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岗位价值评估方法操作篇②——定量方法之要素计点法操作指南

文|张炳义

此文是岗位价值评估系列文章：第二部分：岗位评估方法操作篇——定量方法之要素计点法操作指南。旨在讲述岗位价值评估之定量方法——要素计点法的涵义、方式及操作指南，以帮助小伙伴们更好地认识、理解并熟练应用该方法进行简单岗位价值评估。关于岗位价值评估系列文章，安排如下：

【岗位价值评估系列文章】

第一部分：基础认知篇

01.揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”【可登录我的主页阅览】

第二部分：操作篇

02.岗位评估方法【定性】操作篇——排列法操作指南【可登录我的主页阅览】

03.岗位评估方法【定性】操作篇——岗位分类法操作指南【可登录我的主页阅览】

04.岗位评估方法【定量】操作篇——因素比较法操作指南【可登录我的主页阅览】

05.岗位评估方法【定量】操作篇——要素计点法操作指南【本篇】

第三部分：实战篇

06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇【2-3】

第四部分：问题解决篇

10-？岗位价值评估问题解决篇【2-3】

【什么是岗位价值评估定量方法】

指选取多种因素并对因素按照一定的方式进行量化，然后将企业各个岗位与之比较或参照因素评分释义进行排序的一种岗位价值评估方法，主要包含因素比较法及要素计点法（因素计分法）。

一、什么是要素计点法？

要素计点法：也称要素评分法，指依照企业所在行业特点及岗位特性，选择确定关键评价要素和权重，对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值并将岗位说明书中职责部分及任职条件与事先确定的标准进行比照打分从而确定企业各岗位相对价值的一种量化方法。

二、要素计点法相关的几个概念

1.标准评估模型

常见的有海氏评估法、美世评估法、翰威特评估法、正略钧策评估法、太和顾问评估法等，各评估模型评估因素如下：

2、定制评估模型

指结合企业特点及岗位特性，量身定制的岗位价值评估模型，定制模型操作步骤见三（1）。

三、要素计点法评估操作指南

1、评估模型准备

企业可采取标准模型及定制模型两种形式，关于定制评估模型，设计步骤如下：

（1）依据企业特点及岗位特性确定评估要素；

（2）将各要素进行等级划分及权重配分,一般来讲，要素越重要，权重配分应越大，等级区分亦相应较多。

（3）根据要素等级划分对各等级进行描述及界定；

（4）进行要素等级配分；

（5）试评价与模型修正。

2、相关资料准备

• 进行岗位分析，制定岗位说明书，明晰岗位工作内容及任职资格；

3、成立岗位评价委员会

• 岗位评价委员会成员一般包括企业中高层，工会代表或企业特殊人员【从企业文化或利于岗位评估结果推动角度考虑】，必要时可邀请外部专家参与。

4、企业标杆岗位选取；

• 注意岗位代表性、可参照性
• 一般层级越高选择比例越大。

5、岗位价值评估

• 试评估
• 正式评估

6、依据岗位价值评估分数，合理划分职级，形成岗位相对价值评估矩阵

• 职级与评估分数对应关系
• 标杆岗位相对价值矩阵形成
• 全岗位相对价值矩阵形成

四、要素计点法效果呈现

【案例】A公司经过评估委员会评估，最终结果如下表：

五、要素计点法适用范围：

• 适用范围比较广，对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法；

六、要素计点法综合评价
难度系数：★★★★★

推荐系数：★★★★★

【总结】

要素比较法是是一种比较精确、系统、量化的岗位评价方法，但评价过程相对复杂。

【思考】

• 您知道的要素计点法有哪些？
• 您对那种或哪几种比较感兴趣？
• 定制评估模型、标准评估模型适用范围？优缺点？

下期将进行岗位价值评估实战模拟，小伙伴们对那种或哪几种评估工具感兴趣，可在评论区中留言哦。

好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以用要素计点法进行咱们企业的岗位价值评估了吧。如果您觉得有用请点赞并关注我大家一起学习成长哦。

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第四章

薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）

一、前言

薪酬体系设计是薪酬（动态）管理的基础，薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）是薪酬（动态）管理的重心。

薪酬日常管理主要由三部分组成：薪酬预算、薪酬支付策略和薪酬调整。分别代表了资源、资源利用方法、资源利用率。下面我们依次进行探索。

二、薪酬预算

对于薪酬预算我们将从财务状况（支付能力）诊断、组织战略和目标、外部市场环境、时效性、薪酬策略、薪酬结构（幅度与深度）、编制预定、人才梯队成长预测、薪酬满意度评估九个方面进行探索。

2.1 财务状况（支付能力）诊断

俗话说：“有多大锅，下多少米”，对于资源的盘点与评估必不可少。在诊断组织支付能力的过程中，常见的维度有：

（1）、劳动分配率=人事费用（一定时期内人工成本总额）/附加价值（同期增加值总额）×100%（附加价值=利润+人事费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收）

定义：劳动分配率是集中反映企业人工成本投入产出水平的指标，也是衡量企业人工成本相对水平高低程度的重要指标。

通俗的讲，就是原材料通过加工后价值增值了，增值的价值是由组织成员和组织其他要素产生的，劳动分配率就是对这部分增值价格化后的分配比例，即成员分配增值的比例。

劳动分配率比率过高的原因：一是人事费用过高，二是附加价值过少。该指标的理想状态是：劳动分配率保持不变。

说实话，在经济快速发展和人才结构巨变的今天，以保持劳动分配率不变为目标已经不能作为大权重决策维度了，但其评价意义绝对值得借鉴。

财务指标在战略制定中有两个致命的弱点：静态和滞后性。薪酬管理是动态管理，同时也是增值管理，因此，在财务指标的处理上，也要加入动态和增值的属性，这一点对发展中的企业而言是值得的。在实操中，将附加价值的各项数据均用预测估值来代替（假设劳动分配率不变），以此计算出的“人事费用”即可作为未来对应周期的薪酬预算依据。

（2）、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额。盈亏平衡点常作为基准线参考值，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。（不盈不亏）

盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率）

边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率）

安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）

根据上面三个公式，可以推断出企业支付薪酬成本的各种比

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点

跟据组织财务数据和人事费用预测值，结合组织盈利目标确定预测销售额（数据组）。

（3）、工资利润率。年工资利润率=全年商品年利润总额/全年工资总额× 100%

工资利润率可以理解为是人效的一种维度体现，是一种将人力作为资本（人力资源）投资，关注投资回报的指标。工资利润率越高，表明单位工资取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。

关于工资利润率的评估与应用，笔者暂时保留建议，对该指标的应用价值尚待研究定性。

举个例子（理想案例，仅做讲解用）：

A公司2021年预测年营业额1.5亿元，固定成本5000万，薪酬成本预算3000万，其他各项费用预算（形成附加价值项）1000万，变动成本比率为50%，公司目标盈利3000万，其中1000万进行股息分配，盈利保留2000万。则：

劳动分配率=人事费用/附加价值×100%=3000/（3000+3000+1000）=42.86%（可对比历史数据评估）

薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=3000/15000=20%

盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率）=5000/（1-50%）=10000（万元）

边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率）=（5000+1000）/（1-50%）=12000（万元）

安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）=（5000+1000+2000）/（1-50%）=16000（万元）

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点=3000/10000=30%

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点=3000/12000=25%

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点=3000/16000=18.75%

总结：该企业薪酬费用比率20%，已超过薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）18.75%，将对组织发展增加风险和压力，但尚未达到薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）25%，需要在盈利保留额度的涉及规划上做出预备调整。或重新制定营业指标、优化变动成本、调整薪酬预算和其他各项费用预算等不同的对应策略。

年工资利润率=全年商品年利润总额/全年工资总额× 100%=3000/3000=100%

不同的维度计算方法代表了组织多元化的关注点，随着近年来资本的成熟介入和融资租赁等金融业务的参与，在进行组织支付能力决策时，也常有超出安全盈利点的预算策略。因此，我们在设计与管理过程中，还应根据实际情况来判断和决策，财务数据仅做决策支持之用。

2.2 组织战略和目标、外部市场环境、时效性

组织战略和目标要点：组织诊断（详见对应版块）

外部市场环境要点：经营环境和人才环境，人才地图及结构盘点（详见对应版块）

时效性要点：组织战略（详见对应版块）

这个环节是组织诊断和战略规划的领域，在薪酬管理模块中的具体价值体现在两个方面：

其一、是薪酬系统设计环节，无论是在目标管理系统还是在机制模式设计上诊断结果和战略都是方向性的指导依据。

其二、是薪酬日常管理环节，预算管理、支付管理、调整策略也都离不开诊断与战略的指导。

特别是在时效性方面，薪酬管理的整个过程都是时效检验的过程。

2.3 薪酬策略

2.3.1 分析框架经典模型

（1）、五维度法：薪酬哲学、外部竞争力、激励基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准

（2）、九维度法：风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资

（3）、主基六维法：【主】薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构；【基】薪酬形式、特殊群体薪酬、薪酬管理政策

薪酬分析框架是对薪酬管理认知的分析诊断工具，也是薪酬的设计、管理思想。五维度法和九维度法算是较为经典的分析框架模型，主基六维法则是作者在长期实践中，为方便薪酬诊断而自行设计的一套思维，仅在小范围内积累一些经验，是否适合于大众使用还有待检验，借此机会简单给大家介绍一下。

主基六维法的诊断思想是基于人力资源战略而设计的，在社会、经济、政治、文化等外部条件上完全依赖于组织诊断和组织战略。

在架构的思想上，主要焦点分别为：薪酬体系的设计思维、各岗系薪酬水平的应对策略、薪酬结构的设计理念。

在基础设施的建设中，主要关注点分别为：薪酬的支付形式、特殊群体的薪酬策略、薪酬管理的制度化建设。

主基六维法在诊断范围上主动回避了外部环境的变化影响，这是其缺点，但在特定组织情境下，对于薪酬诊断、设计、管理等方面的人力资源维度工作更加聚焦。

2.3.2 常见的薪酬策略

领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。（详见图例）

作为薪酬模块的管理者，对常见薪酬策略的了解是必要的的，这对我们诊断、选取、制定薪酬策略有很强的指导作用和定位、借鉴、警示作用。

人才要素已经成为现代组织发展的重要战略资本，所以，对人才的投资与开发逐渐成为企业塑造核心竞争力的重要表现。而薪酬是企业对人才投资与开发的基础和直接表现。

领先型薪酬策略：组织的薪酬水平>竞争对手或市场平均薪酬水平

跟随型薪酬策略：组织的薪酬水平≈竞争对手薪酬水平

滞后型薪酬策略：组织的薪酬水平<竞争对手或市场平均薪酬水平

混合型薪酬策略：按职系来设计适合的对应策略

理想状态下，企业都期望采取适当的混合型薪酬策略，但在现实中却是并没有做到依岗设薪。原因也不复杂，主要是因为多数企业并未系统梳理过岗位系列，自然就不能科学的选出核心职位系，并配置对应的策略。同时，也很少定期进行信息采集和薪酬调研，甚至无法确认自己企业的薪酬水平，至于薪酬策略就更无从谈起了。

对薪酬策略正确的认识和应用过程应该为：薪酬诊断、薪酬定位、策略选取、策略制定、策略实施。

2.3.3 薪酬策略框架（体系）

（1）、核心：薪酬哲学（薪酬理念）。要点：薪酬性质、薪酬管理的角色与地位、薪酬管理目标。角色认知维度：成本、投资、报酬、激励工具、利润分配。

千万不要小看了薪酬哲学。正所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠儿子会打洞”，种什么因，就结什么果。

哲学是什么？哲学就是对基本和普遍问题的研究，对本质的探索，是世界观的理论体系。

薪酬哲学就是要弄清楚薪酬的本质是什么。

对企业来讲：

薪酬是成本，人力资源就是消费品，就该对薪酬进行成本控制。（人越少越好）

薪酬是投资，人力资源就是资本，对资本的投资就有回报率。（人才越多越好）

对员工来讲：

薪酬是报酬，组织就是利益交换场所，除了利益交换与“我”无关。（我的就是我的，你的也是我的，我给你工资，你就得听我的）

薪酬是激励、利润分配，成员和组织就是命运共同体，荣辱与共。（我的就是你的，你的也是我的）

（2）、基本策略

薪酬总额策略：成本预算策略VS人才投资策略

薪酬水平策略：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。

薪酬结构策略：组成要素及权重分配。（结构策略并非没有章法，感兴趣的伙伴可以一起研究一下古代阵法，有异曲同工之效）

薪酬差别策略：主要体现在内部公平方面，基本类型：高差距策略：内部竞争机制；平均化策略：团队协作机制；适度差别策略：动态平衡机制。

薪酬增长策略：薪酬动态管理；

薪酬支付策略：支付对象：个人或团队；支付周期：年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小时工资制等；支付时间：上发薪、下发薪，现期、延期等。

职业角色对应的薪酬策略：如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职人员等。

以上共同组成了组织结构下不同类别和维度的薪酬策略框架，也是我们在进行薪酬设计和检验时都要盘点的维度。

2.3.4 薪酬构成（幅度与深度）

影响因素：组织战略、财务状况（支付能力）、人力资源战略和市场薪酬水平、岗位特征、贡献与价值评估等，详见《薪酬（动态）管理要素模型》中“薪酬构成”部分。

2.3.5 编制预定

根据人力资源战略，充分考虑“人、岗、事”三方匹配，完成定责、定岗、定编、定员。

需要注意的是，定岗定编与薪酬管理是动态因果关系。薪酬预算要根据岗位编制而定，岗位编制也会随薪酬预算而调。

2.3.6 人才梯队成长预测

充分考虑组织发展过程中的人才梯队和结构变化，根据预测的结果给予结构上适当的调整和资源预留。

在薪酬管理的实操中，设计环节所采纳的编制预定值就应是充分考虑人才梯队成长预测后的结果，在日常管理中，也要考虑人才成长的薪酬空间，作为薪酬预算的变量。

2.3.7 薪酬满意度评估

要点：对外同工同酬，对内制度公正、公平，正视员工的贡献与价值评估

三、薪酬支付策略

即期支付策略：即期现金支付、即期股票支付。

递延支付策略：递延现金支付、递延股票支付。国内常见的“股票期权计划”。

期权支付策略：一般作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式。

在选择支付策略中，我们需要考虑的维度有：激励客体特征、激励与约束的双属性管理价值、现金流管理、投资与风险分担等。

不同的薪资构成要素会有不同的支付策略，其原则有三：合法、合理、合情。

四、薪酬调整

薪酬调整包括系统调整、个人薪酬调整、薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬构成调整五个方面。

4.1 系统调整

影响因素：市场薪酬水平、组织发展进程、经营策略调整等

系统解决根本问题，技巧解决个性问题。系统调整一般都伴随着经营策略的调整，外部直接因素是市场薪酬水平，内部主要原因是组织发展进程。

4.2个人薪酬调整

影响因素：职位变动、业绩考核、能力评估等

这里讲的个人薪酬调整主要是体系内调整，依法进行即可。

以上两点为薪酬调整的核心，即动态管理。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作的重点。

4.3 薪酬水平调整

薪酬整体调整：如等比、等额、综合

薪酬部分调整：涉及对象：部门、个人、系列线都有可能；影响因素也多种多样：发展战略、经营效益、部门或个人绩效、外部变化、年终考核等；调整特征：如升降级、奖金、津贴等，

薪酬个人调整：影响因素：个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等。如试用期转正、升降级等。

这里需要注意的是，判断适合哪一类薪酬水平调整的诊断分析非常重要，我们之前曾分享过一篇文章《薪酬调整方案经验分享》，文中的案例就很典型：“我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。”

从描述中，我们可以看出，“连续3年业绩增长150%”这一个理由，并不足以支持“薪酬整体调整”，充分而不必要。在薪酬水平调整的实践中，如果我们不能够盘点出“薪酬整体调整”的必要条件和足够优势，那作者建议不要操作，若非做不可，也可以选择分步进行“薪酬部分调整”，至少可进可退。

4.4 薪酬结构调整

薪酬结构调整：薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计、薪级级差设计。薪酬结构调整是一项多维体系设计工作，需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法。

有伙伴又问到关于薪酬结构和薪酬构成的区别。举个具体的例子：我们可以看一下《第五章

薪酬系统设计工具篇》中的宽带薪酬模型样例，其中的《薪酬结构设计图》就是薪酬结构的一种表现形式，而该模块下的固定工资（含保密费）、绩效、职位工资、岗位津贴等就是薪酬构成。

4.5 薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系，是各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需求。

薪酬调整的各个模块对应的是薪酬策略基本策略的指导思想，是薪酬策略在薪酬日常管理中的实际应用。

五、图表示意（辅助阅读）

5.1 薪酬日常管理

5.2 薪酬（动态）管理的人力资源管理体系运作思维

六、收尾

基础知识和理念咱们分享的差不多了，下一步咱们一起来集中盘点一下薪酬管理（主设计环节）常用的工具的方法思维模型，期望对大家有所帮助。

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岗位价值评估是很多HR都感觉“熟悉”，却讲不出所以然的一件人力资源重要管理事件。之所以熟悉是因为几乎每一本薪酬书籍都会有关于岗位价值评估的国际通用方法及展示。然而在实操中，这样的内容大概率会由第三方机咨询机构在进行传统咨询项目时直接进行，HR以及各部门负责均为“参予评分”而已 。在过去，通常大企业才会花重金五十万、百万甚至也有数百万请咨询机构搭建薪酬体系，在这个流程中，岗位价值评估就是必经之路。咨询公司做完岗位价值评估就走了，员工却可能还一堆疑问，如：这个工具科学吗？过程公平吗？结果合理吗？

如今越来越多的中小企业开始意识到薪酬体系完善的重要性，也开始明白岗位价值评估以及岗位管理体系的重要性。因为资金不足，也不可能花重金请第三方，于是就会有咨询式教练辅导的咨询师采用更“轻便、敏捷“的方式帮助企业解决岗位价值评估的问题，另外，越来越多的独角兽企业或对企业管理有要求的企业要求HRD也必须具备这样的技能。

首先了解一下岗位价值评估究竟是什么，能解决什么问题？

岗位价值评估又称岗位评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的工具及方法去给岗位进行量化价值的评估。例如一个杀鸡的与一个削土豆的，究竟谁对企业更有价值？谁分值更高？一般是通过岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等要素特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。

此处需要关注几个关键点：

1、岗位价值评估（岗位评价）就是把看起来好像不太能放一起比较的岗位放在一起比个高下，因此这比的是相对值，而不是绝对值。ABCDE几个岗位谁比谁更高，而不是谁一定是高。

2、岗位价值评估一定是评估岗位，不是评估在岗位上的人，不能说张三这个人很牛，所以价值高，那只能说张三的岗位用错了，应该在更高价值的岗位上。因为换一个人，这个岗位的价值一定还是这样的。岗位价值评估，字面意思理解它最合适--------评价的是岗位的价值，不是人的价值。

3、岗位价值评估是对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

鉴于此，就不难理解，岗位价值评估最核心的作用就是解决薪酬内部公平性的问题。

举例说明：

某公司在没有通过岗位价值评估时，所有主管层、经理层拿的钱是在一个薪酬等级及带宽中。于是某天销售经理来找老板要求加薪，他说如果不是我带领销售部搞定这么多业绩，公司都要亏损了，老板认为合理，所以给他加薪20%。结果过了一天人力资源部经理也来找老板：凭什么销售经理涨了20%，我都三年没涨薪了。都是经理，我也要求涨，不要和他一样多吧，我想涨10%。老板回复：那你和他一样创造产值？人力资源经理说，我也创造了价值啊，你看如果不是我招进来人，他们怎么销售？最后老板痛苦思索了一夜，卒。

同样是经理层就一定应该在一个带宽中吗？如果不是，拿什么依据来说服那些“经理人”们？如何让人心服口服的承认确实某个岗位比我现在的从业岗位更有价值呢？这就是岗位价值评估的核心作用。

其次，岗位价值评估有什么方法？常见的岗位价值评估的具体操作有几种：

职位排序法、职位分类法、要素比较法、要素计分法等。大型咨询公司用得最多的是要素计分法，如：美世IPE岗位价值评估、海氏岗位价值评估、28因素法等均为要素计分法。身为中小企业HR，似乎也不太能理解这是什么意思，毕竟网络上有现成的美世岗位价值评估表，直接填写即可，但原理是什么呢？似乎也不太懂。

岗位价值评估的方法非常多，在这展开介绍一下要素计点法与简单的敏捷型要素评分法两种。

先举一个非常非常简单的案例。

举例：

一个杀鸡的与一个做菜的都在同一家饭店工作，请问两个岗位哪个岗位价值更高？谁的岗位薪酬应该更高？

通过四个主要评价要素及权重，我们发现厨师与杀鸡工相比，岗位价值更高。当然，评价要素的确定是非常关键的，毕竟我现在举例的仅仅是为了帮助大家理解的最简单案例，在实操过程中会围绕不同企业的岗位特征、不同企业展开进行。

以要素计分法为例拿一个简单的表给大家看一下：

这个就是岗位评价要素及评价计点表，我并没有截全部，在这家企业，评价要素分为：责任要素分级、知识技能要素分级、努力程度要素分级、工作难度要素分级、工作环境要素分级五大类，每一大类继续划分为1-5个要素小点，每个点分别对应相对的等级分值。

当然，最关键的一点是在岗位评价前面向参予评价的人进行培训，大家要针对不同的被评价要素进行分类与定级。举例来说就是，就工作责任来说，职权、风险控制每一个等级界限如何划分是必须要有一个明确的定义。

以“工作责任” 中的几个子要素进行举例：

1、职权 因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力。

2、 风险控制 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任。

除了举例的职权与风险控制以外，在工作职责这个大要素下还有指导监督、内部协调、决策层次及范围等，在此就不一一举例了。无论采用什么方法，与要素有关的可能有要素计点、要素评分等，都是将“不可能直接对比”的岗位拉到一起，用各大要素及其子要素进行评分，获得相对公平的岗位价值分，以此获得更加公平公正的岗位薪酬。

当然，岗位价值评估的各种方法非常复杂，今天只是阐述第一部分，下周会继续与大家聊相同的话题。关于岗位价值评估在中小企业如何用最简单的操作方式进行。

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各位小伙伴大家好，本周和大家一起讨论一下，我们在院校选择过程中需要遵循和掌握哪些原则。为此，我特意录制了一个视频，大家可以点击原文查看~

另外，感谢大家对我的关注与支持。我计划于11月中下旬开始，开设人力资源管理问与答短视频打卡。如果周五是自由打卡内容，我们就进行这种打卡。
具体规则如下：
1、大家可以在我的打卡文下，针对工作中的人力资源相关问题提问
2、我会将大家提问进行解答，并且通过视频播放方式，反馈给大家
3、提问内容除了【劳动关系】的相关内容，其他均不限制
4、劳动关系因为各地存在较大差异，所以为了避免偏差，所以不进行回答
5、所有回答因受问题内容、个人知识与经历等影响，以及时间、问题背景不清等限制，回答内容仅作为参考，不作为任何决策依据，也不作为任何佐证材料。

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人力资源管理职业及人力资源管理实践都在经历着深刻的变革和调整，在许多企业里，人力资源管理服务并没有为企业提供真正的价值，大多数管理人员认为，他们的人力资源部门之所以不受尊重，主要是因为在人们眼里，他们的人力资源部门往往能力不足，缺乏经营意识，同时还缺乏与经营部门的接触。

为了让人力资源从业者们从经营的视角了解自身价值，今天给大家介绍一个工具——个人商业模式画布。

个人商业模式画布的概念来自于《商业模式新生代》（个人篇），旨在用一张画布重构你的职业生涯，它是从企业商业模式中演变而来。

借助它，有利于我们拔高思维高度，去思考策略层面的事情，而不是长久陷在执行层。

这个画布不仅仅是规划工具，还可以作为诊断工具来使用，可以诊断你当前的职业状态，从而为后期的规划奠定基础。

个人商业模式画布包括九大要素，我先简单做一下介绍：

要素1. 核心资源：我是谁，我有什么。

这部分其实可以用冰山模型来概括。

我是谁，主要包括性格、动机和价值观；

我有什么，主要包括兴趣、知识、技能、能力。

总之，在核心资源这个框内，尽可能把你有的要素都列出来。这些要素必须能够描述你这个人，能够把你与他人区分开来。

要素2. 关键业务：我要做什么。

如果你有职业目标，比如你想做HR，那就把HR的主要工作任务写在这里；如果你暂无职业目标，那就写当前的工作现状，想想你日常工作中主要做什么。

其实，我个人推荐现在和目标两个版本都写，后面分析的时候告诉大家原因。但是这里有几个注意点：

1.如果你写的是目标，建议目标不要离你太远。

2.业务罗列不要太细，两三个重要提炼就可以。

比如做咨询，关键业务就三点，第一，洽谈项目，第二，管理项目进度、预算和质量，第三，管理团队。这也是锻炼你结构化思维的一种方式，即：把你琐碎的工作事件归纳成为几个大的工作任务。

3. 无论目标还是现状，都要与画布的其它要素保持统一。比如客户群体、价值服务等等，都是以这个关键业务为基础的。如果你在关键业务里面写了两个版本：现状和目标，那就意味着，其它要素也是写两个版本，这样才能对应起来，不应该出现：“关键业务”写的是目标，后面“客户群体”又写成了现状。

要素3. 客户群体：我能帮助谁。

这里包括内部客户和外部客户，即需要依赖你完成工作的人。企业内部的比如老板，以及你所支持的部门/岗位，外部的比如客户。

对于个人来说，你的客户构成略微有些复杂，因为决定你薪酬的对象可能有多个，首先老板毋庸置疑，其次，如果你的岗位是对客户的，那客户是否满意、是否买你们的产品等等，也决定了你的薪酬。所以都要包含在内。

要素4. 价值服务：你为客户群体提供的价值是什么。

打个比方：我们买苹果手机，是因为手机质量好，速度快，然后可能还有一点逼格，而买华为手机呢，可能会有一些爱国情怀。所以作为个人来讲，你也要有自己的价值定位。

需要注意的是，价值服务与前面的关键业务是不同的。关键业务是过程性要素，是具体任务，价值服务是结果性要素，是结果和影响。

要素5. 渠道通路：怎样宣传自己、交付服务

经过前面几步，你盘点了核心资源、找到了你的客户、并通过关键业务奠定了你的价值服务基础。

那么，接下来的问题就是：如何向客户传递价值。也就是第五个要素：渠道通路，它包括如何宣传价值、卖出服务以及递交服务。

还是手机的例子：它怎么宣传自己的价值？开发布会、做媒体广告等。怎么卖出去呢？通过专卖店和跟运营商合作等。怎么传递服务呢？通过专卖店或者维修代理商等。

再比如做咨询服务：对于外部客户，价值服务是：帮他们提升管理水平和组织效率。

那如何宣传这个价值呢，比如参加一些行业协会、写专栏文章等等。如何卖出服务呢，跟客户面对面交流，介绍曾经服务过的XX企业案例，以及对客户企业存在的问题进行分析等等。

要素6. 客户关系：怎样和对方打交道

你如何跟客户打交道、处理好跟客户的关系，也十分重要。比如销售人员通过跟客户一起吃饭、打牌等等建立关系；很多互联网平台，通过社群来建立跟用户的联系。

要素7. 重要合作：谁可以帮我

你通常不能单打独斗的。公司内部有经常合作的部门和同事，还有帮你提供资源的朋友，等，这些都属于重要合作对象。

要素8. 收入来源：你在这份职业中获得的收获。

这里的收入是广义的概念，包括物质回报和非物质回报。其中物质回报包括薪酬、福利、股权期权等；非物质回报则包括环境氛围、发展机会、成就感、满足感等等。

要素9. 成本结构：你为这份职业需要付出什么。

这里的付出包括时间、精力、金钱，甚至你的压力。

我们不妨尝试绘制一张目前自己所从事的HR职位的个人商业模式画布，反思一下，我们的关键业务与价值服务是否相匹配，客户群体与价值服务是否相匹配，核心资源与关键业务是否相匹配，渠道通路与客户群体是否相匹配。

目前，很流行说业务型HR，那传统的HR如何向业务型HR转型呢？

有两个关于HR工作的故事和大家分享一下。有一次一位HR从业者和我说，他们公司非常不重视HR的工作，他想参与到业务的工作中去，但是公司从来不让他插手业务方面的工作，他自己也无从下手。我就问他平时都关注于哪些工作呢。他说平时他们主要做人力资源的入转调离和薪酬等方面的工作，并且自认为做得很好。我和他分享，这些工作虽然做不好会造成一定的影响，但是做好了，对业务的发展没有直接关系，业务部门会认为这些是HR最基本的工作。我们应该更多地去了解一下业务部门有什么需求，我们做哪些工作，会对业务部门产生直接的价值。比如招聘、人才梯队建设等。

还有一个例子。有个公司的HR总监，公司老总让他进行组织变革的调整。他发现其中一位副总的权限被削弱，似乎不符合他所认为的正确认知。于是就去找老板反馈问题，结果被老板大骂一通。原来此次组织变革调整的目的，就是老板认为，几个副总占着位置不做事，希望通过调整来削弱他们的权力，又不能直接和HR总监说。这位HR总监没有站在客户（老板）的角度来考虑问题，只是按自以为专业的角度来思考。可见，这位HR总监没有理解他的价值体现是要为老板提供支持，并不是坚持所谓的“真理”。

以上第一个例子，是我们的关键业务和价值服务不相匹配的结果，导致业务部门的不信任，而不愿意HR人员涉足业务领域。第二个例子是因为我们的价值服务和客户群体不相匹配。我们的客户群体——老板希望看到的是HR总监配合他完成组织变革，而HR总监却自作主张，从HR的角度思考问题，导致老板认为HR总监不作为。

个人商业模式画布可以让我们清晰地认识到谁是我们的客户，从而让我们以客户的角度去挖掘自己的价值，用客户熟悉的沟通方式进行沟通，并且了解到我们工作中哪些人可以给我们提供帮助，以便让我们更好地服务于业务部门。

希望个人商业模式画布对HR小伙伴们顺利转型到业务型HR提供帮助。

福利时刻——

工作多年，陷入瓶颈期的HR如何提升自己的专业能力？

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HR小白招聘面试工作技巧（10）

接10月30日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（9）》的内容，与大家继续分享第9篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（9）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会审视自身。大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方法检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。

其次，我们要学会避免不良习惯。即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话，是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的聆听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。

第三，我们要学会知道面试的一些注意事项。如果不注意的话，可能在面试过程中，给求职者带来不良地印象。具体注意事项有：（1）多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。（2）在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。（3）将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。（4）注意捕捉话语背后的情感因素。（5）改正不良的聆听习惯。

第四，我们要学会审视自己的不良形体语言。听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语言。只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避免。我们必须做到如下形体语言调整：

（1）防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂交叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的形体语言表明他的思想也是保守的。（2）漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为面试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。

第五，我们要学会准备记录工具。根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易为应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上，如果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂鸦，因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一方法就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能会使应聘者感到紧张。这里给大家一个小建议：将面试的问题提纲化、标准化，回答的内容，可以列举清单，然后随机打钩选择应聘者回答的事项。

第六，我们要学会注意自己的形象。作为单位工作代表，你的所有言行都代表着企业与您自己的个人形象，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。要注意穿着整洁、得体。如果你所在单位同事、领导穿着比较随便，你可以通过你的穿着表现出来。如果说你单位同事、领导穿着比较讲究（比如销售行业、门店服务业），你参加面试时的穿着也应体现出这一点。你作为单位的招聘代表，对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息。如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。总体原则就是，本着互相尊重的原则，互相了解，增加录用与否的可能性。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第9篇《HR小白招聘面试工作技巧（9）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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职场成长学习7——要成长就不要轻易跳槽，挖透企业潜力

——跳槽要花成本，为什么不好好借鸡生蛋

写在话前：

       从学校进入职场，从职场到主场，我们需要把握自己的成长之旅。这就要求我们必须明白职场的成长过程是怎样的：

       一个人进入职场的成长总是从对职场的无知到有知的过渡，这才有了因对职场的认识才能可能树立自己的职场目标。

        因此会有自己在目标路上的一路不胜任到胜任，再由不胜任到胜任这样的循环成长，才能达到自己所设定的职场目标。

       这是一个在既定方向上，不断的设立目标，不断的走向目标的奋斗过程。

       但，走在目标路上，我们不能忘了目标。

       一入职场感觉所有的都是新鲜，看什么都想学，什么都往自己的头脑里装。但知识也是如我们企业管理一样，是需要进行管理的。因此我分享了知识仓储管理系列1、2、3篇。。

       而在有知识管理的意识下，我们还需要有效的吸收知识，转化知识。但职场的学习更多都是随机学习，所得大都为碎片知识，因此，分享了知识碎片系列1、2、3、4、5篇。

       在我们有学习管理与转化能力后，我们还需要让自己的学习具有目标性，才能让自己强者弥强。因此，分享了职场学习系列的目标管理，从职场的目标设立到分解，分享有目标管理系列1、2、3、4、5。

       而有职场更需要我们往目标直向前进，因此进入了职场学习的学习方法系列。这才有了上周的职场成长《学习之6》。

       ——将一个职场人要就自己的成长需要去往企业的岗位任职，做到成长与赚钱两不误。并且一定要借助企业岗位的职责需求，通过岗位技能完善，通过向领导靠拢来完成自己的目标技能，并获得自己成长的机会。

       今天将在职场成长的《学习之7》对打工中的定心学习进行分享。

       所有的分享，都将遵循这样的成长过程：

       入职场，新鲜知识，接触—想学—有学—能管—能吸收；

       想发展，须有方向，目标—分解—定向—结合—再学习。

       想学习，要有方法，应该会有方法——时间——运用等内容，要看后期分享。

       以此分享使我们的职场成长路上能在既定方向上有效率的成长。

本集内容：

       在职场的前几个系列中就为大家说过，要想让自己能一直成长，就一定要让自己的行为具有既定的目的。而这个目的就是成就我们职场目标的条件或者铺垫。

       既然我们已经选择了进入该企业，那就一定要有在该企业收获既定要得的成长。而每个企业，能立存于世，能生存至今，自然就会有其生存的道理和存在的意义。

       而生存与意义的背后都一定有我们值得学习的东西。所谓三人行必有我师矣，更何况一个企业，何止三人呢？

       而能在一个企业静下心成长来，既不枉我们的选择，也能让我们的学习有所得。

       一、学习吸收是需要以时间与实践来转化为己有的

       1、选择进入该企业，就要有让经历成经验的决心。

       有人在应聘时会骄傲的说自己在多长时间经历了多少家公司，宣称有多少工作经验。其实殊不知你只是从这些企业经历过，但经历却不一定是经验。

       而一般情况下，如果一两年你就经历了四五家企业。你的所所谓工作经验在HR看来多半都会蕴含着不少的水分。既没有经验与收获的时间确证，更没有稳定与忠诚的品质体现。而这恰恰是企业选人和一个人学习有收获的基本条件。

       因此，选定一家企业，不说是咬定青山不放松，但至少要能有一份真正的收获。你才对得起在进入该企业前工作中跳开后的时间付出。

       当然，如果你确定你是选择错了，选择及时止损，从头再来，也是可以的。

       2、要让经历成收获，就要花时间来边学边用边转化。

       一个人从小学到大学一般要花16年。而我们在职场的新技能学习体验与转化运用能有多少年？

       因此，不要随时浪费自己在该企业的时间，要明白“事业上要成功，是必定要经历持久的学习与转化的”。专业知识与业务技巧靠的是时间积累，就算你能一见就会，但也必定要时间来熟练。

       一个企业的文化和底蕴无论总是值得我们去研究和学习的。而无论我们选择去做专业的业务，还是选择去做有效的管理。都只有不断学习、积累，不断的实践、转化才能让自己获得成长，并在学习和进步中找到自己的职场目标路上的收获，你的职场才会因收获而快乐。

       而一个短期行为即使闪耀一时，也往往不如沉淀的坚恝和难忘。而更为可怕的是，如果持续短期的跳槽，可能让我们被表面的新鲜所诱惑，让我们无法专注于自己的选择。从而让那些短期的块状时间成为白渡，一事无成。

       二、挖企业潜力，其实是对自己职场学习的拷问。

       有人在职场，似乎一直在漂。除了没有自己目标的人外，还有人是将成长放在了表面。感觉自己一直在吃着职场知识的快餐。

       因此，有人经历了一家又一家的企业。但成长的收获却很一般。

       为此，是否值得离开这个现任的企业，我们一定要对自己的成长进行仔细的分析。

       在一个企业是否值得我们继续留下来工作与学习。其实主要还是要靠我们对自己的学习诊断——成长条件目标的达成拷问。

       而这样的学习拷问，主要是针对本企业的潜在可学习情况进行挖掘。

       1、自己在本企业是不是已经没有发展的可能?

       自己的看法如何？同事的看法如何?领导的看法又如何?

       而如何来确定答案的真实性，我们可以看下同自己类似的员工的发展情况。如果有人明显比自己做得更好，还能蒙昧的告诉自己没有呆的意义吗？

       每个人在企业工作是有成本的。而收获是否无限全在于自己对学习的定义是什么。

       如果定义为攒经历。自然可以熟练就走。如果定义为成长，自然需要将自己的成本做出效益来。向更好的典型与前辈学习，向新人学习。直到你真的感觉在此没有了意义。

       当然如果企业已经成为你成长的阻碍，自然得另找花开地。

       2、自己对接下来的学习目标是否清楚？

       在前面我一直强调，到企业工作一定要有除赚钱以外的职场目标。而在一次目标的成功小结之后，我们是否还记得自己的下一个目标。不要在目标路上太久，将自己的初心目标都忘记了。

       因此，对于我们需要走进的下一个企业或行业，我们必须要充分了解企业的性质及前景。要问问自己对新企业的了解是否来自客观的事实和理性的评估？自己需要的能力能否在该企业得到成长？自己现有的能力在该企业是否能支撑自己可以学习新的目标知识?

       每个企业的工作与去留，我们一定不要匆忙的跳进去或者爬出来。分析拷问自己后，再来做这个决定。

       三、要搞清楚跳槽对自己职场目标路的影响因素。

       俗话说，跳槽半年穷，改行穷三年。

       跳槽后的离入职空窗，试用的小三月。半年时间就过去了。前者无钱，后者半钱。还需要重新建立自己的企业人脉圈。不穷就怪了。

       而改行的话，更需要你能重新确定学习内容。你将重新走基层的晋升之路。能在三年成长起来，已经是你优秀的表现了。

       因此，是否还要离开企业，有时我们必须要考虑自己在接下来的时间是否会耽误自己的职场学习。毕竟当生活都成了问题，绝大部分人都会选择将口粮给留好，而不是将口粮拿来学习。

       1、没有工作生存是第一，学习的时间会滞后。

       毕竟只有找到下一份工作，你才会有空闲喘气，不然工作需求的压力，周围乡邻的眼光，将让你毫无学习的兴趣。虽然我们都鼓励自己要趁没有工作的时间进行充电学习。但这个效果就如学生上网课一样，真的并不好。

       2、没有工作将没有收入，学习的投资将缩减。

如果你不啃老，如果你只有不多的积蓄，那时你自然会规划自己的经济用途。而不是将自己所有的钱都给报名到了职业培训班。

       毕竟学习并不能真的当饭吃。学习为的是以后而不是眼前而今眼目下。

       3、没有工作的规律运转，学习的目标将积压。

       有人说在没有工作的日子里，我们一定要保持自己的作息纪律。但事实是，这样自律的人太少。而如此有要求对自己的人，也基本不会有那么长的没工作的时期。这样的人都会争着要，而工作也会干得很好。

       因此，无规律的生活，一样会让学习不规律。导致自己的职场学习进度缓慢甚至停滞不前。造成目标积压，导致个人的自暴自弃思想诞生。

       未完待续。（期待《职场学习8—学会计算跳槽的成本与职业生涯决策》暂定名。每一次的跳槽，我们都应该是向更高的地方前进。而不是因为想要轻松而来个原地踏步。如果跳槽不为进步，那又何必折腾？不仅浪费时间与精力，还让我们的学习成本增高，职能能力难以提升。）

       小结：

       在职场，我们一定要挖掘所在企业的潜力，时常拷问自己是否还有可学的地方。要学会既来之则安之的道理，向企业学管理，向同事领导学能力。

       只有将自己所需要的能力提高后，再去考虑是否离开寻找下一步目标。

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HR普遍认为，销售的薪酬是最容易设计的，因为可操作的空间很大。销售的薪酬绝对是一把双刃剑：工资高了，公司成本风险太大，工资低了，激励不到人。

有个学员问我，优秀的销售员要不要增加底薪？这也是很多HR的困惑，销售人员要不要实施宽带薪酬？见过很多企业，按不同业绩设置底薪晋升模式，不同等级享受不同的底薪或津贴。

在理想化的状态下，这样设置看上去很完美，但很多中小企业里，大部分销售的业绩都不稳定，很可能一鸣惊人，直接飙到最高等级，也有可能断崖式下跌，一二来去，谁还会一直关注这点底薪？

其实，在销售薪酬设计上，不需要在底薪上费太多心思。因为，业务员的收入核心一定来自于提成，而不是底薪。

底薪不代表一成不变。一般企业在初次实施绩效时，都会按不同的比例拆分，结果是遭到全面抵制。因为员工缺乏安全感，人都不喜欢变来变去，因为改变有风险。万一企业经营不好，绩效岂不是大受影响？因此我们会发现，很多企业虽然工资总额提升了，但员工的感受变差了，因为只要扣分，他就会说公司扣钱，而不会认为自己事没做到位。

销售人员也是如此。我们可以采取明升暗降的办法。原来底薪是没有业绩要求的，所以也没太大动力。如果这时候还是原来的底薪，但强行制定目标任务，按完成比例发放底薪，员工会是什么感受？

要想得到员工的支持，可以先分化员工。如果对底薪进行涨幅，从2000元涨到3000元，在没有其他条件限制的情况下，肯定全员支持。

这时候我们提条件了，1500是底薪，无条件的，有没有业绩都可以拿到。剩余的1500对应业绩。这样，业绩表现优秀的人首先会支持，愿意挑战高业绩的人也会支持，剩下的低业绩人员，可能会反对，但突然发现他们已经属于小众群体了。

好的薪酬模式，一定能让人动起来，对分配资源进行整合，让优秀的人拿到更多，淘汰混日子的人。

很多企业的提成都和业务量有关，即区间式提成，完成任务越多，提成比例越高。看上去导向很明确，就是鼓励大家多做业务。

实际上，在企业的成长期，这类提成的弊端显而易见。一个业务人员业绩好，除了本身的因素之外，可能还有其他方面的影响。如公司的宣传力度加大；公司采用了低价竞争策略；外部环境导致需求暴涨……有时候，销售业绩的确是高了，但销售成本更高，留给企业的利润则更低。

这时候，业绩越高，给的提成越高，这意味着我们的导向是收入而非利润，很可能业绩越好，亏损越大。

这种提成模式，员工也很容易合并订单，以争取利益最大化。或者调整订单时间，尽量集中在某一个月，很可能影响客户的感受，或丢单。

这种模式下，都会出现几个业绩特别突出的，大概率是拼单，然后形成小团体，找公司要政策。

无论业绩多少，提成比例一定是相同的。但直接改低肯定会打击一群人，这时候一定要多挖掘更多的单项激励，开单奖，销冠奖，大客户开发奖等，每一个维度都可以提具体的要求，并且设置门槛。

很多企业设置的销冠奖是一个固定的金额，大家为了销冠，经常抢单，矛盾不断，如果改成全员业绩的1%，不包含自身业绩，他可能考虑的是如何帮助别人，是不是能减少不必要的内耗？

还有的公司特别重视盈亏平衡，规定低于多少业绩是没有提成的，从成本角度看是有一定道理的，但激励效果却很差。如果这个月可能完不成规定的业务，那就有可能跑单。

销售抓结果是很难出成绩的，必须做好过程管理。销售的薪酬设计不是玩套路，而是抓人心，不断放大激励效果，只有这样，才能真正为业务赋能。

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当权力与责任失衡时，我们怎样进行预防和纠错？

文丨李正治

任何企业都没有绝对的权力与责任配置平衡，即便有也是相对的，我们只能力求使权责接近平衡。

权责配置失衡分为两类，一类是责重权轻，一类是权重责轻。

1、责重权轻——巧妇难为无米之炊
不难想象责任大于权力，不仅意味着责任者无法履行其责任,而且预示着充当替罪羊或牺牲品的结局。

一个企业在没有资源的前提下，如何能够达成企业的长远目标？
责权之间的不相称，肯定不公平。

尤其在团体内部,此处的责任大于权力往往以彼处的责小于权为前提。这样的配置对于领导者个人或者团队的积极性都是一种挫伤。

2、权重责轻一一站着说话不腰疼
权力大于责任，使责任者易于滥用权力，有损他人。有一条最古老的法则说：凡是有行为能力的人都要对自己的行为负责。如果不能履行本职位的责任，也就没有任何理由掌握权力。

遗憾的是，我们的社会还没有形成这样的权力观念，即责任是它第一重要的品质，权力是有责任的权力。

这里所说的责任不是对上级领导所负的责任，而首先是权力对自己所做出的每一个决定承担后果。

冲动、不负责任的权力在我们社会已是太多。
一切事情都强调“关键在领导”，它不是加强了责任，而是加强了权力，只有权力没有责任便会滥用权力。

那么，当公司出现了权责不明确的现象时怎么办？

一个企业如果权责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉效率低，而且一旦出现问题根本就找不到责任人。

1、建立明确的岗位职责，各岗位间职责分明，权力相互制约
公司要明确各个岗位的责任，根据责任大小授予不同岗位从业人员相应的权力，每个岗位都要明晰权力范围，既要给予有能力者适当的权力，又要严格防止权力过大和滥用。

2、健全考核制度，强调相关责任，树立结果与过程统一的追责观念
在设定员工绩效考评指标时，要遵循干什么工作考评的原则，根据职能确定责任，逐一量化，并且事先确认好责任人，一旦发生部门之间的职责纠纷，应该有确认的关联责任人来亲自处理。

问责时，对未尽职行为要遵循公平正义的原则，例如从业人员合规尽职可以实行减责或免责，但若是由于其未尽职而导致的不良后果应当进行严格问责。

3、对营销队伍成立督察机构，严格考核，奖罚分明
关于督察部的设置还是很有争议的，有的企业有效果，有的企业效果不好。从督查的职能来看，它是适用于一切有营销队伍的企业。

因为营销队伍多是“在无人监督的状态”下工作，大部分是“单兵出击，分散作战”。这是营销人员的工作性质，决定了营销目标的实现很大程度上依赖于营销人员的个人觉悟和工作能动性。因此对营销团队的工作进行监督和跟踪，可以保障方案的推动执行。

4、建立容错纠错机制
容错就是要设置一个合理的错误容忍度，在无违法违规和重大过失的前提下，在规定的容忍度之内对相关责任人实行免责。

纠错就是要允许未尽职人员对失误和错误及时采取补救措施、挽回损失，给予适当的减责或免责。

5、引入同行专家论据，合理分配举证责任
企业可以通过引入行业专家论据作为减责、免责的依据。

说到底，要解决责权不匹配的问题，必须在授权的同时，强调相关责任，并制定严格的责任制度对责任人加以约束。这样才能使权力与责任匹配，减少管理中的损失，推动管理流落到实处。

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最近我部门需要招聘一名HR专员，基础岗位。但是集团总部的人事数据也有着较高的工作标准和要求。经过初试、机试、笔试之后，我看到的候选人都是97、98年的，甚至还有99年 2000年的，终面的时候，我非常希望找到意愿强烈的孩子，对HR的工作能有清晰认识的。所以这个问题是我的必问“你为什么选择HR这份工作？”得到的答案五花八门：

——因为我学这个专业，还考了证

——因为我不喜欢销售，压力太大了

——因为我家人想要让我找个稳定的工作

——因为之前的公司搬家了，通勤时间超过1小时

——因为之前做过类似的工作，觉得可以胜任

——因为考研成绩不是很好，觉得先找工作吧

——因为家里给安排的事业单位没意思，想证明凭自己也能找到工作

——因为从外地回来，就想着离家近点，跟男朋友也准备结婚了，需要兼顾家庭

——因为孩子之前没人带，现在可以了就想找个双休的稳定工作

——因为我觉得自己挺喜欢HR工作的，认识一个姐姐做HR的，觉得她很厉害

对于求职意愿的剖析，一般我会从多个角度去探索，例如：离职原因，专业选择，求职动机、机会成本、还需结合求职者个人的性格特点、沟通风格、人际关系、时间观点、家庭情况、通勤距离、生活成本、价值取向、及可能存在的干扰因素等等。它是贯穿面试始终的一种探索。以上列出的答案是各类分析的典型概括描述，略显直接，其实，这里呈现的是一种现象，基础岗位的HR为什么这么难招？是要求太高吗？还是求职者的心理已经发生了改变？我相信，每个人，其实对这个问题的答案，应该都不尽相同。

在我从业16年的HR履历中，也听到过为数不多的，优质的答案，比如：

你为什么选择HR这个工作？

——因为HR的工作可以锻炼我成为一个心思缜密、懂得沟通、能够独挡一面的优秀的人，我希望在自己成为优秀的HR之后，能够继续教出更多优秀的后辈。为公司创造价值。

——因为HR的工作想要做到优秀，其实很有难度，我因为热爱，所以会努力克服其中的困难，在这个过程中，我会收获属于自己的成就感和荣耀。

——因为我懂得HR需要同时完成监管和服务的角色，并且随时调整工作重点，做到HR管理者，这就是一门艺术。

我愿意与大家分享，我做HR最初的启蒙，是因为在大学里遇到一位教人力资源管理的老师，她上课不讲课本，全都是企业案例，实操的故事性和感染性深深地影响了我，那时候的立志，很坚定，是因为感受到HR在企业发展的历程中，如果出色，带来的价值无法衡量，如果失败，带来的破坏也深不见底。这当然具备很多挑战，于是我就充满斗志的奔赴。

后来，最先找到成就感的是在做了招聘模块，成长为招聘主管的时候，对候选人的职业规划，成就了一些转行成功的朋友，看着他们在后来的工作中风生水起，心里还是充满了骄傲。

在我做员工的时候，遇到的HR领导风格各异，有从业务转岗过来的，有距离感很强的，有亲和力十足但无法指导我专业的，有不管工作只谈关系的，也有专业很强但很快就离职的。在我内心，一直渴望能遇到一个专业的领导，处事严谨，悉心指导，奖罚分明同时又性格温和，懂得团队管理的领导，可惜一直没有遇到，所以我做HR的梦想就是，既然遇不到这样的领导，就自己成为这样的领导吧。

现在，我已经是HRD，那些招聘时期结识的优秀的朋友们，也成为了各路精英，人脉是HR非常珍贵的资源，很多时候，是互相影响，共同进步的。

做了管理之后，最大的成就感，还来自于，团队成员的成长，看着他们从懵懵懂懂，成长为独立担当，从迷迷糊糊，到坚定不移。有困难大家一起扛，就没那么难了。即便心里是清楚的，他们有一天都会离开，或早或晚，但是在一起的日子，我仍然可以不遗余力，他们的成长不仅仅是工作能力，还有为人处世的本领，很多收获是可以常伴一生的。

朋友们，不论你做HR做了多少年，那个最初的梦想，你得到了吗？你为什么做HR工作呢？你内心的答案是什么呢？

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