古语说：主明则臣直，要想有一个良好的沟通氛围，必须要从领导做起、由上而下。如果，领导有时是赵高指鹿为马，杀了说真话的人，有时却又是朱温用柳做毂，杀了说假话的人。这个时候员工就不知所措了，我到底是说真话呢、还是假话呢？察言观色、揣摩圣意实在太难，看来还是不说话、装哑巴比较安全一些。良好的沟通体系又是沟通文化与机制相结合的产物，在内（文化）、外（机制）相互作用下才能发挥较好的作用，二者可谓缺一不可。领导的意愿对良性沟通文化起着比较重要的影响，喜欢一言堂的领导，想建立起良性沟通文化是比较难的，而那些喜欢百花齐放的领导，则比较容易建立起良性沟通文化。没有文化支撑或者是反向的文化，我们想建立一些机制和体系，那可谓是蜀道难、难以上青天。一、自上而下，管理层要敞开心扉（一）火车快不快，全靠车头带，敞开心扉从最高领导开始1、戴尔的故事：走出自以为是的梦戴尔公司CEO迈克...
古语说：“主明则臣直”，要想有一个良好的沟通氛围，必须要从领导做起、由上而下。如果，领导有时是“赵高指鹿为马”，杀了说真话的人，有时却又是“朱温用柳做毂”，杀了说假话的人。这个时候员工就不知所措了，我到底是说真话呢、还是假话呢？“察言观色、揣摩圣意”实在太难，看来还是“不说话、装哑巴”比较安全一些。
良好的沟通体系又是沟通文化与机制相结合的产物，在内（文化）、外（机制）相互作用下才能发挥较好的作用，二者可谓缺一不可。领导的意愿对良性沟通文化起着比较重要的影响，喜欢“一言堂”的领导，想建立起良性沟通文化是比较难的，而那些喜欢“百花齐放”的领导，则比较容易建立起良性沟通文化。没有文化支撑或者是反向的文化，我们想建立一些机制和体系，那可谓是“蜀道难、难以上青天”。
一、自上而下，管理层 要“敞开心扉”
（一）“火车快不快，全靠车头带”，“敞开心扉”从最高领导开始
1、戴尔的故事：走出自以为是的“梦”
戴尔公司CEO迈克尔·戴尔和总裁凯文·罗林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未来。
然而，两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为CEO迈克尔·戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。而总裁凯文·罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想离开公司的想法。
CEO迈克尔·戴尔意识到问题的严重性，他立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。
自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。
参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动，要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的诚意深信不疑。
果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣，有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑，员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的左右。
2、万科的故事：需要逆向思维的“谏官”
万科有一个叫冯佳的员工，几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：“因为冯佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有道理”。
3、通用的故事：“求同存异”是文化
通用前总裁斯隆，每次开会都会问大家有没有意见，尤其是对一些需要决策的会议，他会问大家有没有意见。如果，大家都同意，没有不同意见，除非上一次会议就是这样的结果，不然，斯隆会说：“既然没有不同意见，我们改天再讨论”。
4、麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的不同意见也会激发你想得更多、更深。
（二）重视并降低“位差效应”
1、“位差效应”让下属欲言欲止
巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。
有一次，为了显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。
当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大汤锅前。
“让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。
“可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。
“可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命令道。
士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。
“这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！”巴顿大叫道。
“刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我说。”士兵说道。
说明：没有耐心听下属把意见和建议说完，有时候是要付出代价的。
2、“位差效应”的后果：来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
3、民意调查，降低“位差效应”：如果公司存在明显的“位差效应”影响，可以定期做一些针对管理者的民意调查，甚至可以做匿名调查，让员工在没有后顾之忧的情况下，提出自己的意见和建议。
（三）“求同存异”思维培养与考评
如果公司各级管理者都有很好的“求同存异”的思维方式，那么，沟通和听取不同意见和建议的氛围就不会差。对此，我们可以形成一点“求同存异”的关键点，要求各级管理者时刻对照执行，并且定期组织对各级管理者的考评（由下属、关联岗位等），具体见下表（这本是一个自测表，我改成了考评表，仅供参考）。
说明：得分越低，则求同存异、差异互补方面缺陷越明显。
二、由内而外、完善多种沟通机制
如果我们没有意愿听取员工的意见和建议，也根本不可能或者不愿意解决员工反馈的问题，那么，沟通机制再多也是没有用的，员工很快会“麻木”。既然不重视或者解决不了，那以后自然也就不想再提什么了，我们不能让“狼来了”的故事在企业不断重演。
（一）群体谈心和沟通机制
这里有几种谈心的机制，比如：用人部门定期谈心、HR部门定期谈心、公司高层定期谈心、公司工会定期谈心等，也有些企业会让各部门分别召集其他部门的代表，对本部门的工作提出意见和建议。
群体谈心和沟通的机制，尽量不要太死板，可以以“茶话会”等方式，吃吃水果、嗑嗑瓜子，让大家尽量放松，放松就有可能多提意见。
（二）意见和建议征询机制
1、意见和建议收集
（1）员工通过钉钉或OA“问题反馈流程”提出申请，流程经部门负责人审核后，流转至HR部门相关人员，每被采纳一条计10积分。
（2）如果是反映直接主管的问题，那么流程审批时要跳过直接主管，由间接主管审核（可以做一个流程，让申请人来选择具体的审批人）。
（3）可提出申请的范围
a.上级领导的管理理念、态度、行为、处理事情的方式。
b.公司其他部门的管理理念、态度、行为、处理事情的方式。
c.公司管理制度、管理体制方面的缺失。
d.公司或部门管理方面的风险、隐患或不足。
2、积分评比与激励
（1）可以定期对积分排名前几名的进行奖励。
（2）已经采取绩效考核的企业，为了防止员工绩效比较差，但就知道提很多问题，那么则可以加入：员工绩效得分连续三个月低于80分（含）或排名部门最后20%（含）的，则提出的问题不得给予积分，直到连续三个月绩效得分高于80分（含）或排名均不位于部门最后20%（含）后，才可以获得积分。
（三）私下个体沟通机制
私下沟通需要一定的经费，有些公司按照部门人头数，给部门负责人一定的沟通经费，让部门负责人能够和员工一对一的沟通。私下沟通最好不要有太多的人，不然人多嘴杂或者大家都有些顾虑。
1、酒后吐真言
之前有一个领导，比较喜欢请下属吃饭，而且经常还是一对一的方式，因为他坚信“酒后吐真言”，他需要听真话，好像确实也有些道理。我有一次和他吃饭，就滔滔不绝地讲了很多，甚至讲了很多领导不足的地方，领导用笔记录了下来。第二天我有点后悔，好像讲了太多了，好在领导并没有什么异常的反应，看来是真心想听下属的意见和建议。
2、私下沟通有时候需要与对方同步
在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻人劝，但都不能劝走他。
最后，来了一位心理学家，看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着心理学家出去了。
说明：我们各级管理者应该换位思考，特别是对一些所谓的“问题员工”，我们不能不停尝试将自己的想法灌输给他们，这样可能会适得其反。一个优秀的管理者，应该要能够熟练运用“情绪同步、共识和兴趣同步、生理或心理状态同步、语气与语调同步、语速同步、价值观和原则同步”等六个同步，让原本不想说真话的员工，愿意讲出自己真心的意见和建议。
3、私下沟通没有职务
当年刘罗锅和乾隆皇帝一起洗澡，刘罗锅说：“我们今天赤诚相待，今天没有君臣之分”。
乾隆：“好的”。
刘罗锅：“弘历（乾隆乳名）啊”。
乾隆：“大胆”。
刘罗锅：“我们约定过了，今天没有君臣之分……”
乾隆：“好吧”。
既然是私下沟通，就不要什么领导与下属了，没有职务之分，大家完全平等、赤诚相待……
（四）精心设计各类调查
很多公司都会开展一些调查，比如：满意度调查、意见和建议调查、个人愿望调查等等。调查的目的是为了改进，所以，我们在设计调查提纲的时候，尽可能设计“公司可为”的项目，对于“公司不可为”的项目，尽量还是要避开。
同时，如果我们知道大部分员工不满意的地方，除非公司明确需要改进或者调查者认为我们应该推进改进的，不然，还是不要调查的好，以免让自己下不了台。
（五）形成冲突缓和与化解机制
1、事后化解机制
有人的地方就有江湖，有沟通就会有冲突。当冲突出现的时候，要有一个人或者一群人能出来进行缓和气氛、化解矛盾。或者，要有反映问题的渠道，相关部门接到冲突信息后，要能够及时去协调、处理，这样才能维系或者升华我们的良性沟通机制。
一次李世民下朝回宫后，十分气愤地对妻子说：“我以后找机会一定要杀了那个乡巴佬！”长孙皇后问道“是谁惹怒了陛下？”，李世民回答说：“魏征经常在朝堂上羞辱我。”
长孙皇后面对盛怒中的丈夫。既没有顺水推舟出言煽动，也没有唯唯诺诺，默不敢言。她做了一个奇特的举动，暂时不理会丈夫，退到里间，换上了正式的朝服。然后走到丈夫面前表示祝贺。李世民十分惊奇，询问妻子的用意。长孙皇后则笑着答道：“我听说君主开明则臣下正直，如今魏征正直敢言，是因为陛下的开明，我怎能不祝贺呢！”太宗听了转怒为喜，之后更加重视魏征。
长孙皇后就充当了缓和与化解的角色，在企业内我们也要有这样的角色，HR部门或许能承担这份责任，不过，我们还要去影响其他管理者，让他们也能承担这样的责任。或者，我们在民意调查或者民主测评的时候，可以调研一下，有哪些人其实在“缓和与化解冲突”方面做得还是挺好的，这些人，可以给予一定的表彰。
2、事中化解机制
李世民最疼爱的女儿晋阳公主李明达，每次李世民对大臣们发火了，晋阳公主便上前娇声劝解。李世民一听最爱的女儿劝解，立马没了火气，原本要重罚的，可能就轻罚、原本要轻罚的、可能就不罚了。朝中大臣们无不对小公主感到由衷的喜爱与感激，每次想提出“谏言”时，都会看看小公主在不在场，小公主在场的话，就敢畅所欲言，小公主不在场的话，心里就有点七上八下。
公司内部如果有这样一些有影响力的人员，而这些人员又是喜欢“百花齐放”的，那么，这些人必然能够给公司的良性沟通文化锦上添花，或者，我们能不能培养一些这样的人才？
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