如何面试识人，相信每个招聘官对于面试都有自己的一套方法论，然而人非圣贤，再小心谨慎也难以避免看走眼的时候。比如，之前闹的沸沸扬扬的华为胡玲事件，胡玲显然不适合做HR这个岗位，面试时为何没有能够识别出来呢？比如，Maggie姐之前为自己的HR团队招新人，小姑娘表现的人畜无害，实际进入工作岗位时，竟然频频与员工起冲突，与团队内的同事起冲突……

      所以我们需要定期复盘，总结和更新自己的方法论，不断查漏补缺，PDCA工具用到任何领域、任何工作都是适用的。

      上一期的文章里，Maggie姐已经通过冰山模型分析了李佳琦的成功特质，这一篇，继续通过冰山模型来分析我们作为人力资源从业者，招聘和识人作为我们的业务基本功，应该如何提升精准度？

      在文章正式开始前，先说明一点，人是一种非常复杂的生物，所以在“识人” 之前，最重要的一件事情就是，首先要明确自己的招聘需求。原因很简单，其实一个人的任何一方面的特质，都可以用两种不同的方式来表述。比如说：“责备他人”换一种说法就是“富有责任感”；“套近乎”换一种说法就是 “建立工作关系”；“溜须拍马” 换一种说法就是“表现忠诚”；“推卸责任”换一种说法就是“授权”；“有野心”换一种说法就是“事业心强” 等等……所以说，一定要确定好你的需求，一个人的优秀特点可能不是你需要的。至于如何明确招聘需求，篇幅原因先不放在今天的讨论范围之内。

      先来回顾一下冰山模型，指的是每个人的个体素质可以划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”：

      冰山以上部分，即知识和技能，往往通过考察候选人过往的学历、岗位、项目经验等等即可验证。面试官们往往最擅长的，也是在面试中考察这些部分，此处不再赘述。值得提醒一下的是，多用用STAR行为面试法，可以有效提升真实度。即使候选人表面功夫再足，问题再深入，但只要涉及到细节，几乎就不可能对答如流。

      冰山以下部分，则包含角色定位、价值观、自我认知、品质、动机。这些又可以分为两种：不变的和可变的。比如，品质/动机就是根深蒂固很难改变的东西；而可变的，角色定位/价值观/自我认知都会随着时间、环境的不同而变化，同样，这三部分也有相对难改变的。所以对于冰山下五个部分的判断，先分清可变与不变的部分，才是识人环节中的关键。

角色定位：主要询问候选人的职业规划，可以看出来候选人对自己的职业预期，是否与招聘岗位相符，以及是否与过去的工作经历相符，进而可以判断一个候选人与招聘岗位的匹配度，以及稳定度。

1、 请问您希望在职场上成为怎样的人？

2、 如何达到这样的目标？

3、 您何时树立这样的计划的？

4、 现在做到哪一步了？

5、 目前遇到的最大困难是什么？

价值观：一个人对于工作、朋友、家庭、爱情的价值观都是不一样的，我们重点要看其工作方面的价值观，主要有这几种：

1. 社会贡献。几乎所有的工作都会对社会有贡献，但是你希望你的工作主要致力于在整体上改善社会福利。

2. 高收入。你希望找到一个相对于其他职业的人有更高水平收入的职业。

3. 独立性。你希望在无严格监管，且无须每日听从工作指示的环境下工作。

4. 领导。你喜欢领导他人，告诉他们怎么做，在出现错误的时候，你愿意承担责任。

5. 休闲。你希望工作时间短或假期长。工作之余的满意感对你来说十分重要。

6. 社会声望。你希望你的职业能使他人在社会事务中尊重你。

7. 稳定性。你希望你的工作很稳定。

8. 多样性。你想要接触不同的活动和话题，不同的人，或工作地点。

可以向候选人提问：

1、 如果你明天要开一家公司，它的三大价值观是什么？

2、 如果你要离开一家公司，是因为出现了什么样的状况？

3、 你上一家公司的离职原因是什么，出现了哪些你觉得无法忍受的问题？

自我认知：考察一个人分析问题是否全面客观，可以通过问题归因方法来设计。

1、 请描述一次您印象中您和您的大学同学/朋友/情侣/同事之间最激烈的冲突，请您尽量详实，就像讲述一个故事。

2、 请您分析一下此次冲突产生的原因。

      我们知道，很多事情都是一个巴掌拍不响。如果他在回答中更多的考虑到对方的错误，把问题的产生归因于对方的行为，说明他的自我认知是有失偏颇的。这样的人，会将所有问题都归结于其他部门、其他同事的原因，而不寻找自己的问题，这样的人一方面难相处，一方面难以改进和提高。典型的案例，就是以前分析过的华为胡玲，大家可以回顾一下她的控诉网文，看看她看问题的观点（Maggie姐也曾撰文分析过，感兴趣的可以翻翻之前的文章）。

      而一个成熟的职场人，面对冲突和问题，应该是能同时谈到对方的问题，也谈到自己的问题，并对对方的问题表示出包容的态度，同时对自己的问题有反省和改进。

品质：指一个人持续而稳定的行为特性，面试时通过情景面试法可能一窥端倪。

情景面试法，通过情景的设置，观察候选人的应对方式，来提取其关键品质。比如测试候选人的报复心理轻重程度，是强报复攻击性，还是被动攻击性，至少可以做到为组织排雷。

面试问题举例：在一次项目操作中，领导把本该分配给你的项目（因为前期积攒了有利于该项目的部分资源，所以分配给你是最佳的，也能轻松完成），分配给了并无相关资源的其他组员来做，让你把你辛劳所获的资源贡献给其他组员。你认为领导这样做合理吗，为什么？如果你认为不合理，那你会怎么做？如果领导是一个自私自利，遇到问题只会想着推脱责任，不会换位思考的人，怎么解决这次遇到的问题？

      通过这样的问题，可以试探出候选人的内心活动状态，同时也考察了其解决问题的能力，在处理上下级关系时，方式是否得当，顺便测试候选人情商如何，处事方式是否险恶，如果看到报复心理过重，是绝对不能雇用的，后患无穷。

      当然，由于仅仅是情景模拟，而非实际情况，候选人的回答往往存在与实际行动不符的风险，但从中或许可以窥视到些许端倪。

动机：指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它能驱动、引导和决定个人行动。

      《韩非子》里有篇文章，讲的是“狂者东走，逐者亦东走”，就是说发狂的人往东边跑去，追逐他的人也是往东边跑去。如果我们只是看行动而不看动机的话，对发狂的人，和对追逐的人的判断就认为都是一样的。

      比如一个情感骗子，与一个好男人追求一个女人，从其言语和行动上，是无法区别出来的，但是他们的动机是完全不一样的：一个是骗取女人钱财，另一个是和女人结婚，幸福生活一辈子。

      所以一定要考察一个候选人的动机，如何考察呢？就是要多思考他为什么这么说，他为什么这么做，同时，也一定要仔细听他的话，他的话有较多部分能反应出他的潜意识和动机。

      比如要招聘一个合伙人，如果他的话语里经常出现“赚钱”、“利润”、“产品能卖出去就行”，很少出现“公司文化”、“凝聚员工人心”、“社会价值”、“意义”这些，那就要看是否符合公司对于这个合伙人岗位的设定了。

      识人就是识别人性，而人不是按照程序运作的机器，人是动态的，也是会变的----人的表现会随环境的变化而变化。所以，面试识人，终归是有误差的，仍然需要结合其他的手段做综合评估。

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文/汪正楼律师

【案例】

案情简介

2015年8月21日，李某与公司签订《劳动合同书》，约定公司聘用李某从事财务工作，担任财务经理职务。

2017年10月19日至12月29日期间，出纳汤某利用职务之便，挪用单位资金共计13434363.65元用于网络赌博活动。之后，汤某因犯挪用资金罪，被法院判处有期徒刑五年。

2018年2月28日，公司与李某解除劳动关系。

2018年7月20日，公司向劳动仲裁委员会提出仲裁申请，要求李某赔偿经济损失。仲裁委在法定期限内未审结，公司起诉至法院。

法院查明，公司的《企业网银管理办法》规定：网银操作人员每人各持一个U盾和密码，应妥善严格保管，输入密码时应采取回避制度，各操作人员的密码在一定时间内应及时更新，以保证密码的唯一性；

《财务报告管理制度》规定：财务报告分为年度、半年度、季度和月度财务报告，各财务人员只能在授权的范围内提供会计资料，各公司财务负责人必须对各项对内、对外报表数据的准确性、合理性进行审核。

本案中，财务转款需要李某与汤某分别保管的网银U盾审核后才能支付，汤某在工作中偷听到李某保管的U盾密码，从李某办公抽屉里盗取了网银U盾，分二十余次转账盗取公司资金。在公司单位月度的财务核查中，一次因财务人员怀孕未能进行核查，一次因汤某制作了伪造的银行对账单，未能发现其挪用单位资金的行为。

法院认为

《工资支付暂行规定》第十六条规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。

本案中，李某作为公司财务经理，一方面未能尽到审慎义务，导致其保管的网银U盾密码泄露，给汤某盗取资金以可乘之机，另一方面未能在月度财务审核中及时发现汤某盗取公司资金的行为，导致公司资金损失不断扩大，其工作存在重大过失，给公司造成了重大经济损失，应当承担合理的赔偿责任。

至于公司采取何种方式追究其他相关人员的责任并不影响其通过民事诉讼向李某主张权利。虽经刑事判决确认由汤某全额退赔，但全额追回的可能性微乎其微。综合考虑李某的过失程度、工资收入水平等因素，酌定由李某赔偿公司损失60000元。

【分析】

实务中，常有劳动者在工作过程中因为各种原因造成用人单位产生经济损失。分为两种情形，一是劳动者因执行工作任务造成他人损害，用人单位对第三方的赔偿即是损失；二是劳动者在履行劳动合同过程中造成本单位的损失。

笔者认为因劳动者故意或重大过失给用人单位造成经济损失的，用人单位可以要求劳动者赔偿。

一、从法理上来说，要求赔偿符合权责相一致的原则

有人认为，在劳动关系中，劳动者依附于用人单位，劳动者劳动产生的经济收益归用人单位所有，如果要求劳动者承担经济损失，会使用人单位刻意转嫁经营风险，对劳动者有失公平。

但如果一律不要求劳动者赔偿，对于用人单位来说也不公平。

用人单位和劳动者应当全面履行劳动合同，劳动者在工作中要有勤勉尽责的义务，在其尽到了工作职责的状况下，产生的损失不应当由其承担，但因为故意或重大过失而造成损失的，应当由其承担赔偿责任。这样即避免了用人单位转嫁经营风险，也促使劳动者在工作中更尽心尽责，符合权责相一致的原则。

《最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第九条规定，雇员在从事雇佣活动中致人损害的，雇主应当承担赔偿责任；雇员因故意或者重大过失致人损害的，应当与雇主承担连带赔偿责任。雇主承担连带赔偿责任的，可以向雇员追偿。

此规定虽然不是劳动法方面的规定，但用人单位与劳动者包含在雇主与雇员的范畴之中，从法理上来说是相通的。

二、从法律规定上来说，可以要求承担赔偿责任

《工资支付暂行规定》第十六条规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可以按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。

在一些地方法规中也有相关的规定，

如《北京市劳动合同规定》第五十条规定，因劳动者存在严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度；严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的情形，被用人单位解除合同，且给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。

如《江苏省工资支付条例》第十二条第二款第(四)项规定，劳动者提供了正常劳动，但其给用人单位造成经济损失，用人单位按照劳动合同的约定以及依法制定的规章制度的规定需要从工资中扣除赔偿费的，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。

三、要求劳动者赔偿仅限于劳动者存在故意或重大过失的情形

劳动者在工作中因过错给用人单位造成经济损失的，首先要衡量劳动者的过失程度，属一般过失的不宜要求劳动者承担赔偿责任；

属于重大过失的，劳动者应承担的赔偿责任应限于用人单位的直接经济损失；

属于故意的，考虑到其自身主观恶性较大，可由劳动者对用人单位的损失承担全部赔偿责任。

综上，劳动者给用人单位造成经济损失的，具体确定赔偿额度及比例时，要依据双方劳动合同的约定或单位规章制度的规定，根据过错的大小，损害的程度，参照劳动者的工资收入水平，最终确定劳动者应赔偿的数额。

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文|刘仕祥

如果你要问：作为一名领导，只需要具备一项能力的话，会是什么能力呢？我的答案是：反思维能力！

什么是反思维能力？书面上的定义是指为实现某一创新或解决某一因常规思路难以解决的问题,而采取反向思维寻求解决问题的方法。我自己给它的定义是：以传统思维为基点，找到解决问题的新思路，从而更好更快地解决问题。

怎么理解？举个例子：你的下属告诉你，她想请假10天，你会怎么办？

传统思维的领导，首先会想到的是，她请假那么多天，那工作怎么办？所以，他就拒绝了下属的请假。最终，下属不开心，工作也没做好。

但是，具备反思维能力的领导，会分析下属为什么会请假10天。批了会对工作造成什么影响，不批会对下属造成什么影响。他会跳出下属请假问题本身去思考问题，最终得出解决方案：可以请假，但是前提是要把工作安排好，保证工作的顺利进行。

要了解下属请假的本质原因，并跳出眼里只有工作的思维框架，才能解决问题。

各位，反思维能力可以让你回归到问题发生的根源，从而找到问题的本质，最终找到解决问题更好的办法。

因此，作为一名优秀的领导，必须要具备反思维能力。

反思维能力的四个要素

今天我们来看看如何练就反思维能力。反思维能力，有四个要素：

反思维能力四要素

第一，基于问题

反思维能力本身不是针对人，而是针对问题本身。就像你的下属犯错了，如果你是基于他这个人，那你肯定会对他这个人做出评价，那你就很难有新的思维模式产生。因为对一个人的评价，很容易产生“刻板印象”。刻板印象是指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。比如，你的下属某一天开会迟到了，你可能会在心里形成对他的刻板印象：这个人喜欢迟到。后期，不管他是否迟到，你对他的评价都是“喜欢迟到”，这就是典型的刻板印象。而这种思维模式，并不会对你的领导力有帮助。因为任何人都有可能会迟到。如果你的思维是刻板地认为他就是一个“喜欢迟到的人”，那你解决问题的方法肯定也不会创新。

但基于问题的话，你就会了解：他迟到，或许是因为他刚刚在解决一个客户的问题。所以，基于问题，你才会有反思维能力。

第二，分析问题

分析问题是反思维能力的第二个要素。具备超强反思维能力的人，他们都会很善于分析问题。善于分析问题，主要包含三个方面：

1、分析问题发生的背景

任何问题的发生，都是有前提和背景的。比如，一个客户投诉你们公司的产品有问题，它的前提和背景会是什么呢？可能是它不会使用，也可能是你们的产品没有满足他们的需求。不同的背景下发生的问题，其解决方法是不一样的。

2、分析问题产生的原因

一个问题的产生，其实有无数个原因。当然，为了解决一个问题，你不需要穷尽所有的原因，你只需要把最重要的几个原因分析出来就好了。

分析问题，你只需要分析以下三种原因：

①客观原因

你要了解这个问题的产生，有没有一些原因是无法改变的。例如，国家政策等。对于个人来说，你是无法改变国家政策的。

②主观原因

同时，你要了解问题的背后，有哪些是主观原因造成的。了解主观原因，就是要找到解决问题的突破口。

③根本原因

造成一个问题有很多原因，但它肯定只有一个根本原因。这是反思维能力的基点。

第三，跳出问题

反思维能力，要求你能够跳出问题本身去寻找答案。很多人，在遇到问题的时候，都会被自己的思维框架所限制。你的思维框架，是由你过往的经历、知识、经验等形成的。思维框架对一个人有好处也会有坏处。好处就是让你的经验能够帮助到你快速解决问题。坏处就是你容易被它所限制，而找不到更好的解决办法。

现在很多企业在招聘或者提拔领导的时候，不再唯年龄和经验论，而是更加看重他跳出框架解决问题能力，其实，就是希望领导能够具备反思维能力。

对企业来说，面对的竞争环境是日新月异的。在苹果手机还没有出来之前，谁都不会想到诺基亚手机会消失得这么快。

当一个问题，用你的传统思维不好解决的时候，你就要学会跳出问题去寻找答案了。

第四，解决问题

反思维能力，最终的目的是要解决问题的。如果你的想法无法实现最终落地，那你的所有想法都是天方夜谭，胡思乱想。

对于一个有着正常思维的人来说，胡思乱想并不难。你可以想象十年后，人类不再需要用手机，而是戴一个手表就可以实现通讯和阅读的功能。这种想法是有可能实现的，但是对于现在来说，不现实。

反思维能力是要解决当下的问题的，否则，你就会掉进为了反思维而反思维的误区。但是，我建议大家，不要被我这一点所吓倒。因为反思维是需要你打开你的思维去寻找解决问题的答案的。

只是，你需要落地。

掌握反思维能力也许不容易，但是，如果你能够真正做到，我相信对你的领导力会有很大的帮助！

现在很多人都在说高情商，其实，反思维能力的运用，会让你的情商瞬间提高。对于一个领导来说，如何用最低的成本，最有效的方法，最有情商的沟通去解决问题，是他应该要考虑的首要问题。而反思维能力的运用，我相信可以帮助你做到几点。

接下来，我们来看看如何运用反思维能力，来帮助你快速提升领导力，成为一个有魅力的领导者！

反思维能力的运用

不管怎么样，反思维能力是一个优秀的领导者和平庸领导者的根本区别。因为一个具备反思维能力的领导者，他会比那些不具备反思维能力的领导者，在解决问题上，沟通说服上，管理下属上，会有更卓越的表现。

一、反思维能力运用于解决问题

各位，作为一名领导者，每天都在解决问题。不同的领导，其解决问题的效果不同，而不同的效果则会造成不同的结果。

比如，一个行政经理，他可能经常会遇到企业安全的问题。有一天，公司的电脑被盗了，老板大怒，要求行政经理彻查到底。

具有传统思维的行政经理，他的决策是：就事论事，有事解决事。所以，他会选择报警，然后调查监控，找到盗窃嫌疑人，通报全厂，完事。这样一个处理的办法，有问题吗？没有问题。如果他能够当天就揪出盗窃犯，他还能被赞执行力强！但是，公司的安全漏洞依然存在，这就是传统思维不完美的地方。

但是，具备反思维能力的人，他会基于公司电脑被盗窃的问题，分析出电脑被盗窃的原因：

第一，员工的问题。出于私欲的满足，所以盗窃。

第二，企业的问题。公司防盗存在安全漏洞，给犯罪分子钻了漏洞。

第三，机制的问题。公司在招聘选人出了问题，把有犯罪记录的人招进来了。

当他跳出电脑被盗这个问题去思考问题的时候，他的决策就会改变：

第一，报警，抓到盗窃犯，解决公司电脑被盗的问题；

第二，排查企业存在的安全漏洞，发布通告，提高员工安全意识，杜绝类似事情再次发生；

第三，从人的身上去解决根本的问题，通过背景调查等方式，杜绝有前科的员工进入公司。

因此，解决任何一个问题，要善于运用反思维能力，这会让你的解决问题能力得到快速的提升。

二、反思维能力运用于沟通说服

作为一名领导，每天都要和不同的人沟通。而一个优秀的领导者，是必须要具备优秀的沟通说服能力的。因为，管理的本质，就是说服人，让别人帮你去实现你的目标。

我以一个真实的例子，来告诉你，具备反思维能力的领导，在沟通说服上会有多么卓越的表现。

A是公司的生产经理，而B是公司的安全主任。有一天，A的下属跟A反应，自己没有劳保鞋，而公司生产作业的地方，有时会有铁钉出现，很容碰出血。于是，A去找B，要求B 给自己的下属提供劳保鞋。

B听了A的要求后，说，这不关劳保鞋的事，是你们自己没有注意做好铁钉的管理。如果你们平时生产的时候，把铁钉都放到一个统一的垃圾桶上，这些铁钉就不会碰到员工了。

A一听，当时楞了一下，似乎有点道理。但是，他很快反应过来，他觉得这并不是解决问题最好的方法，于是，说：

第一，劳动合同法有明确规定，企业应该要为员工提供劳动保护。而我的下属作为一线员工，经常会遇到一些铁钉等容易刺伤脚的东西，企业本来就有义务为这些员工提供劳保鞋。

第二，保护员工安全本来就是你安全主任的职责，现在员工的安全得不到保证，你却把责任推给我们，这根本就是在推脱职责。

第三，员工的安全得不到保障，到时出了工伤，公司保护不力，到时赔的钱可要比这一双劳保鞋的钱多得多。

安全主任一听，一句话也说不出来。只好说：我跟领导申请一下。

各位，运用反思维能力去沟通说服，你要学会基于问题本身，找到问题的本质所在，找到沟通说服的点，最终才能达到沟通说服的目的。

三、反思维能力运用于管理下属

每位领导都有管理下属的职能。如果你的下属比较多的话，那你什么类型的下属都会遇到。有服从性强的下属，有个性比较强的下属，有执行力强的下属，有喜欢偷懒的下属。有很多领导，管理下属，永远只用一种方式，这样有效吗？我可以告诉你，永远只用一种方式，那你就永远只能搞定一部分下属。因为不同的下属，他的需求点不一样。

什么是管理？管理就是因人因事因情因景不同而不同的事情，管理更多的是一门艺术。对有一部分下属来说，你用传统思维去管理他们，是有效的。但是对于一些难管的下属，那你就需要用非传统方式。对于具备反思维能力的领导来说，他就能够更好地管理这些难管的下属。

举个例子：如果你的下属是一个很难管的人，该怎么办？

传统的管理思维是以暴制暴，既然他难管，那我就做一个更霸道的领导，让他知道你的厉害，从而退缩。

但是，如果你具备反思维能力，你可能会这样做：这下属这么难管，难在哪里呢？传统思维会认为是下属的问题，但是，他的需求是什么呢？他的需求也许是追求授权。正因为他想自由发挥，所以难管，那我就授权给他做。做好了，我表扬他。做不好，我再收拾他。

各位，如果你想成为一位优秀的领导者，那你就要好好训练一下你的反思维能力，因为反思维能力，能够让你无论是在思考、沟通、说服、管理等能力上，都会有很大的提升。更多演讲、思维、生涯规划、人力等干货，可以关注我，进入我的主页了解！

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文/金大松

如果说，成功是一门关于时间的艺术，那么，专注便是打开这道门的唯一钥匙！

砍掉多余的野心，你就会发现，慢慢做一件正事要胜过毛毛躁躁做一堆傻事。就像你有一千把兵器不如手握一柄倚天剑、屠龙刀。

正所谓：时间放在哪里，成就在哪里。

长期以来，一部分人在孜孜以求地寻找奇迹般的管理秘诀。如果真的有这种一招致胜的秘诀存在的话，那么，“聚焦关键”必在其首！

很多时候，失败的原因并不是努力程度不够，而是精力过于分散！

在有限的时间内完成最大的贡献，必定通过聚焦关键产生。回答好什么是关键？如何去聚焦？就是实现个人最大贡献峰值的基本途径。

一、我们先要弄清楚，什么才是“关键”

“关键”的特征必定吻合“二八定律”，要学会从中区分无意义的多数和有意义的少数。找到“关键”需要经过三个步骤：抽离、审视、精选。

1.抽离

首先要为思考留出空间，唯有持续的思考方能有最明智的觉察。

在牛顿名声大振的时候，有人问他如何发现万有引力定律，他说“答案就是持续地思考…”。唯有持续的思考方有最明智的觉察。

世界变得越喧闹，我们就越要开辟一片可以安静反思的空间，真正实现全神贯注、心无旁骛，让自己从忙碌的状态中抽身退出。因此你需要创造自己的修行模式。

至于你的方式是冥想、是钓鱼、是喝茶、是养花、是写字、还是散步？这都不重要，重要的是养成一个习惯，让这个习惯变成你大脑中自动触发的神经回路。只要你进入这个习惯的场景中，澄心静虑的状态自然呈现。

2.审视

要放眼全局，而不是纠缠细节，要实地探索认清问题的本质，寻找问题背后的问题。

例如，团队成员做事不用心、不努力、逃避责任，仅仅认为执行力不到位还不够， 必须追根溯源：也许是员工觉得做得多、错得多，心里不愿意做；也许是确实想做 好但能力不济；也许是有意愿、有能力，但是工作的流程不顺、决策冗长、资源配 给不及时…… 这样的审视才能抓得住“关键”。

3.精选

要对每项任务问：“这是不是影响结果实现最重要的事情？” 如果是一个确定的回答，就应该尽快形成对策，立刻行动。 最后，再次反思你需要什么？哪些是提高贡献度最重要的结果。

二、“关键”找对了，应如何“聚焦”

实现“聚焦”有两个步骤：排除和执行。

1．排除

排除就是摆脱无意义的多数。

有效的“排除”有以下三点技巧。

（1）精要目标。例如，在2017全球智慧物流峰会上，马云对一个关键问题提出了一个精要目标：“未来5~8年，每天最少10亿个包裹，快递公司必须联合起来。” 精要目标就是这样的简洁、具体、鼓舞人心。

（2）问一个更加重要的问题。这个问题将在你未来做出每一个决定时提醒你：“如果我们只能在一件事情上做到出类拔萃，那将会是一件什么事情？”

（3）取舍。世界就是在“取”和“舍”两种力量的推进中发展。 淘汰次要的事情不仅是对心智的训练，也是对情感的训练，比如必要的时候， 要学会说“不”。有时难以对不必要的事务说“不”，一是因为我们缺少对机会成本和沉没成本的理性认知；二是拖延症作怪。 记住，当我们丧失选择权的时候，别人会替我们做出选择。所以，要么慎重地选择有所不为，要么任人摆布。

优雅地说“不”并不代表必须使用“no”。一个明确的“NO”比一个模糊的“YES”更优雅！

勇气是排除冗余和无益之事的关键所在，“自律地追求更少”是我们的必修课。

2．执行

执行就是让有意义的少数做起来毫不费力。

如何“执行”才能让有意义的少数 做起来毫不费力呢？

（1）建立缓冲带。关注那些重要而不紧急的事情，不要错把紧急的事情当成重要的事情。救火式的管理是最糟糕的管理。

（2）完成比完美更重要。消除两种评估误区：不评估（粗暴行动）和消极评估（不行动）。

（3）时间要成“片”。整合琐碎任务，集中时间处理重点任务，避免将整块时 间拆散。创造性的工作最需要完整的时间和全神贯注。

（4）重新设计工作。对工作流进行再设计，缩短环节，扫除障碍，从小处着手， 积小胜成大胜。

（5）忘我，把“我”这个干扰源排除。每一件卓越行动的背后都有一种不假思索、 得心应手的心流。“忘我”是进入这个频道。 假如以上这些你都做到了，最有贡献的人非你莫属！

假如以上这些你都做到了，新的一年中，高效非你莫属！

预祝朋友们新春快乐！

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谁都曾是“HR小蘑菇”

“蘑菇定律”（Mushroom Law）又称为“萌发定律”，这个词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时他们做的事情很另类，天天做在电脑旁敲键盘、写一行又行别人看不懂的代码，许多人不理解看不到他们工作的价值。所以，电脑程序员们也就自嘲自己像“小蘑菇”一样在职场中不被关注、不被重视。

初入人力资源管理专业的HR同行小白、菜鸟、应届毕业生，又何偿不是一只只的“HR小蘑菇”呢？蘑菇的生长经过了一个“在阴暗的角落不时被浇上一头大粪”过程，“HR小蘑菇”的业务提升和能力精进，就像那些“电脑程序猿”一样，也不可避免会经历这样一个过程。

结构化面试很必需

结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的。它是指根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。结构化面试是人员测评的重要方法之一，它在一定程度上弥补了传统面试的不足，提高了招聘的质量。

此种面试方式在面试之前已有一个问题清单和提问框架，面试人员只需根据问题清单进行提问，并根据应聘者的回答进行评估即可。为什么从“结构化面试”说起呢？因为，大家知道，很多“HR小蘑菇”入行都是从做招聘开始的哈；所以，“HR小蘑菇”得先从招人面试开始，这就一定需要先搞定结构化面试。

咱们HR小伙伴的“蘑菇期”到底有多长？其实，这只是一个HR智慧职场职业生涯或者说职业生命周期的一个过渡时期而已，但是，“蘑菇期”或长或短，是像炼狱般煎熬，还是在痛苦中快速成长，真的取决于你工作有没有技巧，有没有方法、工具和模板，或者说《高绩效HR必备图表范例》，尤其是“图+表+范例”，也就是能够“拿来即用或者稍改即用”的干货！

那么，接下来，咱们就从“结构化面试实施方案实例”范例和“各种素质、能力面试题”设计开始吧！

HR小伙伴！未来已来！今天遇到更专业的自己！

结构化面试实施方案实例

以下是为某公司设计的结构化面试实施方案，范本供读者参考。

一、项目背景

为促进业务发展，树立知名品牌，提升品牌价值，根据××公司招聘管理制度、计划的要求，集团公司决定面向社会公开招聘一名市场部经理。

二、组建面试小组

（一）面试小组人员构成

为更科学、客观、准确地确定市场部经理的岗位任职资格，公司聘请了两位外部专家与人力资源部共同组建一个面试小组，完成市场部经理面试工作。

（二）面试小组工作要求

面试小组应本着客观、公正和为公司负责的态度进行人员的面试和选拔。

三、确定面试评估标准

（一）收集与整理信息

1．面试小组根据市场部经理的工作说明书，收集该岗位任职资格要求的有关信息。

2．面试小组设计调查问卷，由市场部主要负责人及相同岗位的人员填写。

3．面试小组与市场部主要负责人、总经理交流沟通，一方面确认信息的真实、准确性；另一方面了解公司状况，明确公司对市场部经理的要求。

（二）确认任职资格条件

面试小组通过对以上有关信息的收集与整理，确定市场部经理的任职资格要求。市场部经理任职资格要求的具体内容如下表1所示。

表1 市场部经理任职资格要求

（三）制定评估标准

面试小组通过研究讨论，根据市场部经理岗位任职资格条件，制定评估标准。

四、实施结构化面试

（一）寒暄

应聘者到来后，面试考官可以应用如下问题作为开场白，以缓解应聘者的紧张情绪。

1．您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找到吗？

2．请问您来自哪里？（可以简单的与应聘者聊聊家乡）

3．您是如何获知招聘信息的？

（二）面试开始

对市场部经理结构化面试的具体内容，如下表2所示。

表2 市场部经理结构化面试内容列表

（三）面试结束

面试考官可以采用以下几段话来结束面试。

1．您对本公司或者工作还有什么需要了解的么？

2．我们对您的情况已有基本了解，我们下一步的工作安排是这样的。

3．非常感谢您能来参加我们这次面试。

五、结构化面试后续工作

（一）面试小组根据应聘者在面试中的表现，根据事先制定的评分标准，对每一位应聘者进行评估，并编制“应聘者评估报告表”，上报总经理审批。

（二）“应聘者评估报告表”经总经理审批通过后，面试小组确定录用结果，并及时将信息反馈给求职者。

（选自《高绩效HR必备图表范例》王胜会著 中国人民大学出版社 第112页）

各种素质面试题实例

如果要考查候选人的工作主动性，可以设计以下几个问题：

1．工作中，除了做好自己的本职工作外，是否还会做一些份外的事情，如果是这样的话，那为何要这样做？

2．工作过程中，除了工作技能的提升，您还学到了哪些额外的知识/技能？

3．请描述一个自己独辟蹊跷为公司成功地解决某一难题的事例？

4．业余时间有无与提升工作技能方面进修的课程？

5．在接触一个新领域时，您会通过什么样的渠道尽快获得新知识？

如果要考查候选人的情绪控制能力，可以设计以下几个问题：

1．如果领导当众在您的下属面前批评您，您会是什么反应？

2．接到公司其中一个大客户的投诉，且您已经跟他就他不满的问题解释过很多遍了，可他还是不满意，您将如何处理？

3．您的一位下属，不服从您工作的派遣，您会做如何处理？

4．在面试环节中，您所展示出来的某些性格与我们招聘的职位有一定的差距，换句话说就是我们录用您的可能性不大，您有什么想法？

5．这么长时间您怎么一直没有找到合适的工作呢？

如果要考查候选人的灵活应变能力，可以设计以下几个问题：

1．如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将如何做出抉择？

2．当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到他，您将如何给客户答复？

3．请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后您又是如何解决的？

如果要考查候选人是否具备工作责任感，可以设计以下几个问题：

1．当您得到一个重要的信息事关公司利益，而这件事情一旦告诉总经理，则您的好友将会受到牵连，您会怎么做？

2．如果作为公司骨干的您生病了且比较严重，而此时公司业务很忙，您会怎么做？

（五个方面的面试题库，均选自《高绩效HR必备图表范例》王胜会著 中国人民大学出版社 第115－120页）

各种能力面试题实例

如果要考查候选人的计划组织能力，可以设计以下几个问题：

1．您都为这次面试做好了哪些准备？

2．请描述您以往的工作中，最忙碌的一天。

3．如果您现在成功的应聘上了部门经理这个职位，现需要制定一个部门季度计划，请问您将如何制定？

4．最近5年您的职业规划是什么？您计划如何去实现它？

5．如果您是一个团队的领导人，现正忙于完成一个新任务，可您发现，无论是所需的资源还是人力，都与其它部门发生冲突，请问：您如何处理？

如果要考查候选人的领导能力，可以设计以下几个问题：

1．您如何给领导这一角色定位？

2．您认为管理人员需具备哪些基本素质？

3．请描述一个成功地说服别人支持并参与您的工作，最终达到您所期望的结果的事例。

4．作为公司的高层领导，您是如何让下属尊敬并信任您的？

5．当下属不服从管理时，您会怎么解决？

如果要考查候选人的分析决策能力，可以设计以下几个问题：

1．以往的工作/学习生活中，做出的最重大、最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？

2．在做出较大的决定时，一般会考虑哪些因素。举个例子加以说明。

3．如果您需要一名助手，那您希望他具备什么样的条件？

4．公司决定投资一个重大的项目，而据您所掌握的信息和资源分析，只有不到60%的成功概率，您会做出什么决定？

5．衡量一个好的领导者，您的判断标准是什么？

如果要考查候选人的人际沟通能力，可以设计以下几个问题：

1．您觉得良好的沟通须具备哪些条件？

2．您的同事/同学对您是怎样的评价？

3．学习和工作过程中，遇到的最难相处的人是怎样的？您又是如何和他（她）相处的？

4．假如现在您所负责的部门，其中有两个优秀的员工之间存在强烈的摩擦，由于二人之间关系的不协调，已经严重影响到部门的业绩。请问：您将如何改变这一现状？

5．工作中，您是如何处理与领导的关系的？

如果要考查候选人的团队合作能力，可以设计以下几个问题：

1．您所希望的合作伙伴，他应具有哪些特点？

2．您不喜欢哪一类型的合作伙伴？

3．您认为一个高效的团队需具备哪些条件？

4．请举一个您曾经领导一个团队完成某项任务/活动的事例，包括当时的客观条件、工作又是如何进行的，最后完成的结果。

5．请描述一个在团队活动中，您曾提出的正确的建议/意见没有被采纳的事例，其间您有没有争取过？

沟通能力面试题实例

如果要考查候选人与上级沟通的能力，可以设计以下几个问题：

1．讲一个您和您的老板有分歧的事例，您是怎样处理这些分歧的？

2．如果您发现您的老板要犯一个很大的判断性的错误时，您该怎么办？

3．想想您共事过的老板，您认为他们工作中各自的缺点是什么？                                                               

4．假如您不得不改变一个公司中比您职位高的人，公司的人都知道，这个人思维和工作都很死板，您将怎么办？

如果要考查候选人与同事沟通的能力，可以设计以下几个问题：

1．若您的经理让您告诉您的某位同事“表现不好就走人”，您该怎样处理这件事？                

2．假如公司准备派您和一位跟您关系十分不好的同事一起去外地出差，而且由您负责，那么您如何完成任务？

3．假设您在某部门工作，成绩比较突出，得到了领导的肯定。但同时您发现同事们越来越孤立您，您怎么看这个问题?您准备怎么办？

4．请举例说明当您和您的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么，以及对方的论据何在，您们如何解决分歧的？ 

如果要考查候选人跨部门沟通的能力，可以设计以下几个问题：

1．请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，您需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为您的部门收集信息不是他们的工作重点。您该怎样解决这个问题？

2．当您的工作需要其它部门协助时，您是如何取得其它部门的配合的？请举例说明。

3．请讲一个您和其它部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？您在解决这个问题中起了什么作用？

如果要考查候选人与客户沟通的能力，可以设计以下几个问题：

1．若让您在公司客户答谢会上发言，作为销售总监的您该怎样准备发言稿？

2．如果您接到一通客户的抱怨电话，您确知无法立即解决他的问题时，您会如何处理？

3．在一次客户推广会上，某客户向演讲嘉宾提问，但是他说话不清楚，作为演讲嘉宾的您还必须听懂他的话，您将怎么办？

销售人员面试题实例

面试试题的编制依据是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人简历，不同岗位对工作能力的要求是不同的，因此，面试试题的内容也有所不同。

销售人员应具备较强的销售能力、谈判能力、说服能力和应变能力等多种素质，HR在面试销售人员时，针对其各种能力编制的面试考题如下：

1．销售能力

（1）请用3分钟做一下自我介绍。

（2）对自己最为熟悉的商品作一下产品介绍。

（3）对考场周围的任意一件物品作即兴推销。

2．说服能力

（1）请举一个说明您成功地说服别人按照您的想法去做事情的事例。

（2）请讲述曾遇到的最困难的一次销售经历，期间，您是如何与客户进行沟通的。

3．业务谈判能力

设计为现场情境模拟，情境：日常工作中您是如何与采购经理进行业务谈判的。

4．工作经验

（1）描述某一具体业务的销售流程。

（2）如果让您给新员工以销售为主题进行培训，您的主要内容如何安排。

（3）在工作过程中，您是如何开发新客户和维持您的老客户的。

5．求职动机：您为什么来应聘这个职位？

（1）道德品质。如果您的一位客户无意中落下了一个文件夹，其中有很多对您来说很重要的商业信息，您打算怎么做？

（2）团队合作。您的一位同事，工作能力和业绩都不如您，可最近得到了提升，您如何对待此事？

（3）工作主动性。请举一个本属于您的上级领导分内的工作而他却没有做，您主动完成的事例。

（4）情绪控制能力。当您对客户进行推销时，遭到多次拒绝，您如何调整自己的心态？

（5）应变能力。您做出了一个较大的决定，而事情的发展却事与愿违，您如何处理？

客服人员面试题实例

客户服务类工作需要具备良好的工作态度和心理素质，HR在面试客户服务类人员时，针对其各种能力编制的面试考题如下：

1．服务理念

（1）您是如何理解“客户就是上帝”这句话的？

（2）您认同“向全流程服务要效益”的说法吗？

（3）您是如何看待海底捞的服务理念的？

2．沟通能力

（1）请举一个事例。一个起初非常不满意您公司的服务而后来成为您忠实的客户，您是如何做的？

（2）请举一个事例。如何成功的处理一个VIP客户的投诉？

3．工作原则性

（1）当客户提出明显不合理的要求时，您通常是怎么处理的？请举例说明。

（2）当下一级分销商提出一个明显不合理的要求时，您是如何处理的？请举例说明。

4．工作经验

（1）您觉得作为服务型行业，服务的重点在哪些方面？

（2）针对如此庞大的客户服务群体，您是如何理解和运用“二八”原则的？

（3）为了给客户提供针对性的服务，按照您的以往经验或者理解，客服人员应该如何对客户进行划分？请举例说明。

赶快保存，明天面试就用一下吧！还有“结构化面试的9步程序”“8种提问方式”“4种提问技巧”“结构化面试评估表”，都一块用起来吧！祝贺你从这一次开始，从“HR小蘑菇”蜕变为“高绩昴的招聘高手！”

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文|李炳峰

大道至简，过度管理害死人

   马上就要到2020年了，提前祝大家新年快乐，万事顺意！

   2019年的最后一篇卡文，我想说说过度管理。

   朋友在东莞经营一家五金塑胶厂，规模说大不大，说小不小，主要为客户生产定制化的五金塑胶配件。

   前几天来电话说他打算回家过年后不再来东莞，工厂完全交给儿子去打理。我很是诧异，问他为什么。他说和儿子在工厂管理思路上发生了分歧，谁也说服不了谁。与其这样天天争吵，倒不如放手让儿子去管算了，自己退休养老，落得个清闲自在。我知道他是在说气话，自己辛辛苦苦建起来的工厂，哪能这么容易放下。第二天上午便赶了过去。

   朋友的心情可以理解。这两年大环境不好，企业经营举步维艰，活下去比什么都重要，在经营管理上应该做减法，尽量降低经营成本，保存实力，以待时机。儿子现在请了一大帮管理人员，天天这报表那报告，这系统那流程，这会议那检讨，这模式那工具，搞得人心惶惶，争功邀赏的文山会海一大推，实际工作却扯皮拉筋没人管，这样搞下去怎么能行？！

   朋友儿子的思路我也认同。企业经营越是有困难，越要挖掘内部潜力，向管理要效益。危机并存，闲时提升管理，忙时才能更好发力。亡羊补牢，为时未晚。现在就是要花大力气把管理水平提升上去，把规章制度、流程规范充分完善，花点钱，付出一些代价是值得的，等到市场回暖的时候，公司就可以脱颖而出。按照老爷子的做法，因循守旧，不思进取，一味退缩能守住吗？公司迟早会被淘汰！

   做为多年的老哥们，我对朋友公司的经营现状还算是比较了解的，爷俩对我在管理上的“旁门左道”和“偏方”也比较认同。否则打那个电话给我干嘛？我知道朋友的目的，更清楚我此行的责任。

  等爷俩理论完，我肯定地告诉他们，两个人的观点都没有错！爷俩相视片刻，尴尬地笑了，以为我要和稀泥，等听完我接下来的阐述后，爷俩都陷入了沉思。

  管理很重要，但管理必须为经营服务。

  企业经营的宗旨是什么？是盈利！企业盈利出现了危机，存亡都有了问题，还单纯地强调脱离盈利与存亡而谈管理，毫无意义！在这点上，我完全同意老爷子的观点。但只看眼前不管将来的经营行为，注定企业做不大也走不远，企业在任何时候都必须努力提升自己的管理水平与能力，在这点上，我又完全同意儿子的观点。两者矛盾吗？一点也不矛盾！只是大家没有理清管理与经营的关系罢了。明白了这个道理，就你们企业现面临的情形而言，生死存亡之际，正是企业组织变革和管理提升正之时，只有这个时候，你们才可能真正痛下决心。

   你们企业成立以来，一直顺风顺水，客户不愁，订单不愁，日子过得滋润得很！导致你们缺乏对企业长期发展的规划：如何打造自己的核心竞争、如何做好自己的市场与客户布局、如何定位自己的产品等等，其实你们根本没有想，或者说没有想清楚，因为有钱挣，所以埋头干！现在大环境和市场发生了重大变化，钱难赚了，想稳，想少亏当赢，想通过盲目的管理提升来内控降耗而实现盈利，行得通吗？企业没有造血功能，没有盈利能力，守是守不住的。企业经营讲究开源节流，开源是关键，开源是企业经营的重中之重，开源就是企业的战略规划；节流是锦上添花，节流是企业管理能力的体现，节流就是企业的经营管理。怎么开源呢？就是打造核心竞争力，并通过核心竞争力制造有超越价值体验的产品，通过有超越价值体验的产品去开发优质市场与客户，这才是企业持续发展的根本。如果连基本的战略规划都没有，何来发展方向与管理重点？连这些都不清楚，你何谈管理提升？

   管理提升绝对不是简简单单地把经营数据搞清楚，把规章制度写明白，喊口号，表决心。一帮人天天统计这个，分析哪个，制定这个方案，修改哪个流程，文山会海，指点江山。更不要以为导入了什么先进的经营模式、管理工具，请了什么高人大仙指点，就能立竿见影。管理很重要，管理提升是一个循序渐进的过程，适合的管理才是最好的管理。

   什么是适合的管理？适合的管理就是基于公司经营现状需求，结合企业自身条件，有针对性、有目的性、有规划性展开的管理行为。绝不是一成不变坐着等死，更不是好高骛远，眉毛胡子一把抓！切记，过度管理害死人！

   为了搞清楚经营管理数据而成立了总经办数据管理稽核课，有必要吗？升级ERP系统就完了，一劳永逸；为了激励大家努力工作而导入绩效考核体系，一大帮人写方案、统计数据、搞考评，你是老板，自己对经营与管理的目标都不清楚或不清晰，怎么考核大家？考核怎么公平？围绕任务达成制定简单明了的奖惩规定就好了；为了加强管理而请来一大帮管理人员，每天写日记，每周写小结，每月写总结，天天小会，三天大会，对员工却没有对应的工作辅导，技能培训，切合实际地帮助员工解决问题，而是一味地强调所谓的执行力，“我不管，我只要结果”，员工能有进步吗？业绩能达成吗？员工迫于你的压力，只好被动执行，闭着眼做事，不求有功，但求无过！为了控制成本而推行多级审核制，一个简简单单的异常物料补料，生产提报品质确认采购批准，金额超出的方须报备老板既可。现在不分贵贱缓急，一律生产提报、品质确认、工程分析、PMC复核、老板批准、采购受理，一套流程跑下来黄花菜头凉了，白白增加了大家的工作量、养了一帮闲人不说，交期能满足客户需求吗？这样折腾，那还有什么市场与客户？等等，这些典型的形式主义，对你们企业而言，这不是管理提升而是标准的过度管理！不但提升不了企业的管理水平，反而会导致人浮于事、人心涣散。

   拿你们企业来说，如何做到管理提升而又避免过度管理呢？我认为围绕开源节流展开管理活动才是当务之急！

   开源：除了前面提到的做好企业发展战略规划外，增加业务人员，找客户抢订单比什么都重要，在找客户抢订单的过程中找准客户关注，围绕客户关注为客户提供超值服务，在提供超值服务的过程中提炼、聚焦并打造公司的核心竞争力！

   节流：推行“双升双降”。“双升”即提升效率和提升士气，“双降”即降低成本和降低内耗。推行“532”提升人均产值，建立奖惩机制确保赏罚分明，推行“末尾淘汰”降低人工成本，提高材料利用率降低物料成本，精简机构和周边人员而减少沟通成本等等都是不错的方法。

   抓三点：一是确保目标清晰，指令明确、责任到人，落实到位，跟进及时；二是确保“今日事，今日毕”；三是舍得，赏罚分明，互惠互利。

   练内功：所有的管理提升活动必须围绕改善项目展开，在行动中检讨，在检讨中改进。这样才能让全体员工看得见、摸得着、融得进、做得到。再配合针对性的奖惩机制，让员工在进步中有收益，员工才会真心实意地付出，企业的管理水平才能循序渐进地不断进步。

   爷俩意犹未尽，希望我能再细化，越具体越好。我说他们是强人所难，毛爷爷说没有调查就没有发言权，单从聊天中的感知就能输出方案，那叫吹牛、那是骗人，我做不到！我今天只能和你们聊聊我对经营管理的个人认知，给你们我自认为合理的建议和思路。管理很重要吗？非常重要！管理很难吗？很难！管理很复杂吗？大道至简，适合的就是最好的，消极管理不可取，过度管理害死人！

    晚上，爷俩盛情款待，大家把酒言欢，朋友说我是老狐狸，儿子说我是专家，我笑笑，知道此行的目的已达成。真心希望他们的企业能挺过难关，越做越大，越做越强！

    年底了，作为HR人，我们也要对自己做一个复盘与总结了。未来的路如何走，是安逸现状而冷水煮青蛙，还是切实做好规划后砥砺前行，一念之差，天差地别！

    最后，再次祝福大家新年行好运，心想事成！

   也祝福自己在2020能做一个全新的我！加油！！！

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你可能像很多HR一样，经常为这样的事苦恼：

上个周，老板说：明年业务要转型，先不招人了。

这个周，老板又说：赶紧联系买智联会员，要不然各分公司人员缺口那么大，怎么完成业务目标？

然后，我去问他到底买不买，他又不表态了。

到底买不买你给句痛快话，省的到时没买又说是我耽误事了。

类似这样的问题，还有很多：

上个月说要辞退，这个月又说很好的销售要不要辞了？

马上过试用期的员工要不要留？

合同马上到期的员工还要不要续签？

上次大会说给员工加的油补到底补不补？

各部门都来要组织架构图，到底给哪一版才是对的？

没有制度好多事没法执行，上次送给他审核的制度到底行不行？

老板就是压着不批，不说行也不说不行。下面的主管们也学他，整个公司都这种风气。

本来都不是多大的事，但堆积在一起，就会弄的人资的工作没法干了。

出现这种问题，首先是老板的责任，他缺乏良好的工作习惯和一些基础的管理方法。有些老板其实也知道自己有这种问题，但就是很难改。

那做为HR，我们怎么办呢？

换公司换老板。但是慢慢你就会发现，太多的公司，太多的老板都存在这个问题。

换公司换老板也摆脱不了这个问题，只能找方法解决它。

而且，只要能解决了这类问题，我们就能与更多的老板配合工作，自己工作开心，也更有市场竞争力。

下面介绍一种实操中非常适用的方法，可以很好的解决这类问题。

请示法

借助工具：日报、工作总结、工作汇报、请示

如果平时工作中有日报或周报之类的例行汇报，把你的问题汇入其中就可以，也会显得比较自然，不那么突兀；如果问题比较复杂，可以独立另起一页附在后面。

如果你所在公司没有上面这两种工具可以借助，也可以其他类似功能的沟通工具。

另外，如果你所在的公司确实没有什么借助的常规沟通工具，你还可以使用书面的请示、工作汇报、工作总结等形式完成这个功能。这里有一个关键点，就是一定要书面的，或着正规的工作邮件，这样能够显得正式，加强领导的注意，让他意识到需要认真考虑你提的问题，并按时给你回复，也能显得你的职业化。

内容结构：

第一部分：问题、提意或方案

第二部分：请领导在XX时限内进行回复、批示、审核、审批

第三部分：如果不审批或不回复，我们将按XX方案执行

注意细节：

尊重领导，言辞不要高压逼迫；

用外在原因强调审批时限，请领导明确决定时间；

用得不到回复的起用方案，催使领导在时限内给予答复或审批；

长期坚持，让领导明白你的风格，配合你的风格；

帮助领导建立管理习惯。

措辞技巧：

一类：

针对上以问题，我的意见是······

如果领导觉得没有问题，我们计划于XX时间开始执行；

如果领导觉得不妥或有需要修改的地方，请于XX时间之前告之XX。

二类：

以上三种方案，请领导定夺；

针对以上三种方案，我的意见是·········，

请领导于XX时间之前进行审批并回复；

如果XX时间之前没有收到领导批示，我们将采用XX方案，于XX时间正式推行。

三类：

以上问题请领导，

待领导批示后，按领导审批意见执行。

四类：

以上问题请领导审批，

XX要求很急，需要我们在XX时间之前给解决，

请领导于XX时间之前做出决定。

开始，老板可能不太适应你这样的管理。

但时间一长，他就会习惯并喜欢上这种方法，因为这种方法可以帮助他解决很多企业管理的问题。

老板的问题解决了，我们的工作也轻松了，还能因为自身能力的提升，不断被重用和提拔。

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文|林子姝

来自身边某个圈友的吐槽

一面和HR谈，二面和事业部总经理谈，后续接到HR电话，通知被录取，在电话中，确定了薪资、入职时间和需要携带的入职资料。

而后，该公司HR加了我微信，把文字offer以微信形式发送给我。

找工作2个月来，终于落实了一份自我感觉还不错的offer，离家近、待遇达到期望值。

美滋滋的关闭了智联上的简历，悠哉的等着入职报到日。

可万万没想到，在报道前2天，HR突然打来了个电话，抱歉的通知我Offer被取消了，原因是公司临时关闭了这个职位。

What?岗位人都找好了，临时取消编制，这家公司是拿求职者当猴耍吗？

更不可思议的是，在我接受了现实重新投入到求职大军的队伍时，

该HR又打了个电话，问我还在不在找工作？还愿不愿意去他们公司上班？

真是第一次遇到这么搞笑的公司，这个三番四次给我打电话的HR，毫无诚信可言，

一会说Offer被取消，一会又叫我去上班，当真以为我找不到工作，非你家不可啊？

这种奇葩公司和不专业的HR，从此拉入黑名单。

那些年被莫名放鸽子的Offer

职场中，我们HR都习惯了被候选人放鸽子，可也有很多公司放过候选人的鸽子，比如开头的案例，当朋友跟我吐槽时，我心疼她“幼小”的心灵，但也只能提醒小心求职中发Offer的坑。

1、初级坑：面试官给了口头Offer，却没下文了

在面试中，过五关斩六将，轮到终面时，和负责人相谈甚欢。临结束前，负责人握着你的手说，期待你加入我们公司，具体的Offer安排我们HR同事会进一步和你联系。

于是，你在满心欢喜中等着HR的电话，一天两天一周，你和负责人保持着微信联系，负责人不断的安抚你那颗等Offer焦虑的心，“我们录用流程比较长，你放心等着就好了”。

两周后，负责人微信跟你说“真不好意思，这个岗位我们集团老板有了更合适的人选，耽误你的时间了”，一句对不起，留下在风中凌乱的你。

-----这是我自己亲身经历过的事，当初从北京转回家乡，谈好了一家大集团下的家乡分公司的HRM岗位，面试官是分公司一把手，他当初飞到北京参与终面敲定了岗位人选，可最终还是抵不过大老板的一句话。

对策分析：从叙述中我们可以看到，该面试官并非最终做录用决策的人。他以为下属的选择权在自己手里，可一旦他的上级领导或公司层面插手录用事项，他也无可奈何。

因此，公司在招聘环节时，要把录用决策权明确化，不同岗位对应着不同的录用决策人，切记，做最终决策的人不在多而在精准。

求职者在找工作时，要有心理准备，口头的Offer存在风险，如果一家公司迟迟没有发Offer，你一定要做好多手准备，面试时承诺的再好，也没有一份有约束力的Offer来的可靠。

2、高级坑：Offer到手后，却被公司取消了

前段时间，在某论坛上看到个帖子，求职者吐槽，已收到书面Offer，在入职前一天晚上10点HR打电话通知要延期入职，最后就以架构变动职位取消打发了他。

是的，口头Offer不可靠，书面Offer也存在不确定性，因为你不知道面对的是一家什么样的公司啊！

很多HR同行都有这种经历，当初说好的招招招，到最后说关闭就关闭。公司定好了招聘计划，HR部门按照计划不停的找简历约面试求入职，过了段时间，公司战略层面原因，下发通知，停止一切招人工作，公司人员只出不进！

一句战略原因，让HR背了多少锅。专业点的HR，会一一通知候选人，低声下气的求候选人谅解，耐心地安抚候选人的不满，劝他们放弃Offer，另寻东家。随性点的HR，通知候选人不用来报道后，就消失的无影无踪了。

求职者和公司的两难

一方面，公司从招聘角度考虑，希望求职者答应了入职就要做到，最好连其他的面试机会都一并拒绝；另一方面，求职者在没有入职前，总想看看有没有更好的机会，而Offer就是两者矛盾的产物。

你看，为了遵守我们彼此的约定，通过Offer的形式把双方的权益定下来，既表达了双方的诚意--都想做彼此的唯一；也冀希望于法律效力--承诺的事情必须做到，否则就要承担违约成本。

可在实际运行过程中，因Offer引发的劳动纠纷很少，根源在于它的违约成本不高。人都有种心理，多一事不如少一事，即使这种事损害了个人利益，但考虑到付出的精力和维权的成本，还是算了吧。

避免Offer被放鸽子的招数

我是一名求职者，我不希望我收到的Offer被取消，那么请留意：

* 慎重对待口头Offer：面试后，HR一通电话通知你被录取了，双方口头确定了报到日、薪资等，这时候你要注意，很有可能公司或HR专业度不够，也预示着该Offer的约束力很低。

* 没有入职前都有风险：书面Offer到手，也不能掉以轻心，可以持续关注着优质的职位，但切记，这不能成为你答应了Offer放公司鸽子的理由。

我是一名HR，我也不希望我们发出去的Offer无效，那么请努力做到：

* 确定招聘需求的真实性和必要性：深挖用人部门的招聘需求，是真的需要补充新人，还是可以通过岗位合并、工作优化等形式解决问题。

* 明确录用制度，做到公开透明：包括面试的流程、面试官的培训与职责约束、录用决策人的唯一性等。

* 重视发Offer前的环节：比如背景调查、入职体检等，这些环节确定没有问题后，再和该岗位负责人做最终确认，走Offer录用审批流程，全部OK后再将Offer发送到候选人手中。

* 应对变化，诚恳不抱怨：当公司真的有不可抗力因素取消Offer（如财务危机、经济裁员、架构重组等），HR一定要和候选人做好沟通工作，真诚交流，尽力和平解决。

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文|周敬文

每到年底时，HR伙伴们就特别忙碌，又是年会、又是年终绩效考评、绩效奖金，做薪酬的伙伴们还会有一个关系全体员工切身利益的重要大事，明年人力成本预算的核定。

说到人力成本预算，一般员工感受不到这和自己有啥关联度，但是如果说明年公司能不能涨薪，明年提级比例有多高，那大家兴趣就来啦。但其实这些问题的答案都是由一个公司的人力成本预算总额所决定的，所以熟悉薪酬管理工作的HR在编制年度人力预算时都需要非常谨慎、考虑全面，而没有接触过预算编制的HR，可能一看到海量的数据、复杂的表格，立刻一片茫然。今天我们就和大家一起来交流下，人力成本预算到底应该包括哪些内容，如何通过“三定”步骤科学合理地制定出年度人力预算。

一、人力成本预算定义

首先我们必须要明确，我们每一年为什么要提前做预算，有的HR说好象企业以前没有特别认真做过预算，一年也过下来了，那现在为什么越来越多的企业开始重视预算这件工作，甚至启动全面预算管理。

       其实，这是伴随企业规模与发展阶段的一种更高管理要求，希望通过预算管理来实现精细化管理，避免无效的资源浪费，或者由于支出的过度扩张造成公司现金流、资金链的断裂。因此，预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

人工成本从使用场景不同，又可以有两种含义：一种是广义的人工成本，即所有用于员工身上的钱都是人工成本，这是从人力资源的选用育留管理角度来看的人工成本，还有一种是狭义的人工成本，就是从财务预算编制角度，根据会计处理准则所说的人工成本。

通过图示对两种成本的包含范围做一个比较，财务概念的人力成本主要涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本中的显性支出。

  根据劳动部（1997）261号文件规定，企业人工成本包括：职工工资总额，社会保险费，职工福利费，职工教育费，劳动保护费、职工住房费用和其他人工成本费用等7大项。

  对概念做清晰的分析，其目的是有助于我们对相应数据做进一步的统计、分析与使用，进而能科学全面地制定年度成本预算。

二、运用“三定”编制年度人力预算

从人力成本概念的本质出发，就是花在员工身上的钱，它有两个核心变量因素，第一是企业的人员数量，人越多理论上要支付的成本肯定越高，第二是企业的付薪水平，如果企业薪酬策略采用的是领先市场战略，那么他给员工支付的人力成本标准一定会高于同行业其他企业，也会影响到最终的成本预算总额。所以，我们在编制人力预算时，可以通过“三定”步骤来实施，即定编制（人）、定标准（钱）、定总额，以保障预算的合理、全面。

（一） 第一定：定编制

 因为钱是投在人的身上，所以人是花钱的基础，核定明年需要多少人就是人力成本预算核定基础。

 如何准确核定编制，我们需要抓住一个基本点，两条核心线，同时运用科学的编制核定方法。

一个基本点：公司未来的战略及业务发展目标。这决定了公司的核心任务、关键人才要求。

两条核心线：一条是人才的需求线，从公司关键任务引导出未来组织架构设计调整，部门定位及职责明晰，并由此进一步细化定岗定编；另一条是人才的供给线，从公司现有人才资源储备出发，对人员能力、数量情况实施盘点。需求与供给之间的差距，就是明年人力资源配置工作方面的重点。

科学的编制核定方法：我们在项目中，总结了诚合益原创TBF 人员定编思路模型，区分不同类别岗位，用不同的方法实施岗位编制核定。如项目型公司，项目人员可以依据项目规模、项目难度以及以往项目人员配比经验去确定明年项目人员配比总额，这就是业务人员关键驱动因素分析方法的使用；而财务、人力等职能支持人员，则可以按照职能业务配比法，根据新的一年需要服务的整体项目业务规模额、人员量酌情增减职能支持人员。

最后对比编制需求与现有人员盘点的差额，通过与各部门进行沟通确认，可以明确增减额情况，从而明确下一年内部人员调配计划、外部招聘计划、人员精简计划等。

（二）第二定：定标准

知道明年一共有多少人，是增加人，还是减少人之后，如果再知道不同的人按照什么标准实施人工成本支付，人工成本预算就马上可以算出。所以我们接下来是要明确不同人员的对应成本标准。

从成本受影响因素的不同，我们可以把人力成本区分为固定成本与浮动成本两类。

固定人工成本就是不管是否出业绩，只要这个人在公司我们就得支付的费用，这类成本核定与人数密切挂钩。

浮动人工成本是根据业绩的不同而会有变化的人工支出，例如我们常说的奖金、佣金等绩效类薪酬都属于这种。浮动成本有可能是与人数间没有直接对接关系的，它更多是与业绩目标、绩效激励制度相关联，所以对此的预测要用不一样的方法。

1.核定固定人工成本

由于固定人工成本的规模主要取决于人员的规模及人员的职级情况，因此我们在核定此项成本时，可以区分现有人员与变化人员实施分别测算。

 现有人员是公司目前已经有的人员数量，一般来说除非裁员，这些人员的费用是会在下一年稳定维持，所以在做人工成本测算时可以把此作为费用测算的底层基础数据。

 变化人员指当年新进或等级变化的人员。由于他们是在一年的中间发生，所以可以就变化人员的成本增减做一个单独测算表，然后加上前期现有人员费用总额就可以获得全年人工成本中固定部分总额。

具体我们可以按照下面的三大步骤来实施测算考虑。

第一是核定现有人员的固定成本情况

固定成本包括：固定工资中的工资、津贴标准，保障成本中的社保、公积金、住房补贴、年金标准，福利成本中的标准。

这几方面的标准一般是与员工职级密切相关联，所以我们可以根据公司薪酬、福利政策确定好相应等级标准后，与现有人员的职级分布情况相挂钩，明确现有人员的固定人工成本总额。

 第二是核定新进人员的固定成本情况

设计好2018年人员增减变化表格，将2018年招聘计划、人员调整计划以量化表格形式展现，然后通过人员新增表格与成本标准间的公式关联，呈现出一张人员新增引起的固定成本标准总额。

    举例来看：

（1）与每个部门沟通确认2020年人员变动计划，形成单部门人员变动情况表：

（2）汇总各部门人员变动计划，形成2020年人员变动汇总表：

（3）依据每一级别人工成本标准，核定出明年新进人员带来的人工成本变动总额：

 第三是核定人员级别调整引起的固定成本情况

主要考虑人员晋升、职级上升所要增加的固定成本标准。在这里我们主要要明确人员晋升比例、晋升幅度，进而根据标准间的差额情况，大概匡算明年要增加的固定成本总额。

 2.核定浮动成本总额

浮动成本总额核定的根本其实是我们新一年的业务目标，以及对于不同职位类别我们所要采用的激励类型。目前大家在实践中使用的绩效奖金方式可能有各式各样的名字，但是从类型中我们可以把它们简单归纳为目标奖金制与提成制两大类。

目标奖金制，就是事先为员工核定奖金基数，然后兑现时会按照员工绩效得分或绩效等级，上下浮动兑现，但浮动范围一般不超过20%。一般会对职能类别、研发类别人员采用此种奖金制。这类奖金基数往往与员工职级间有关联关系，因此在核定总额时，可采用类似固定成本核定方法，明确人员数量及对应的职级以及奖金基数标准，以完整兑现来推测奖金总额。

 提成制，一般是设定一个业绩目标和相对应的提成比例，员工的奖金数额主要依赖于业绩完成情况，上下浮动差会很大。一般对一线销售人员往往会以个人或团队的形式采用此种奖金制，在日常实践中技能人员常见的计件制、项目团队的项目奖金制等，也都可以视同为这一类别。这种奖金由于主要是与业绩关联，因此我们在核定时，主要任务是与业务部门沟通明年的业绩目标设定情况，通过预估业绩达成或略超状况下的兑现原则来测算奖金总额情况。

3．核定其他成本总额，既要关注显性成本，也要关注隐性成本

在核定人力预算时，显性要给员工发的钱，这往往容易被想到，但是公司为了培养、发展人员，还会有一些教育培训、劳动保护、工会经费等专项成本需要单独核定。这些费用与我们的工资总额之间从财务规定上有些是有法定比例关联关系的，大家在制定预算时可以予以参考。

有些企业在做人力预算时，一但感觉费用比较紧，马上就会想到把培训费、员工活动费用给砍掉，这样做表面上看，显性成本是节约了，但是很多隐性成本其实是被企业忽略了。例如，员工的培训费是显性成本，但是不给员工培训，带来员工整体技能低下，造成生产上的浪费其实背后的隐性成本更大。还有些企业效益不好时，或是指标压力大时，企业就会拒绝做任何文化活动，结果带来员工工作状态的疲乏，在岗位上消极怠工，部门间相互隔阂，对企业经营影响更大。所以我们在做控制成本的举动时，一定要既关注显性成本，更考虑隐性成本，不要因小失大。

（三）第三定：定总额

通过前两步的人与标准的核定，其实我们已经得出了一个人力成本总额数据，但是这还只是我们自下而上，逐项累加预计的人工成本总额情况，最终总额确定要取决于公司整体经营目标达成要求，要从有利于公司效能提升角度实施把控。

从总额把控的总原则来看，公司应该基于人均效能把控人员总量、基于营收目标确定人工成本总额。

一方面，我们在预算核定过程中，必须密切与财务沟通，了解为了达成公司的最终利润目标，全面预算中，人力成本总额费用的控制底线是在哪里。当发现财务的要求与我们前期的核定总额间有差距时，就要逐项去做二次核算，哪些是可以收紧的，哪些是必须保障的。

另一方面，人力资源自身要提高数据分析的能力，主动发现人力资源投入待改善点，为公司人员控制、人力成本优化及人均效能提升提出决策依据。

如果是数据搬运工级别的HR，虽然在数据的整理方面也做了大量的工作，但是没有从数据的内在逻辑上去分析现有人力成本投入在不同科目上的合理性，没有比较不同部门间的人力成本投入产出比，放在老板面前仅仅是一堆冷冰冰的数据。

而有分析性思维的HR，就会把人力成本、人数与公司的营业产出间建立联系，比较公司与同行对标间的差距情况，比较公司内部不同业务单元间的差距情况，进而提出后期优化改进建议。

因此我们不能单纯把人力成本预算工作作为一个简单的数字统计工作，而是要始终围绕经营目标，通过智慧地分析数据、转换数据，展现我们的HR专业价值。

在整个经济形势处于逆势的大环境下，每个公司都会更加关注资本效能的最优化，作为人力资源，更是要在此时把握住自己的核心价值：基于业务战略搭建有效的管理机制，合理差异化地对人力资源进行配置、激励与管理，提升企业人力资本效能。

在制定年度人力预算时，希望各位HR可以站在人与钱两大资源如何更有效配置的角度，去认真思考我们为大家总结的六大核心问题，并结合企业实际构建对应的六大机制，从当下到长远全盘思考与操作，扩展思维、多种手段，创造性实现人力效能提升。

最近因为工作的原因，有好一段时间没和三茅小伙伴打招呼，借此机会，把最近一次微课分享整理给大家，同时提前祝福大家新的一年能力提升，价值展现，工作顺利！

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