个人商业模式画布助力向业务型HR转型

作者朱莉Julie 2020-10-30 15:51 46262

内容来自 2020-11-06 打卡话题

今天是周五进阶干货分享专场，有14位大咖带来薪酬、招聘等模块的HR干货进阶专业知识，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

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人力资源管理职业及人力资源管理实践都在经历着深刻的变革和调整，在许多企业里，人力资源管理服务并没有为企业提供真正的价值，大多数管理人员认为，他们的人力资源部门之所以不受尊重，主要是因为在人们眼里，他们的人力资源部门往往能力不足，缺乏经营意识，同时还缺乏与经营部门的接触。

为了让人力资源从业者们从经营的视角了解自身价值，今天给大家介绍一个工具——个人商业模式画布。

个人商业模式画布的概念来自于《商业模式新生代》（个人篇），旨在用一张画布重构你的职业生涯，它是从企业商业模式中演变而来。

借助它，有利于我们拔高思维高度，去思考策略层面的事情，而不是长久陷在执行层。

这个画布不仅仅是规划工具，还可以作为诊断工具来使用，可以诊断你当前的职业状态，从而为后期的规划奠定基础。

个人商业模式画布包括九大要素，我先简单做一下介绍：

要素1. 核心资源：我是谁，我有什么。

这部分其实可以用冰山模型来概括。

我是谁，主要包括性格、动机和价值观；

我有什么，主要包括兴趣、知识、技能、能力。

总之，在核心资源这个框内，尽可能把你有的要素都列出来。这些要素必须能够描述你这个人，能够把你与他人区分开来。

要素2. 关键业务：我要做什么。

如果你有职业目标，比如你想做HR，那就把HR的主要工作任务写在这里；如果你暂无职业目标，那就写当前的工作现状，想想你日常工作中主要做什么。

其实，我个人推荐现在和目标两个版本都写，后面分析的时候告诉大家原因。但是这里有几个注意点：

1.如果你写的是目标，建议目标不要离你太远。

2.业务罗列不要太细，两三个重要提炼就可以。

比如做咨询，关键业务就三点，第一，洽谈项目，第二，管理项目进度、预算和质量，第三，管理团队。这也是锻炼你结构化思维的一种方式，即：把你琐碎的工作事件归纳成为几个大的工作任务。

无论目标还是现状，都要与画布的其它要素保持统一。比如客户群体、价值服务等等，都是以这个关键业务为基础的。如果你在关键业务里面写了两个版本：现状和目标，那就意味着，其它要素也是写两个版本，这样才能对应起来，不应该出现：“关键业务”写的是目标，后面“客户群体”又写成了现状。

要素3. 客户群体：我能帮助谁。

这里包括内部客户和外部客户，即需要依赖你完成工作的人。企业内部的比如老板，以及你所支持的部门/岗位，外部的比如客户。

对于个人来说，你的客户构成略微有些复杂，因为决定你薪酬的对象可能有多个，首先老板毋庸置疑，其次，如果你的岗位是对客户的，那客户是否满意、是否买你们的产品等等，也决定了你的薪酬。所以都要包含在内。

要素4. 价值服务：你为客户群体提供的价值是什么。

打个比方：我们买苹果手机，是因为手机质量好，速度快，然后可能还有一点逼格，而买华为手机呢，可能会有一些爱国情怀。所以作为个人来讲，你也要有自己的价值定位。

需要注意的是，价值服务与前面的关键业务是不同的。关键业务是过程性要素，是具体任务，价值服务是结果性要素，是结果和影响。

要素5. 渠道通路：怎样宣传自己、交付服务

经过前面几步，你盘点了核心资源、找到了你的客户、并通过关键业务奠定了你的价值服务基础。

那么，接下来的问题就是：如何向客户传递价值。也就是第五个要素：渠道通路，它包括如何宣传价值、卖出服务以及递交服务。

还是手机的例子：它怎么宣传自己的价值？开发布会、做媒体广告等。怎么卖出去呢？通过专卖店和跟运营商合作等。怎么传递服务呢？通过专卖店或者维修代理商等。

再比如做咨询服务：对于外部客户，价值服务是：帮他们提升管理水平和组织效率。

那如何宣传这个价值呢，比如参加一些行业协会、写专栏文章等等。如何卖出服务呢，跟客户面对面交流，介绍曾经服务过的XX企业案例，以及对客户企业存在的问题进行分析等等。

要素6. 客户关系：怎样和对方打交道

你如何跟客户打交道、处理好跟客户的关系，也十分重要。比如销售人员通过跟客户一起吃饭、打牌等等建立关系；很多互联网平台，通过社群来建立跟用户的联系。

要素7. 重要合作：谁可以帮我

你通常不能单打独斗的。公司内部有经常合作的部门和同事，还有帮你提供资源的朋友，等，这些都属于重要合作对象。

要素8. 收入来源：你在这份职业中获得的收获。

这里的收入是广义的概念，包括物质回报和非物质回报。其中物质回报包括薪酬、福利、股权期权等；非物质回报则包括环境氛围、发展机会、成就感、满足感等等。

要素9. 成本结构：你为这份职业需要付出什么。

这里的付出包括时间、精力、金钱，甚至你的压力。

我们不妨尝试绘制一张目前自己所从事的HR职位的个人商业模式画布，反思一下，我们的关键业务与价值服务是否相匹配，客户群体与价值服务是否相匹配，核心资源与关键业务是否相匹配，渠道通路与客户群体是否相匹配。

目前，很流行说业务型HR，那传统的HR如何向业务型HR转型呢？

有两个关于HR工作的故事和大家分享一下。有一次一位HR从业者和我说，他们公司非常不重视HR的工作，他想参与到业务的工作中去，但是公司从来不让他插手业务方面的工作，他自己也无从下手。我就问他平时都关注于哪些工作呢。他说平时他们主要做人力资源的入转调离和薪酬等方面的工作，并且自认为做得很好。我和他分享，这些工作虽然做不好会造成一定的影响，但是做好了，对业务的发展没有直接关系，业务部门会认为这些是HR最基本的工作。我们应该更多地去了解一下业务部门有什么需求，我们做哪些工作，会对业务部门产生直接的价值。比如招聘、人才梯队建设等。

还有一个例子。有个公司的HR总监，公司老总让他进行组织变革的调整。他发现其中一位副总的权限被削弱，似乎不符合他所认为的正确认知。于是就去找老板反馈问题，结果被老板大骂一通。原来此次组织变革调整的目的，就是老板认为，几个副总占着位置不做事，希望通过调整来削弱他们的权力，又不能直接和HR总监说。这位HR总监没有站在客户（老板）的角度来考虑问题，只是按自以为专业的角度来思考。可见，这位HR总监没有理解他的价值体现是要为老板提供支持，并不是坚持所谓的“真理”。

以上第一个例子，是我们的关键业务和价值服务不相匹配的结果，导致业务部门的不信任，而不愿意HR人员涉足业务领域。第二个例子是因为我们的价值服务和客户群体不相匹配。我们的客户群体——老板希望看到的是HR总监配合他完成组织变革，而HR总监却自作主张，从HR的角度思考问题，导致老板认为HR总监不作为。

个人商业模式画布可以让我们清晰地认识到谁是我们的客户，从而让我们以客户的角度去挖掘自己的价值，用客户熟悉的沟通方式进行沟通，并且了解到我们工作中哪些人可以给我们提供帮助，以便让我们更好地服务于业务部门。

希望个人商业模式画布对HR小伙伴们顺利转型到业务型HR提供帮助。

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