌上自己“前程”。

作为企业老员工和企业那些“王爷”们，ＨＲ需要制度相应人才竟争政策，政策的侧重点不能偏向于淘汰他们，而应该侧重于帮辅。在制定这些制度前，ＨＲ先这搞定这些“土王爷”，最好是打感情牌，利用他们对企业的感情，因为谈感情企业里没有人能比得了他们的，企业在创业期是他们和企业主一起拼博才有今天的企业，他们是最希望企业向好的方向发展。ＨＲ把企业人才规划发展思路可以和他们讨论，其一、让感受到被尊重。其二、让他们参与进来制定人才发展政策。让他们帮助推动。只有这样ＨＲ在推行企业人才规划上，才能对老员工和企业“员工”们进行职业指点。

三、职场引路：

1、摸底调研

新员工调研、员工在入职及转正时ＨＲ在同员工进行谈话过程，应了解员工员工学历，专业，爱好等基本情况。结合员工个人求职欲望和目标，这样才能有针对性对新员工进行职业引导，因为ＨＲ在对别人进行职业规划时，首先要弄清楚的就是，他们需要什么？我们的规划引导是不是他想要的？如果不是一切都是徒劳。

老员工调研、老员工在企业发展中一般在同一岗位上呆上3-5都会产生疲惫期，每天做同样的事情、失去创新。对新制度和方法存在排斥不愿去改变。作为ＨＲ应该定期对这些员工思想进行调研，直接谈话可能会伤害到他们。不如制定一些创新政策和师帮徒政策，充分发挥老员工对产品，对公司，对工艺的优势，让他们在这种鼓励政策下成长和认识自身不足，充分利用好老员工进步和主动认识自身不足，寻找突破口进行约谈，谈话的基础不是建立在批评指责，而是帮助他们改变和提升、在职场上成为他们朋友。用朋友的身份去建议和引导。帮助他们在职场上进行提升。

2、运用工具进分析（SWOT）:

在约谈过程中利用SWOT分析工具，分析公司展优劣，并列举在公司发展优势环境下，企业因为哪方面拖了后脚，可以具体到啊些事和啊些人需要在职业上进行提升和进步，让约谈老员工或“王爷”们深入了解，因为这些后脚的出现公事在市场竟争和发展上所面临压力，公司要怎样去控制这些风险（拖后脚影响），克服这些劣势，让老员工或“王爷”们深入讨论，让他们自己去领悟职业规划重要性，HR只需作引导即可。

3、人力发展战略：

ＨＲ应该制定人才发展战略，在招聘过程中对每位员工基本情况进行摸底调查，并为人才设定发展晋升梯队，对可造之才企业应该重点培训、提供更的学习机会，在物质上进行鼓励。在精神上对这些优秀的人进行公开宣传，让更多的人能够认识职业规划的重要性。为企业打造更多高端人才，为人才提供更好发展平台。因此为企业员工提供职业规划首先企业应该对人才发展有相应规划机制。ＨＲ才能通过自身专业知识提供服务，否则都是纸上谈兵，空欢喜一场。

4、职业帮辅：

在职业规划执行过程中，ＨＲ应主动对员工，在职业发展过程中进行帮辅，对发展过程中有需求员工应主动给予帮助。对职业发展状态稳定的员工，要充分进行肯定和赞扬。在发展过程中ＨＲ应做好员工跟进服务。为员工在良性职业发展期保驾护航。为员工在良性职业发展期扫清障碍。因为员工在企业内职场命运，唯你能主宰。

四、职业规划与企业文化结合：

每个企业都有灵魂，这个灵魂就是企业文化，有打造学习型企业、有以人为本、狼性企业、有打造完美型企业的等等。这些都是需要有高端人才来为企业实现的。企业要想走得更好、更远培训优秀人才应该放在第一步。如何让这些员工在企业有所成长和成就。那就要对他们职业发展进行负责。让员工跟随企业一起成长。对员工职业发展因人、因才、因企业发展时机制定人才发展战略，所以ＨＲ应随时对员工职业发展进行规划和研究。员工职业规划没有终点，只有起点！ＨＲ们应一直走在员工职业规划路上！让这条道沿着企业发展方向、不断扩展深度和宽度，为每个员工在心里修一道通向成功幸福大道！

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 I  ·  职级体系、继任计划与职业生涯规划

我以前的老大刚来我们公司的时候，经常吐槽说：你们怎么所有的人都分不清“人”和“岗”……我才发现原来很多人纠结不清的事情和概念用“人”、“岗“的分法就立即清晰了。是以在一开始先澄清一下相关概念。

职级体系它当然是一个关于“岗”的概念。是公司划定的赛道并定好相应规则：公司有这么多岗位序列、每个序列可能还有子序列，序列上有不同的职级，同一个职级还划定了不同的职等。然后再具体规定每一个序列上每一个职级每一个职等对应要求的基本条件、经验能力等，同时还规定如何一步步爬这个阶梯。给所有人以明晰的指引。

继任计划它也是一个关于“岗”的概念，如何理解？什么样的岗位我们才会有继任计划产生？非常重要、一旦空缺会对公司产生严重影响而且培养难度和周期比较长的岗位。所以你就明白，我们设计继任计划的最核心目的是什么？是确保相关岗位工作的顺利延续，而不是要为某些很有发展潜力的优秀人员制定“职业生涯规划”，虽然客观上也达成了这一目的，但不能颠倒过来。

而职业生涯规划它是一个关于“人”的概念。具体到每一个员工，职业生涯要如何规划如何发展？这涉及到一个人的职业理想和追求、个人的天赋和兴趣、能力和机会等等众多因素。

Ⅱ · HR为员工做职业生涯规划为什么不靠谱

一、一个人的职业生涯要长于大多数公司的寿命。我们来看这样一个统计：美国大企业的平均寿命大约为40年，中小企业平均寿命不到7年，而中国所有企业的平均寿命大概为3.9年。所以你看，对于大多数人来说，可能给规划的职业生涯还没跑完第一阶段呢，企业就不存在了……可是当初你说过要养我一辈子的！

二、在一家公司适合的路径不一定在外面也适合。有人可能要说了，我给员工做的职业生涯规划可不限定在我们一家公司，他到外面可以继续按照这个路径去走。一般来说，特别标准化的像财务、生产企业里面的一些岗位可能可以行得通，但对大多数岗位来说，行业的不同、岗位划分逻辑的不同、岗位划分颗粒度的不同等等，都会让员工之前的积累都显得有欠缺、不匹配。

三、HR部门没有那么豪华阵容的配置。能够为员工做定制化的职业生涯规划，HR其实有点类似一个运动员的贴身教练的意思了，要求HR首先要特别了解这个职业内外部的相关情况，其次要非常熟悉员工本人的情况，然后才有可能做出相对比较有价值的职业生涯规划。那么问题就来了，HR部门真的可以做到有专人（而且还是专家）来为极少数的一部分人做职业生涯规划这件事这么奢侈？（做好规划还有更重要的跟进、落实）

四、最致命的问题在于人人的规划都是三五年后当上部门经理、公司副总，HR你是要假装不存在问题继续“画饼”还是为了兑现诺言再创造出一批“岗位“出来？职业生涯规划得再好，最终没有机会的东风，一切白搭，不然为啥每家公司都有那么几个怀才不遇的人。

Ⅲ · HR应该做什么

HR应该要做的事也一直很明确：设计好赛道和比赛规则，并当好裁判，保证比赛的公平公正，同时提供尽可能完备的支持，让每一个想在这里长跑并想要努力跑得更快的人得到必要的支持（能不能得到想要学习资源、有没有前辈愿意教）。而不是试图去做所有员工或者是部分员工的贴身教练，去帮他们设计职业生涯规划、监督完成。

具体来说，可以引入职级体系或者是任职资格体系，让每一个人都能够明确他们自己现在所处的位置以及他们可以努力的方向，或者他们一眼看过去就算到了这个赛道的终点也不是兴趣所在，那他们可以从这一刻开始就重新规划自己的职业生涯，转换赛道。

建立起相对应的培训学习体系，让所有想要学习上进的员工都能够得到丰富的学习资源，遇到问题和困惑能够找到可以与之探讨或者能够给到指导的同事和上司。

最近有一种特别深切的体会：好多问题的确看起来用一个系统的方案能够很好地解决，但建立起一个完善的系统又谈何容易。于是，大多数的人就放弃了这一条途径，转而去寻求其他的方法，比如本案例中想到去给员工做职业生涯规划。

但是像这样的事情一旦开始，就会耗费部门很大的精力在里面，于是就更加没有人手、精力去做完善系统的事。最终，每天都在忙，却收效甚微，于是，我总是很警惕开始类似帮员工做职业生涯规划的事。一点点去建相对完善的系统，虽然也难，但毕竟是在一条更加确信的路上。

【HR是裁判而不是教练？】本文认为HR是裁判、是划定赛道的人，而非教练，你赞同么？赞同的扣1，不赞同扣2，欢迎留言讨论！

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董超丨这是2019年个人总结第：89篇

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何为职业规划？

职业生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

它的意义还是比较重大的，大概包含如下几方面：

除此之外，对于职业规划的原则、期限、如何操作，我也用一张图说明。这些内容网上很多很多很多，我做个提示就好了。

接下来，我会针对话题中的几个问题，分别作出回答。不过在此之前，我想先谈一下另一个问题。

职业生涯规划，究竟规划什么？

我们总觉得，职业生涯规划，好像就是在规划职业。在这条职业路上，到哪一个时间段，要达到某一个目标。可实际上，很少有人是在一条路上走到黑。

就拿现在的年轻人来说，专员-主管-经理-总监这条路线，有几个人是很顺利的？很多人到经理已经是很好的了。并且35岁的坎就挡在所有人的面前，你真的不清楚，接下来的日子，会发生什么变化。

外界的变化太快，以至于个人没办法通过稳定的规划，达到自己想要的目标。如果人生就是如此的简单，成功人士都要用箩筐装了。

所以规划的目的，在于提升个人能量，才是主要的，职业只是附带。当你的个人能量提升后，对职业的选择反而变得多样起来。现在很多人会在中途转换了方向，本质就是能量值的改变。

在此理解上，再来回答话题中的几个问题。

面对刚入职的毕业生，或者是工作多年的老同事，我们HR能否为员工做职业生涯规划？

能的。并且刚毕业的学生，比工作多年的老同事更加有必要。

刚毕业的学生规划重点在个人能提的提升上面，而不是所谓的晋升路线。比如个人技能、思维广度、认知能力、思考深度等等。当能力提升后，即便在公司没有晋升机会，他也能够顺利在外面找到。不要局限的认为，帮助员工做职业规划，就是要把他们留在公司。人才是流动的。

对于工作多年的同事，要分情况。年纪比较轻的，和毕业生差不多。对于年纪已经不小的，专注于提升其岗位匹配度就好。过多的提升他们适应不来。这并不是区别对待，因为规划的主导在个人，如果个人有意向，也不可能等着公司来做什么，或者等到一大把年纪了再来指望公司。

所以面对不同的情况，需要区别对待，这不是歧视，而是一种合理的资源和精力分配。

为哪些员工做？又该如何去做？

上面的回答已经表明，职业规划主要为那些还有改变潜能和可能性的员工去做。越高的越值得花时间和精力。

至于如何做，就根据层次不同，圈定不同的范围。潜力越大，范围越大。当然还需要根据现在的职业和定位来确定。完全脱离个人实际情况的规划，是不现实的。

职业规划能否和招聘、员工激励等模块工作结合运用？

肯定能结合，并且必须结合。

公司帮助员工做职业规划，虽然不是指望长期留住员工，但也不是做慈善。目的还会希望可以激励员工、稳定员工。规划本身就可以作为软性福利的一部分，和薪酬激励有机结合起来。

对于招聘，更多的是给到求职者一个吸引的目的，而不是说，有了职业规划，任何人都能招聘进来。招聘的前提条件，还是要能匹配目前的岗位所需。

至于说职业规划和培训，毫无疑问，肯定有关联。所以站在培训角度来说，职业规划和招聘、薪酬激励肯定也有联系。

紧绷的弦容易断，人生张弛有度才好。奔波忙碌时一心一意做好该做的事，放假休闲时就去挖掘生活中的无穷乐趣。真正的成熟是学会在每个阶段都能找到平衡，与自我和解，与初心相逢。

【文末小讨论】如果现在你就35岁，你觉得还能否做职业生涯规划呢？留言告诉我答案吧！

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关键词：职业特点；职业能力；职业发展定位；职业发展路径

营销人员的工作内容主要为完成组织的销售目标，开发潜在客户，开辟新市场以及维护客户关系等，因此营销人员表现为以下五个方面的职业特点，具备以下四个方面的职业能力。

1．营销人员的职业特点

营销人员的职业特点主要体现在以下五个方面。

（1）工作环境复杂多变

在组织管理中，生产人员所面对的往往是简单、稳定的工作环境，工作的程序性和操作性较强。而营销人员面对的是复杂多变的工作环境，为了与客户达成交易，形成良性的长期关系。营销人员必须能够准确分析内部和外部环境，明确组织及其竞争对手在产品、技术、服务等方面的优势和劣势，以便更好地说服客户。

这些环境包括宏观的技术、经济、法律、自然资源、政治、人口环境，以及微观的企业自身、竞争对手、客户、供应商、公众环境。在营销工作中，组织的竞争对手策略和客户需求各异，而且随时会发生改变。

（2）专业技术要求低

营销工作同财务、技术、生产等工作相比，对人员的专业技能、工作经验和学历等的要求都比较低。一般而言，只要身体健康，年龄适当，都可以从事营销工作。

（3）工作压力大

营销工作的考核绝大多数以营销业绩为关键指标，而对个人的工作时间、工作方式、工作态度等相对要求较低。这就需要营销人员无论面对什么样的营销环境和形式都必须想方设法达成营销业绩，因此，营销工作是高压力、高回报的工作。

（4）工作流动性强、稳定性差

营销人员常常要外出开展业务，组织也会根据营销业绩调整营销人员的工作地点，因此，从事营销工作的人员常常难以照顾家庭和亲友。营销人员也可以根据自己的经验和资历在不同行业的相同职位之间流动。

（5）工作结果的不确定性大

根据业绩归隐理论，一个营销人员的业绩可能取决于以下方面：稳定的内部因素，是指在近期内不会有很多改变的因素，例如个人的技能和能力；不稳定的内部因素，指有时可能变化的因素。任务的本质或者竞争性环境的存在：不稳定的外部因素。这类因素可能在下一次就会有所不同。

营销人员的工作绩效的影响因素多且复杂。从内部因素看，营销技能的显性化程度低，不能完全转化为显性知识，可学习性低，营销技能的人际差异较大。同时，外部因素对营销人员业绩的影响也较大。

2．营销人员的职业能力

营销人员的职业能力主要体现在以下四个方面：

（１）商务谈判能力：营销工作更多的是同客户交流，因此，营销人员一般都需要具备较强的商务谈判能力，能够通过谈判达成业绩目标。

（２）信息分析能力：营销人员对于各类信息敏感度较强，能够根据信息迅速抓住机遇，化解风险。

（３）人际沟通能力：营销人员从事客户维护工作，必须具备人际沟通技巧，与客户保持良好的合作关系。

（４）问题解决能力：营销人员工作为距离产品市场最近的人，需要密切注意市场的变化，并能够及时、果断地处理面临的各类棘手问题，因此，营销人员都需具备较强的问题解决能力。

营销行业最大的特点就是“入行容易出行难”，并且营销人员的职业发展路径通常比较复杂，因此营销人员在构建自身的职业发展路径时，需要针对自身的工作特点慎重选择职业发展方向。

1．营销人员职业发展定位

针对营销人员的工作特点，可以设计四个方面的职业发展定位。

（1）职业内部发展

1）专业岗位晋升：营销人员在积累一定的经验后，可以从公司或集团的分支机构、片区或分公司的营销岗位，晋升到更上一级的或公司总部做营销部门的工作，或者可以带领更大的营销团队管理大区市场。

营销人员在公司总部营销部门积累一定工作经验后，可以到公司下一级或多级的分支机构带领营销团队管理大区/省市场，或到某细分市场开辟新的业务，从而为晋升管理岗位奠定基础。

2）转向其他岗位：营销人员可以转向同营销经历相关的岗位，例如：市场分析、公关推广、品牌建设与管理、渠道管理、供应商管理等岗位发展。如果有管理专业背景或者对管理感兴趣，营销人员可以发展的方向还包括市场信息或情报管理、行业研究、战略规划、人力资源管理、项目管理等岗位。

如果在产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术方面拥有一定的基础和优势，营销人员则可以往技术含量较高的岗位流动，包括运作管理、售前技术支持、产品测试、售后技术服务等。

（2）横向跳槽：营销人员在积累一定的工作经验，且在本组织内缺乏进一步发展的空间，或者薪酬、企业文化等同预期存在差距时，也可以通过选择其他行业的相关职位来实现自身进一步发展的要求。

（3）个人创业：具有市场发展基础的营销工作经历，是个人创业的优势，因为个人创业的市场开拓是最重要的工作，而具有营销经验的人员恰恰拥有者方面的资源和经验，所以拥有这方面条件的营销人员可以进行个人的创业。

（4）转做营销咨询和培训：在积累丰富的影响经验后，营销人员可以转行从事营销咨询和培训工作，其优势在于深刻理解营销行业背景和组织营销实践的环境；许多营销咨询公司的咨询顾问、培训师都是由营销工作转化而来。

2．组织营销人员常见职业发展路径示例

通常情况下，组织可以为营销人员创造的职业发展路径有以下四类。

（1）营销专员管理发展路径

营销专员管理发展路径为：营销专员──社区营销主管──省/市经理──地区经理──大区经理──营销总监。

（2）营销/渠道专员管理发展路径

营销/渠道专员管理发展路径为：营销/渠道专员──销售主管──产品经理──营销部经理──营销副总──总经理。

（3）初级业务员专业发展路径

初级业务员专业发展路径为：初级业务员──中级业务员──高级业务员──资深业务员──营销顾问。

（4）客户专员专业发展路径

客户专员专业发展路径为：客户专员──客户主任──高级客户主任──客户经理──高级客户经理。

【HR发展路径】你有没有想过作为HR的你的职业发展路径是怎么样，在下方告诉我们，让大家一起学习下吧！

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  HR要为员工做职业规划，以及如何与招聘等模块结合运用，我是这样认为的：

1、给自己认真做做

  已所不为，勿施于人。如果HR拥有书本上职业规划的理论和知识，就认为可以在实践中运用到员工身上，恐怕有些不切实际的。

  我认为，HR应当先给自己本人做职业规划，然后HR部门各个同事互相交换和讨论，经过这样的形式，就可能让HR部门人人都具备了职业规划的基本技能，对其理论、知识、流程等都能够了然于胸。

  这是给其他员工做职业规划的先决条件，如果想拿别的部门或同事来开刀，就正如新手医生、实习护士第一次给病人开处方或打针一样，未免紧张或心里不踏实，也容易犯这样那样的错误，更容易被服务对象左一句右一句的问题难住，到时候显得尴尬就难以避免了。

2、熟悉业务和管理

  要给员工做职业规划，一定要紧密结合公司主要业务和企业管理需要来进行，离开这条主线，就会偏离公司和领导的要求，不但废力不讨好，还容易被领导批评。

  所以，HR一定要熟悉公司业务的制度、流程、历史、今后发展方向等，对公司领导的管理思维需要有较准备的把握，特别是企业文化的方方面面，基本上达到“公司领导说上一句，你就知道领导要讲的下一句内容是什么”这种程度。

3、抓主要员工

  不管公司规模大小、员工多少，HR也不太可能给每一个员工做职业规划，一定是围绕骨干核心员工来做，如果有精力，可以辐射更多员工。

  哪些是骨干员工，就需要与公司领导交流，征得领导同意，并讲明将如何开展职业规划这项工作时，再形成书面方案报领导批准后实施。

  当然，在形成方案前，应当与将进行职业规划的员工有一些必要的交流，说明职业规划的重要性、如何进行、对个人职业有什么好处等，即使进行多次交流，如果员工坚持不配合或给予明确反对，不想规划，上报公司领导后再决定。

4、了解基情是核心

  常话虽然说“当局者迷，旁观者清”，但在职业规划方面，如果不了解被规划对象的基本情况，是很难做出较适合的职业规划。在了解这方面，员工自己应当是比HR者更了解自己，只不过可能没有掌握职业规划方面的理论、知识、方法等，或者只有粗略的想法，或者虽然有书面计划但计划不科学可实施性不强等。

  正因为如此，如果HR者能够与员工本人进行多次交流，让HR者较完全掌握员工的健康、性格、家庭、成长经历、爱好、学习、追求、习惯等，并在沟通中，通过大量详实的鲜活事例来佐证。

  然后，再与公司需求结合起来，找到二者的契合点，既能较好发挥员工的特长，又能让公司发展得到助力，在这些过程中，较好满足或实现员工的职业多种需求。

  磨刀不误砍柴功。只有充分了解和掌握员工的基本情况，才能着手进行职业规划。正如医生如果没有了解病人病情的来胧去脉，就早早开处方的话，可能药不对症，疗效不好，甚至治出其他严重后果。

5、能力素质倒推

  职业规划如何做？比如：某员工想5年后当高级工程师，现在或今后五年的职业规划是什么？

  我认为，用“能力素质倒推法”来进行比较实际，就拿来以上“高级工程师”来说明一下：

  首先，需要确定本公司高级工程师具备的素质、能力、论文数量、相关业绩等条件，并大胆预测未来5年可能会出现对高级工程师的哪些新的要求，这就需要与评定职称的有关工作人员取得联系并礼貌咨询。

  其次，该员工目前所具备的素质能力与高级工程师的条件有哪些方面的差距，需要一一罗列出来。

  再次，这些差距，要通过什么措施来实现，也就是要回答清楚5W2H。有的措施可能简单，一二条就可以了，有的则可能有多条，时间跨度长短不一致，这需要根据实际情况讨论确定。

  最后，形成书面。基本就是用表格形式呈现出来，由员工本人、部门负责人、HR、公司领导签字认可。当然，在实施过程中，是可以根据实际情况的变化而对规划做微调的。

  至于规划与招聘、员工激励等方面结合的运用，可能就无需多说。规划是HR工作的统领，如果没有规划，HR各方面的工作可能只有“领导指到哪就打哪”的盲目，极可能每天都在忙，就是领导和员工都不满意HR的工作。

  职业规划，既然规划了某个岗位员工，那么，我们就可以依此标准进行招聘、激励、薪资甚至员工管理等工作，规划基本就可以成为HR管理“该岗位”的标准或蓝本，只不过可以根据情况变化而完善。

  我认为，职业规划，如果从时间数量上来讲的话，了解员工基本情况可以占99%，真正动手编制规划可能只占1%，我是这样认为的，只有当基本情况了解全面、踏实后，规划才更准确，才可能被员工真正实施下去。

【职业规划】你觉得我说的有关职业规划设计的内容正确么？你认为HR能否给员工做职业规划？欢迎写出来你的看法哦！

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职业规划是当代热门话题，从个人角度来讲：无论从事什么行业，什么岗位都需要对自己未来职场进行规划，随着年龄、阅历的增长，不断修正自我职业发展路径（因客观原因），最终才能实现职业发展的目标。从企业角度来讲：不论员工曾经有多少阅历，都需要站在公司未来发展的角度去思考个人的职业发展。很多公司都会以核心岗位进行职业规划，让此岗位员工有良好的发展路径，确保公司能够快速发展。

从生理学上来讲，万物都是有生命周期的，公司与人也是一样的，具有生命周期，国内企业生命周期一般是7-10年左右，要想让企业存活时间更长，企业除了需要自主创新、不断拓展业务外、还需要对核心岗位进行职业规划，确保企业人才不断，为企业未来发展奠定基础。

说起职业规划，无非就是从个人角度和企业角度两方面去考虑，它们出发点不同，但在同一企业内二者必须合为一体，才能达到共赢。

企业职业规划应该怎样做？

一、划分企业核心岗位（核心人员）

员工的职业规划，并是不所有岗位都需要有职业规划（企业有实力，可以对公司每个岗位进行职业规划设计），大多数做职业规划的企业只做公司核心岗位（核心人员）的职业规划。

核心岗位如何区分：很多HR们甚至是老板认为公司每个岗位都很重要，缺了那一个岗位，公司运营都困难，所有很多时候企业没有划分核心岗位（核心人员），那核心人员如何划分呢？说白了就是，某个岗位能够关系到企业存亡或者是某个人能够支撑一个部门独立运作，这是核心岗位（人员），技术岗位基本上都是核心岗位（虽然这样划分比较笼统，但比较实用）。

二、确定职业发展规划通道

职业规划通道有：单项职业发展（纵向）、横向职业发展、网状职业发展、双重职业发展等多种形式，企业根据实际情况选择不同的职业发展通道，目前比较流行双重职业发展通道，它除了设计管理类职业通道，还设计了专业技术职业通道，这样便于员工在未来发展选择性更多。

三、建立公司内部职业发展规划体系

（1）  公司组织职位体系

①  职位体系标准：每个职位岗位要求、职责、任职资格等一系列的标准。

②  职位等级明确：既然是做职业规划，那就必须做到职位与职位之间的级别，级别之间的标准。

③  职位等级行为标准：有了职位等级后，必须确定每个职位等级之间的行为标准，这是衡量等级的标准。

④  职位等级评价体系：前面工作准备好，需要建立公平、公正的等级评价标准，组建成等级评价团队，共同评价职位等级。

（2） 个人职业规划

①  对于员工全方面培养（发现员工潜力）。

②  对员工各方面进行测评（人格、能力、组织、动机等等）。

③  知识体系评估（自身掌握专业知识）。

④  个人职业发展方向评估。

⑤  制定职业短期与长期职业规划。

四、根据跟人意愿和公司发展规划，拟定成长培训计划

成长培训计划可以从能力、知识、学习工具、行为改善等几个方面进行。

五、HR或部门主管进行职业生涯辅导

职业生涯辅导可以通过阶段性评价、修行职业方向等几个阶段进行。

个人职业规划应该怎样做？

一、自我评估

（1）要最自己的性格、行为、价值观等有所了解，在从两个方面去设计自己未来的职业规划，一是：生活（个人好爱、家庭、物质需求、精神需求等）二是：工作环境（工作地点、行业、人际关系、办公环境等）

（2）  与组织的关系

个人职业规划是否符合企业未来需要，可以从组织获得价值、在组织中的定位角色，企业职位规划中寻求答案。

二、设计个人职业规划的中长期目标

个人职业规划一般是由短期（3年左右）、中期（5-8年）、长期（10年以上）等三个阶段进行划分。

影响职业发展规划的因素

1、  组织因素：组织对职业发展规划的影响因素主要有：发展空间、工作环境、薪资福利、物质、精神激励等。

2、  个人因素：个人对职业发展规划的影响因素主要有：心理、体质、性别、年龄、学历、家庭背景、价值观等。

3、  社会因素：社会对职业发展规划的影响因素主要有：社会职业需求、职业地位、社会人际环境、国家政策（主要指行业）等。

总之，职业发展规划是需要组企业和个人共同磨合，发展意愿相同，规划才能起到真正作用。

【我要提问】小伙伴们，看完后有哪些不懂，可以在下方留言喔！老师会抽空解答！

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      最近真是想啥来啥，前不久在总结文章里刚说想做个人力资源十大骗局系列，结果马上就来了话题。闲言少叙，马上开始我们今天的人力资源里的那些骗局之骗你没商量之职业生涯规划。

      在进入正式主题之前，还是先给同学们做个小小的“科普”，进行一下关于职业生涯规划理论学习。首先让我们了解两个基本概念。

      职业生涯：是一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。

      职业生涯规划：是指针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。

      从以上的两个概念中我们可以得知，职业生涯规划其实是一种主观的个人行为，简单讲就是我规划我自己。职业生涯规划要求我们根据自身的“职业兴趣、性格特点，能力倾向，以及自身所学的专业知识技能等”自身因素，同时考虑到各种外界因素，经过综合权衡考虑，来把自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，以便最大限度地实现自我价值。

      职业生涯规划三个要素：职业定位、目标设定和通道设计。

      职业生涯规划的目的：

      第一个目的是找到适合自己的工作，找工作最重要的就是要人岗匹配，适合自己

      第二个目的是通过规划求得职业发展，制定出今后各个阶段的发展平台，并且拿出攻占各个平台的计划和措施。

      好了，以上都是重点，大家要牢记，考试会考。

      （相关信息来自百度百科，百度文库，知乎）

      学完理论知识就正式开始我们今天的话题——HR能否为员工做职业生涯规划？

      其实我觉得这个问题不存在答案，根本没有能或不能说法，因为问题本身就不成立。从一开始关于职业生涯规划的概念我们就知道了，职业生涯规划是个人的事情，不存在别人为自己规划职业生涯。说到这里想起一个笑话，说平时喜欢拍马屁的小王在厕所遇到了老板，于是随口说了一句“张总，没想到您也亲自上厕所……”这话听着是不是很喜感，但是同样的逻辑也适合本期的问题，有些事情看似很高大上，但是其本质跟吃喝拉撒是一样的，只能自己办，别人帮不了忙。

      当然如果只是这样表达我的观点，肯定是不能让大家信服，那么我们继续深入，掰开揉碎给大家分析一下，为啥HR为员工做职业生涯规划这事不行。

      首先让我们从职业生涯规划的三要素说起。

      第一个，职业定位。就是自己适合从事什么方面的工作，涉及到的因素包括个人的技能或者专业，个人的职业兴趣，个人的职业发展阶段，个人的职业锚等等。职业定位是决定职业生涯成败的最关键的一步，同时也是职业生涯规划的起点。

      所以当HR在为员工做所谓的职业生涯规划时，从一开始就会面临着这样一个尴尬局面，作为职业生涯规划最关键一步的职业定位，HR的参与度为零。其实在这个时候，HR可能面对的是两种情况：

1、员工的职业定位已经完成，那就是现在这家公司，现在这份工作。对于HR来讲这还是比较好的一个结果。

2、员工的职业定位没有完成，员工可能是迷茫期在不断尝试不同的公司不同的工作；员工也可能并不迷茫已经有了明确的定位，但是暂时无法实现所以只能委曲求全暂时在你这家公司栖身。

      而HR所能为员工做的一切都只能是在本公司范围内的，正所谓“落花有意随流水，流水无心恋落花”杯具啊。

      第二个，目标设定。假设职业定位的问题已经解决，员工的职业定位就是在本公司本岗位上，那么HR是否可以大显身手了呢？“小张啊，你刚来我们公司，现在的岗位是行政助理，但是年轻人一定要上进，总不能一辈子都做助理吧，看！主管，经理，总经理，这些职位都在向你招手啊，来来来，让本大师，啊不对，是本HR来帮你制定个奋斗目标先。”

      晋升机制，是企业做员工职业生涯规划最常使用的“道具”，之所以称其为“道具”，其属性大家自己想吧。说到晋升机制的话题让我不由的想起前不久看的一部电影，周星驰导演的《新喜剧之王》讲述的是一个热爱演戏但是长相平平的女孩，奔波于各个片场跑龙套的故事，扮过女鬼，演过死尸，最终历尽千辛万苦终于出人头地，成为影后的故事。全片贯穿始终的主题就是“努力就一定会成功。”

      看完这部电影真的有种被强行喂屎的感觉，我真的不理解演了一辈子戏的星爷为啥对演员这个职业有这么大的误解？群众演员和演员不是同一个职业，群演坚持不懈肯吃苦可以成为一个优秀的群演而不是优秀的演员，这么简单的道理难道不懂？但是后来再反思一下现实生活我又释怀了，你看我们的工作中很多的HR还有企业的老板不是也认为专员干的好就一定可以干主管，主管干的好就一定可以当经理吗。

      所以，当HR在告诉专员要为以后的主管，经理职位努力奋斗的时候是出于什么目的呢？是希望他们在现在的位置上踏踏实实把工作干好，还是暗示他们现在做的这些都不重要，重要的是为以后更高职位去准备相应的管理方面的知识和技能？作为HR是应该维护公司各部门各岗位人员的稳定，不断提升各个岗位的专业性和效率，还是鼓动大家不要安于现状，要不断奋斗、提升？我是看不懂，咱也不敢问。

      第三，通道设计。既然目标已经搞定了，那么接下来就是搭建通道了。说实话，这是整个话题里最搞笑的部分。HR能为员工搭建什么通道？我几宿没睡，思来想去，找到几个疑似通道的东西。第一个就是上面提到的晋升机制，其次，考核机制，第三，培训机制。让我来给大家解释一下这三个机制，首先制定一个从青铜到王者的等级阶梯，然后告诉大家达到不同的层级要打多少个怪攒多少个积分，这就是通过考核来实现的，如果员工无法突破现有层级，公司还可以组织相应的培训，手把手教你，你看多贴心。由此，在理论上，通道搭建完成。

      下面我们看看具体情况，首先A部门一名选手通过不断努力终于达到了经理标准，于是提交了申请，梦想即将实现，从此走上人生巅峰，可是HR发现该部门有经理，且经理很胜任本职工作，没有理由再增加一个经理编制，于是告诉员工，你的晋升通道暂时关闭了，啥时候开放不知道，要看你经理啥时候离职……。得到消息的员工眼泪流下来，三日后，愤然离职。

      B部门，部门经理空缺，部门员工跃跃欲试，但是俺们是有原则滴，有标准滴。结果一考核，都不合格，无人有能力晋升到经理职务。但是工作不等人啊，于是HR通过外部招聘，成功招募到一位职业经理人空降成功。正当HR为自己的机智暗暗窃喜的时候，B部门员工表示感情被欺骗了，一直以来的努力都白费了，于是工作上纷纷开始懈怠，更有很多人觉得这个公司没啥发展，产生了跳槽的念头开始骑驴找马投简历了。

      话题又回到一开始，HR能为员工搭建什么通道？现实中真的存在这样的通道吗？我们不排除某员工很优秀，能力很强，而公司因为发展壮大需要更多管理人才，两下一碰，员工成功晋升的这种情况，但这一切跟你职业生涯规划有毛关系？

      对于给员工做职业生涯规划的HR，其实大体可以分两类，一类是还没有“丧失理智”的。很多时候是因为公司的要求，老板的要求，毕竟搞搞什么职业生涯规划给员工画个饼洗洗脑，也算是一种管理手段，只能说量力而为，适可而止吧。还有一类HR，真的认为给员工做职业生涯规划是自己的责任，员工的人生，我不管谁管！对于这样的同学我只能说先把自己活明白，比啥都强。

      聊完HR能否为员工做职业生涯规划的话题，再扯点别的。本文的一开始就说了，职业生涯规划是个人的事情，那么我们从个人的角度想想，职业生涯规划这个事，真实存在吗？我猜绝大部分的人都会回答存在，毕竟自己的事情自己做主，自己想干啥自己决定，虽然过程中可能会有波折或者重新的选择，但是方向基本都还是个人主导的吗！其实我个人也基本认同这样的观点，但是换个角度可能还有另一种解释，我姑且说说，您姑且听听。

      我们探讨职业生涯规划这个事是否真实存在，就要研究我们进行职业生涯规划是否能够达到预期目的。（还记得职业生涯规划的目的是什么吗？——1、找到适合自己的工作；2、通过规划求得职业发展。）

      如果设A=职业生涯规划；B=职业生涯规划的结果（达成目的）那么职业生涯规划这个事是真实存在的逻辑推导就是“因为A所以B。”但是现实中很多情况是“因为B所以A。”也就是因为我的事业成功了，所以回想一下我之前做的职业生涯规划真的是很管用哦。

      那么对于事业没成功的人该如何解释呢，那就可以解释为不是职业生涯规划没有用，而是在实际工作中我们每个人的职业定位都是会发生变化的，社会形势也会发生变化的，我们在漫长的人生当中在不断的修正我们的职业规划啊，所以对于现在的情况对应修正以后的职业生涯规划还是相符的。这个问题又可以进一步升华一下，那就是“如果一个计划可以随每个阶段实际情况进行修改，那么最初制定计划还有没有意义。”

      对于职业生涯规划从某种程度上讲也可以用这样一个例子打比方：就好比我现在是半仙，你来找我算命，我跟你说，你从现在起每个月给我打1000块钱，然后服用我的神药保证你一年后可以升仙。然后一年后你来找我说为啥还没升仙啊。于是我就告诉你，你没升仙是因为你的心不诚啊，你看隔壁吴老二不就升仙了吗，年仅92岁。

      所以，从这个角度思考，职业生涯规划是否真实存在？或者只是我们人生中的一味安慰剂，让我们在日复一日平淡的工作和生活中，重拾一点勇气和希望，规划一下自己的人生，梦想还是要有的，万一要实现了呢……

      好了本期话题就是这些，这是我人力资源骗局系列中的一篇，本文所有观点都仅代表我个人，而该系列以“骗局”为名也并不是特意的去黑我们HR这个职业，因为这个职业已经够黑了，根本用不着我。很多HR，之所以在实际工作中不被同事理解，不被老板认同，很多时候不是因为我们做的太少，而恰恰是因为我们管的太多。我觉得作为HR，把专业能力先放一边，首先还是要摆正自己的位置，整理好自己的心态。不给老板添乱，不给同事添堵，这也算是HR的传统美德。在以后有合适的机会我依旧会陆续放出该系列的其他文案，欢迎大家参与讨论，批评指正，我一定虚心接受，坚决不改……

【职业规划是场“骗局”】老师说职业规划是场“骗局”，你看完这篇文章，你是怎么认为的！
认为是的扣1，不是的扣2，欢迎站队讨论！

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职业生涯规划——“企”、“员”共赢的最佳路径

——职业生涯规划快车道

【背景】

**药业是西北排名前十的连锁药房之一，2017底，公司董事会制定了未来5年的快速扩张战略。而要实施这个战略，人才尤其销售精英、销售管理骨干（尤其店长及区域经理等）无疑就成了公司发展的重大瓶颈之一。基于此，公司人力资源部制定了5年人才发展规划，规划强调，开发多种招聘渠道，采用外部招聘及内部培养的方式，满足企业战略对人才的需求。一晃大半年过去了，企业通过猎头招聘及自招也确实找到了许多“人才”，但沉淀下来的人屈指可数，对此人力资源部也对离职人员进行了面谈，主要原因是较难适应**药业独特的运营管理模式。基于此情况，人力资源部调整策略-后续人才（专业销售人才、骨干管理人员）补给主要采用招聘优秀大中专院校毕业生及内部潜力员工，通过职业生涯规划快车道的方式实现人才的快速、有效补充。

怎么办？

职业生涯规划快车道的提出

职业生涯规划快车道：指结合企业实际情况，通过优秀学员选拔、优秀讲师、教官选拔等手段，对照相应通道岗位知识点，不断对学员进行知识、实务强化、互动，并辅之以强化激励，从而使员工在较短时间内达到通道要求，胜任通道工作的一种方式。

【企业职业生涯规划快车道准备】

1.职位梳理与职位通道建设

梳理企业组织架构，明确部门、岗位职责，开辟专业通道和管理通道，明确通道晋升标准晋升方式、方法。

专业通道：一星营业员→二星营业员→三星营业员→四星营业员→五星营业员，其中专业通道又包括销售系列、药师系列

管理通道：E类店长→D类店长→C类店长→B类店长→A类店长→E类区域经理→D类区域经理→C类区域经理→B类区域经理→A类区域经理→大区经理

其中A、B、C、D、E类别依据人数、销售额、人均利润等多参数综合评价结果设定，A类最高，B类次之，以此类推。

2.讲师、教官的遴选

实训教官选拔标准为

1）所在门店业绩（销售完成率及毛利完成率）连续3个月名列前茅，未据《业绩奖惩管理办法》罚款者；

2） 所在门店员工综合完成率（客流完成率、客单完成率、客品完成率、AB占比完成率）名列前茅者【所在门店员工90%以上未据《业绩奖惩管理办法》罚款者】；

3.讲师的培训

主要侧重授课技巧、课程开发技巧、管理基础课程培训；基地教官培训主要侧重，教练技术、激励技巧等管理、运营、商品基础课程、基地理论与实践课程、专业知识（主要关联技巧）等综合能力培训

4.模拟实训场地及实训基地的规划与建设

模拟实训场地与实训基地基本相同，区别在于模拟实训场地药品均为空包装，而实训场地则为公司下辖实体药店，为匹配本次职业生涯规划快车道规划，公司特成立商学院对实训基地统一管理。

5公司招聘策略的调整

将招聘策略调整为内部竞聘上岗及校园招聘相结合的方式，其空缺职位一般通过末位淘汰及自然流失方式获取。

6.公司绩效考核方向调整

将原来的只看结果不看过程的考核调整为结果与过程并用，结果与过程互为因果关系，将原来的月考核调整为月度考核+周考核的方式，其中月度考核侧重结果，周考核侧重过程。

【职业生涯规划快车道】

员工从何处来？

1.招聘渠道

采用校园招聘及内部招聘两种方式，其中校园招聘主要针对应届毕业生，内部招聘主要面向一线员工及符合条件的后勤部门员工。其中应届毕业生招聘采用参加高校毕业生洽谈会或专场的方式进行；内部招聘主要采用区域经理推荐、由公司总经理、副总、总监、人员发展与培训经理组成的面试小组集中面试的方式进行。

2.选拔标准及方法-示例

储备店长选拔标准

①.应届毕业生选拔标准

a．理论课成绩优良及以上（考试总成绩75%及以上）；

b．具备销售潜力和管理潜力，根据软件测试结果及综合面试结果确定；

c．性格测试结果倾向红、黄，无极端性格出现；

备注：a条件为必要条件，b,c具备任一项条件皆可。

②．企业员工内部选拔标准

曾任药房店长者但因非个人主观被免职者；

或：A、B级门店助理者；

或：

a.近3个月业绩优良，综合完成率（客流完成率、客单完成率、客品完成率、AB占比完成率）名列前茅者；

b.具备管理潜力，根据软件测试结果及综合面试结果确定；

c.性格测试结果倾向红、黄色，无极端性格出现；

备注：a条件为必要条件，b,c具备任一项条件皆可。

专业通道略

职业生涯规划快车道过程如何？

1.进入职业生涯快车道的员工培训

培训周期为4-24月，分为三个阶段。其中第1-3个月为理论培训，第2-12月为门店实训期，13-24月为实习期。其中理论培训及门店实训期理均按照事先确定大纲进行。

理论培训主要侧重知识、技能的培训，分为理论课与实践课，其中实践课通常以情景模拟的方式在公司模拟实训场地进行；

门店实训培训则是在真实的场景下，由教官以企业教练的方式对员工进行的培训，如储备店长实训采取学院一日店长轮流当，教官则以企业教练的方式代教，日日总结，日日提升，周周对比考核，45天集中考核等。

实习期培训是学员结业通过竞争上岗或分配的方式独立开展工作的阶段，在此阶段，基地教官被指定为对应学员的导师，实行一对一的帮扶。

2. 理论班学员基地实训分配激励政策

理论班考试并综合依据员工理论考试成绩、员工性格、综合能力测试结果及基地教官性格特点与商学院院长完成实训基地分配（原则上精英店员班学员分配至储备店长基地人员不得超出本期学员比例的15%，储备店长班分配至精英店员班比例不超出40%，但不符合储备店长要求的可突破此比例（如高于40%警戒线须反思课程设置及讲师课程质量）。

3.学员进入实训基地学习、业绩监控

学员分配至实训基地后，由实训基地教官为每位学员制定每日学习计划并检查监督实施，公司人力资源部每日动态监控各学员动态销售业绩并抽核学员在实训基地的学习情况，实训第45个工作日，由商学院牵头组织实训学员阶段考核（考核试题由人力资源部在公司题库中抽取，原则上以情景模拟的方式进行），并根据考核结果进行相应调整（见学员45天激励机制）

4.学员结业考核

学员实训课程完成后，由人力资源部组织按照相应培训大纲在公司模拟实训基地对学员实训情况进行综合考核并对考核不合格的学员进行毕业延期1个月安排，1个月后重新进行考核，对于再次考核不合格的学员及教官按规定进行降级或处罚。

5.学员实习上岗

学员结业后采取竞争上岗或分配的方式进行，公司人力资源部将统筹考虑各门店的特点，各学员的优劣势给予最合适的安排（原则上储备店长分配至E类门店）并安排好实习导师（一般会指定为基地培训时的教官），此阶段根据学员实际适应岗位情况确定，原则上不超过1年。

6.学员后续通道晋升与“回炉”

人力资源部动态持续跟踪基地结业学员综合业绩情况，对于连续3个月业绩持续良好及以上的店长优先考虑进行高等级门店调整，对业绩连续3个月业绩持续良好及以上的精英营业员优先考虑进行高等级门店及级别调整，对于业绩连续3个月较差的基地结业学员“回炉”处理。

7.学员后续晋升培训

公司培训课程将优先为进入基地的学习并顺利结业的学员开放，同等情况下，岗位晋升优先考虑。

职业生涯快通道激励机制

1.基地学员的激励机制

45天学员级别（精英店员→储备店长）晋升激励机制

①基地储备店长考核中，将对考核不合格的学员进行下一级淘汰。即，储备店长基地下降为储备店员基地，店员基地的将直接取消继续培养资格但协议有效。储备店长基地考核原则上排名后10%-15%淘汰至店员基地，考核不合格的不受此比例约束，全部考核合格的可不调整。

②店员基地前10%-15%且经管理潜力测试合格者可转入储备店长实训基地继续学习。

实训结业晋升激励机制

人力资源部在学员实训结业7个工作日内组织相关学员在公司模拟实训基地完成考核。

①基地学员结业考核不合格的，将退回原基地做学员延期1个月处理。同时要求原基地教官与学员共同分析原因，制定实训补救计划并实施。

②对于延期1个月后考核仍不合格的，将降级使用，即储备店长调整为精英店员，精英店员降低为一般营业员。

③对于实训基地结业合格的学员，公司将长期重点关注，同等条件下优先提供晋升机会。

2.基地教官的激励机制

45天考核激励机制

①储备店长基地：对于45天学员考核合格率为100%，优良率不低于60%的基地教官一次性奖励人民币200元整，对于学员合格率低于80%的基地教官直接处罚人民币120元整。

②精英店员基地：对于45天学员考核合格率为100%，优良率不低于60%的基地教官一次性奖励人民币200元整，对于学员合格率低于80%的处罚基地教官人民币120元整。

③精英店员基地：对于成功推荐储备店长的，除相关奖励外，另行奖励100元整。

实训结业激励机制

①实训基地教官补贴（对应现工资中的基地门店学员提成总额的百分比部分-各级门店有差异）与实训基地教官所带学员合格率挂钩。

②对于所带学员合格率为100%，且优良率不低于50%的基地教官，一次性奖励人民币200元整。

③对于所带学员合格率低于80%但高于60%教官直接处罚人民币120元整（专向代教津贴扣除）并提交专项问题分析与改进报告。

基地教官职位晋升激励机制

①对于持续3期以上超质量完成的基地教官，公司将优先作为高一级别的职位候选人考虑。

讲师激励机制略

总结：通过职业生涯快车道的有效实施，一方面快速解决了企业当前面临的销售精英、基层管理（店长）瓶颈问题，另一方面帮助员工快速实现自身职业生涯上的突破，但由于篇幅原因，很多细节尚未展开阐述。如果大家感兴趣的话，后续专门对此专题进行阐述。欢迎“点赞”与“订阅”。

【职业生涯快车道】关于职业生涯快车道的细节说明，大家是否想看呢？想看的话在评论区告诉我！

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一个人若看不到未来就掌握不了现在，一个人若掌握不了现在就看不到未来。——金树人

“生涯”这个话题谈论的人很多，也谈论了很多年。生涯作为一门显学，最大作用就是让人明白人生的目标。围绕这个目标人们才会有自己的行为步骤，一步步的建立起来自己的生活意义，以便于超越人生孤独的状态，不会浑浑噩噩的度过自己的人生。让自己的灵魂安定下来不用四处漂泊，或许这就是去做生涯规划的意义。

不同阶段会有不同的个人职业生涯规划的不同角色，这句话比较拗口，但是在一生几十年的时间里，会天然的给到我们不同的身份扮演，从儿子到父亲再到爷爷。又或者从学生到小白再到领导。角色的不同需要规划的人生目标就不同，所以笔者认为任何员工都需要做自己的独特的职业生涯规划。

职业生涯规划的较为正常方式是做一份职业生涯规划的平衡决策卡，这份内容大学时候为了参与比赛这样“功利”的事情而了解的生涯规划让我有了新的体会。逐一的把自己的职业选择弄明白，然后一个一个填空去罗列每一个可能影响自己的维度，并且给其打上不同的权重分数。形成下表。

虽然现在看起来很幼稚，但是给我留下了两个启事。第一个用在了校招上，没有一个候选人会和你真心实意的说出自己的全盘思考，但是现在的自己去面试过去的自己，这事一个多么有趣的面试题目，现在的95后00后或许我们在语言上会有代沟，但是心态和社会环境其实还是一样的，那时候的自己为什么害怕？为什么去做销售或者自己想要创业。然后用这个自己的私人的日记去面对现在校招时候的毕业生，让他们觉得安心，靠谱。如此是否正好呢？

第二件事是用这种非常主观的办法，至少能让自己明白如何量化一些指标，让很多定性的考核变成定量的分数，而其实绩效打分和培训的考核补充都在这一份表单中，只是换了详细的岗位情况，去标注不同的企业维度，将从自己出发思考的内容。转向面对企业岗位，是否满意、收入是否合适、是否有晋升机会、与同事的相处、是否有学习机会等等。通过实际的打分明确自己的岗位职业期待。

那么如何做一个职业生涯规划呢？上图取自目前市场上最严谨的生涯规划教材，金树人老师的《生涯咨询与辅导》创建的模型，通过不断的了解搜索信息，拓展自己想要了解的维度，现有的环境推行的维度，以及受到教育的维度。来明确定位自己的生涯目标，最终不断地修正。

那么简单的来说无非就是，从内在开始，逐步的思考自己的兴趣点、环境是否允许、教育环境是否允许自己去尝试，了解不同的职业行业的生命周期不同会得到的收入情况不同，未来的潜力不同。这些都需要根据自己的情况逐一去了解，制定一份详细的生涯规划。没有模板，只有具体的方法论。

或许人生变数很多，或许计划永远赶不上变化，而生涯咨询就是通过一直在变化的内容去看到不变的事情，然后努力奋斗期待他的到来，如此便可安心。

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注：本文内容取自金树人《生涯咨询与辅导》，生涯平衡量表为本人大学所写。

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　　一己之见，欢迎拍砖。

　　一、探讨怎么做之前，先想清楚该不该做。
　　我认为，国内极少企业适合做组织职业生涯规划。所以，首先考虑该不该做的问题。
　　组织职业生涯规划，从理论上来讲一定是个值得追求的理想。但是，不管多好的理论，在不同的时间、不同的条件下实施，经常有着天差地别的结果。所以，学了理论，不等于会用，也不等于什么地方都该用。在努力把事情做对之前，先想想这是不是对的事情。
　　组织职业生涯管理(organizational career management,简称OCM)是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。职业生涯管理包括两个方面:
　　第一方面是员工的职业生涯的自我管理。员工是自己的主人,自我管理是职业生涯成功的关键。
　　第二方面是组织协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、训练等发展机会,促进员工生涯目标的实现。
　　从员工的角度，是为了让自己的价值得到长期最大化；而对于组织，题目中也提到，已经“换个角度”了，为的是把组织利益长期最大化。面对两个利益相互冲突的对象，如何取得平衡，是组织职业生涯规划最根本的课题。没有想清楚这个平衡，最终只能变成一场走形式的骗局。

　　二、组织职业生涯规划，是组织实施的，绝对不同于员工个人的职业生涯规划。
　　同样都叫做“职业生涯规划”，企业主导的“组织职业生涯规划”和个人的“职业生涯规划”有着本质的不同。我认为，有能力制定自己的职业生涯规划的员工，与企业的人力资源规划（包含组织职业生涯规划），进行的事一场相互博弈的谋略之争。
　　员工的职业生涯规划，要探索自我、探索职业世界、职业决策并执行、评估并修正。企业，在个体职业生涯规划中，只是“探索职业世界”时的一个对象而已，当企业有违个体长期价值的最大化时，必须被舍弃。
　　企业的职业生涯规划，是一种管理方法，它协助员工规划期生涯发展，目的是留住员工、开发其潜力为企业所用。它不会为个体的发展牺牲企业的长远利益。也就是说，必要时，企业必须主动舍弃某些优秀的员工。
　　
　　三、组织职业生涯规划，绕不过员工的职业生涯规划，而不能仅仅是企业内部的通道设计。
　　企业内部的通道设计和晋升机制，是组织职业生涯规划的重要部分。但是，如果缺失了员工的职业生涯规划部分，那肯定是挂羊头卖狗肉了。
　　很多企业无法真正实施组织职业生涯管理，根本原因是没有真正把员工当做资源开发。有高开发价值的员工，一定是“自我”意识很强的员工。当员工没有职业生涯规划需求的时候，“自我”是极其弱势的，几乎不被察觉。但是，一旦真正要在组织中启动职业生涯管理，唤醒员工的“自我”意识是一定要开展的首要工作，因为职业生涯规划的首要步骤之一就是探索自我。被唤醒的员工，是强势的，需要企业有足够的自信和包容。
　　能够包容、融合员工“自我”的企业是受人尊敬的，现实中到底有多少呢？2002年，暨南大学人力资源管理研究所所长凌文辁等对此做过研究，提出我国组织职业生涯管理的结构主要体现在四个维度：晋升公平、注重培训、职业自我认识、提供职业信息。我们看看研究结果。
　　1、在公平晋升方面，合资企业显著地高于国有企业和民营企业，而国有与民营企业之间则差异不显著。
　　2、在注重培训方面，国有企业、合资企业分别显著地高于民营企业，而国有与合资企业之间则差异不显著。
　　3、职业自我认识维度，中外合资企业优于国有企业。
　　4、提供信息方面，也是中外合资企业占优。

　　17年过去了，这些差异得到了多少改变呢？
　　所以，提到讨论在企业中运用职业生涯规划，只能先假设一些如果。如果企业环境有体制支持；如果领导者有情怀、有智慧、有担当；如果员工个人有追求、有眼光；如果HR有理想、有能力。
　　仅仅设计和实施企业内部晋升通道是不需要这么多“如果”的。

　　如果万事俱备，组织职业生涯规划当然和招聘、绩效必须紧密联系的，他们都是人力资源规划的重要组成部分。职业生涯规划追求的是人职匹配，这跟人力资源工作的目的是一致的。招聘，就是人职匹配的第一前线；绩效，是检验职业生涯规划效果的重要标准。但如果没有系统的思维，为了规划而规划必然仅会流于形式。

　　我没有经历过组织职业生涯规划，我的认知不一定正确。但我通过学习和思考认为，没有足够自信的企业，组织职业生涯规划必然是南橘北枳。

【我理解的“职业规划”】从大学毕业就开始接触“职业规划”这个词，你的理解是怎么样的？跟实际有什么不同吗？让我们来讨论一下！

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首先思考一个问题，我们为什么要帮助员工做职业生涯规划与辅导？

最直接的原因是员工的职业生涯困扰会直接影响员工的工作状态，进而最终影响公司的业绩产出。其实，除了职业生涯困扰，还有婚姻家庭问题、工作压力、情绪问题、人际关系问题、经济问题等众多问题都会影响员工的工作状态。

通过帮助员工解决职业生涯的困扰，可以激发员工潜能、提升组织绩效、构造积极的组织氛围。此外，也能在提高留职率，建立尊重员工价值、关心员工困境的文化等方面获益。

以往打卡的话题中，很多HR问题，我们往往是从甲方的角度思考解决方案，其实如果从乙方的角度思考，这个问题就可能有了一个新视角的解决方案，即我们如何设计一款内部的EAP（员工帮助计划）产品，帮助员工破解职业生涯困扰，改善工作状态，最终提升组织绩效？

基于产品角度，我们思考下面三个问题，题主的问题即可迎刃而解：

1、产品服务对象：哪些员工存在职业生涯困扰？

（1）从职业生涯周期来看，EAP服务对象可以是处在不同职业发展阶段的员工，包括职业探索阶段（工作前5年）、职业立业中期（工作5-10年）、职业中期（工作10年-20年）以及职业后期（工作20年后）四个阶段的员工，在不同阶段的员工所面临的职业生涯困扰是不一样的。

（2）从职位层级来看，EAP服务对象包括基层、中层及高层的员工，处在不同层级的员工所面临的职业生涯困扰不同

（3）从职业类别来看，EAP服务对象包括研发、采购、生产、质量、营销、人力资源、财务、行政等各职位类别的员工，不同职业类别的员工，其职业生涯问题存在差异。

（4）从员工性质来看，EAP服务又涉及新员工、正式员工、外派员工、外包员工等不同对象.

实践中，建议以职业生涯周期划分EAP服务对象为主，兼顾不同职位层级、不同职位类别、不同员工性质等因素。同时，因为资源的有效性，企业还需要根据自身情况，选择重点群体，如核心人才，进行职业生涯的EAP服务。

2、产品服务内容：员工有哪些职业生涯困扰需要解决？

（1）建立员工职业生涯档案：根据企业的实际情况，通过人才测评评估等手段为目标服务对象，建立职业生涯发展档案，定期跟踪发展，给予关怀帮助

（2）职业生涯辅导咨询服务：通过建立定期开展员工职业生涯咨询服务的机制，定制每一位员工的职业生涯问题解决方案。有条件的企业，还可以设立专门的职业生涯咨询室、心理咨询室，为员工提供职业生涯和心理援助的专门场所。没条件的，可以开通职业生涯咨询热线等。

（3）通识培训：利用海报、在线学习平台、微信、邮箱、知识手册、讲座、体验培训等多种途经，为EAP服务对象树立正确的职业生涯认知。

3、产品支持保障：如何与招聘、员工激励等模块工作结合？

要想产品服务顺利运行，还需要通过组织结构变革、员工学习发展地图建设、考核与晋升体系建设、工作轮换、人才盘点等各类手段，改善员工所处的企业内部软性环境，指明员工的职业发展方向，消除问题的诱因。这些手段就涉及到招聘、员工激励等各个模块的工作。

以人才盘点为例，我就曾对公司的产品技术中心进行系统的全员盘点，使用的工具是九宫格（见下图）。人才九宫格也对处于位置的人才提出了不同的招聘、培训、保留激励等不同措施。在盘点完，有一个步骤是要求直接上级和下属一起完成下属的《个人IDP发展计划》（样式见下图），从表格的内容要素，我们就可以看到这其中职业生涯规划是重要的组成部分。

现在，作为HR的你知道如何帮助员工进行职业生涯规划了吗？欢迎通过订阅、加我好友，开启更多交流。

【EAP产品服务】你觉得今天文中的EAP产品服务能否落地操作呢？写出你的看法，我们一起讨论吧！

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