【干货分享】招聘、薪酬及管理干货知识分享

HR小白招聘面试工作技巧（11）

接11月6日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（10）》的内容，与大家继续分享第11篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（10）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会准备面试材料。面试材料的准备应该说是面试环节中必不可少的一步，虽然大同小异，但是核心要素还是要和大家阐述一下。面试时，你作为HR，手头需要有以下材料：（1）工作大致范围，具体职责。（2）候选人（即应聘者）将向谁汇报工作？（3）公司根据内部及外部的环境，能提供的工资是多少，何时会有加薪机会？（4）该工作是否需要加班？（5）晋升机会如何？（6）工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细记录了应聘者的经历。

其次，我们要学会面试前3-5分钟的精神面貌调整。在应聘者到来之前的3至5分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览他们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工作要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头靠在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到很精神，可以准备下一个面试了。也许很多HR伙伴们觉得这些细节工作多此一举，其实，俗话说得好，不打无准备之仗，你准备的越充分，对求职者也是最大的尊重。

第三，我们要学会面试基本步骤，即所有行业、企业都会运用的面试步骤。具体要求如下：

（1）开始面试。面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应聘者，如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。

（2）文化差异。问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊来表示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不尽相同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳妥的问候方式。

（3）问候应聘者。问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。切住：不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。

（3）让应聘者放松。每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐下。尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时，要尽量淡化这些事情。

（4）与应聘者迅速建立起友好关系。应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾，直视应聘者，鼓励他们放松。应聘者直视面试者表明自信、坦诚；双方握手建立起友谊；面试者直视应聘者，身体前倾表示渴望见到对方；面试者站起来表示对应聘者的礼貌；微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第10篇《HR小白招聘面试工作技巧（10）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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在金庸先生的小说中，各式各样的帮派非常之多，在金庸武侠江湖中，很多门派都曾问鼎中原武林，或者是出现绝顶高手，比如少林、武当甚至华山派等等，这些门派基本上以剑法居多，或者内力、拳法、掌法。但为什么没有那些以用毒见长的门派？

要知道，在武侠小说的江湖里，用毒的门派对于其他门派往往容易形成降维打击，除了拳法掌法剑法等“物理打击”外，还有随时随地用毒的“化学打击”。比如《碧血剑》中的五毒派，在小说中武功高强的青竹帮帮主程青竹，就被五毒派所算计，险些丧命。还有《天龙八部》里的神农帮，虽然是撮尔小帮，但仗着会用毒竞也能威霸一方，这样的例子还很多。但奇怪的是，这些明明在武功之外，又有了巨大加持的门派，却在金庸的任何小说中，都没有成为最主流的帮派，更别说一统江湖了。这到底是为什么？我们可以说，在绝对实力面前，用毒往往显得微不足道了。

比如还是上面的例子，五毒教虽然能暗算程青竹，但面对袁承志就毫无办法。五毒教的门人虽然也擅下毒，但面对那些高手，他们只要不接触他们就能把他们打败，也不给他们下毒的机会，事实上，就算是程青竹，如果没有设计暗算他，真打起来，也未必输给他们。这就给我们的日常管理带来很大的启发，也就是我们常常讨论的，管理到底怎么管？

说管理怎么管，就不得不说，首先是我们的企业走的是哪种道路，秉承的是什么样的价值观念。上周闹得沸沸扬扬的一件事就是一家家具厂的培训，参培者疯狂的拍地，打自己的耳光。虽然该企业澄清是第三方培训机构所为，且不在培训考核内。但如果不在培训内容里，员工为什么如此作践自己？也很难想象，在讯息如此发达的今天，过去十年中被反复报道的、提及的那些极端的不尊重人的做法，还有企业在模仿和重复。这就是企业管理的价值理念的错位，仍然不乏一些企业在管理中，将员工作为成本而不是资本去考量，如何的更大的去榨取员工的价值和降低用工成本成为一些企业孜孜所求的。

企业的逐利行为本来无可厚非，但如果剑走偏锋，甚至走向极端，那无论段时间的效果或者直观的效果是如何的，但最终的结果，这样的企业是不可能走向辉煌和成功的。比如上述这种企业，现场看来，员工疯狂投入，通过作践自己向企业表了忠心，但员工自己内心在事后真的会认同吗？如果认同这种文化的员工对企业真的有益吗？这些都是存疑的。或者说，视频能够流出就代表了问题。此外，这类培训之后，员工能否延续这种疯狂，这种疯狂又在工作中能否起到现实的作用，这些都非常存疑。

包括我们在日常的培训中，也偶尔遇到这种情况，有些企业请过去做一天或者半天的课程，或者再长一点的，做两天的课程，企业的高管会或委婉或直接的提出来，要让课堂有爆点，有泪点，要让员工感恩企业。我也会反馈说，讲出泪点未必多难，但要真让员工感恩，应该是发自内心的对员工好，成就员工，让员工在企业里有情感羁绊，有寄托，真靠浮在表面上的煽情，当时当地是可以的，但过后马上就会被忘记了。

所以，真想企业发展的好，还是要靠真功夫、真本领，想要走歪门邪道，想要求快求狠，走的极端些，可能在某种时刻，会有一定的效果，但这种效果必定不长久。想要做到问鼎中原，还要靠企业的真实力和科学管理才行。

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       最近辅导的几位不同工作年限的HR学员，在提取专业能力时都存在不同程度的结构缺失，借着周五干货知识环节我将自己的经验分享，帮助更多HR朋友跳出刻版认知的圈子，完善自己的能力结构，也助力新人HR的自我成长。

       很多人力资源从业者最先接触的模块就是招聘，但因为陷入搜简历、约面试的基础工作中，几年下来招聘能力依旧停留在浅层入门级：被动接受招聘需求，招来的人总不能让用人部门满意，被不切实际的招聘标准打压，忍无可忍的辞职换到新东家依旧因果循环……

       这一切的根源在于：在3.0的招聘时代下，招聘网站很难匹配到合适的人才，你不知道要从哪里去认识大咖，看好的候选人又频频拒绝，为企业高效输送人才变得越发吃力，新人招聘官更是无所适从。而若想解决这些问题，你就要改变招聘思维，以运营的方式去做招聘，同时通过雇主品牌建设，像吸铁石一般吸引候选人。

       对于自身招聘能力的构建，要在系统化的招聘逻辑和基本人才寻访的技术之下，让自己高效完成基础工作，花精力去迭代专业技能，在大框架下的三个基本关键点为：

       1、精准掌握招聘需求，快速与用人部门达成共识

过往招聘时很多人习惯于等着用人部门提来需求，刻版地执行着“接收需求-招聘约面-培训入职”这套流程，但因为彼此认知不同和所在角色差异，HR从第一个步骤就让自己陷入困境。因此，做好需求谈判，建立HR与用人部门的难度共同体，才能帮助自己更好的达成共识。

       需求谈判从以下五个方面实施：

       第一，明确岗位用人的能力要项。当用人部门提出的标准要求过高时，借助对方资源提供招聘方向。

       第二，沟通清楚招聘的节奏安排。用人部门都是希望今天发布明天就到岗，但HR的紧急程度需要不断告知用人部门，获取对方理解。

       第三，共识简历筛选的标准。确认好基本匹配指标和否决指标，控制简历筛选范围。

       第四，确认岗位面试官。候选人录用的决策者、参与者事先共识，统一选拔标准。

       第五，撰写精准的JD，让候选人对企业提出的工作感兴趣。

       2、构建多元化招聘渠道和人才矩阵，快速达成招聘结果

       招聘工作涉外第一步就是找人，很多人通常只盯着垂直类的招聘网站，不断检索、筛选、购买网站产品卡，但重复推送、全无岗位经历、已拒绝自己企业的简历仍旧被推到后台，筛选申请人或寻找完美的被动候选人，只能让招聘结果事倍功半。

       这里最大的问题是忽视了其他平台空间，放弃构建招聘渠道矩阵的方式。新媒体时代为我们带来很多可以运用的平台，比如专业学习类网站，产业信息网站，自媒体平台和移动社交媒介，只要通过了解平台特性和所在企业特点，完全可以整合出一个适合所在企业的多元化招聘渠道，根据岗位特点进入不同的招聘渠道，不再被动检索。

       关于人才矩阵自然是要通过人才地图来实现，可以通过以下五方面来制作人才地图：

       第一，锁定目标公司

       第二，确定人才画像

       第三，多个渠道搜索

       第四，整理信息拼图

       第五，吸引适配人才

       3、掌握谈薪技巧，不再让薪酬成为招聘难题

       在名企高薪数字冲击下，让很多中小企业，尤其是私企招聘人员叫苦不迭的便是薪资问题。用有限的钱招到更牛的人是很多企业常态，认为企业薪酬缺乏竞争力才招不到候选人。作为高技能HR会这样作用：

       第一，反客为主。通过面试技巧让候选人对自己有客观认知，挤出薪资中虚高的水分。

       第二，传递影响。通过社交平台社区建立企业影响，建立雇主品牌。同时挖掘个人倾向，能满足的越多谈的空间越大。

       第三，拆分结构。对于十分认可的候选人，当上述方法不可行时，拆分部分薪资用于对赌是个不错的方法。

       第四，面试调研。掌握市场薪酬水的方式除了买报告，通过面试也是可以实现的。面试候选人是洞悉市场薪酬标准的过程，也是客观数据的有效支持，能帮HR在现有可给付薪酬情况下实施应对措施。

       当然，上述是我们立足当下，完善自身招聘能力结构时的几个基本关键点，在我的《3.0时代下的招聘专家必修课》中有完整的内容指导。但随着时代发展，未来5年招聘趋势又将有新的发展，对招聘者的能力要求会更高。如何应对3.0时代的进阶，我们不妨先来思考一个问题：招聘时间最重要的是什么？

       我想应该是招聘成效，是对业务的影响力。招聘到10个高绩效员工，是远胜过招聘25个低绩效员工的，这就是招聘成效。而HR懂业不只是掌握业务发展脉络，更要能分析业务之下的人才画像，保持对人才发展趋势的敏锐度，同时跟随趋势精进自身招聘策略。我这里有一份最新的《未来招聘趋势报告》，为我们提供了招聘岗位人员的7个转变方向，私信领取。

       未来，招聘HR要像销售团队分析客户那样，分析招聘漏斗，要把更多的精力放在与候选人互动和人才战略制定上，有效地将他们引入招聘漏斗，从而实现高绩效人才输送的目标。作为HR从业者要时刻保持高敏感度和洞察力，破除思维定势让自己顺势而生！

关于我：人才发展官，职业私教

专注于：职业定位、能力提升、职场护航

欢迎关注我的主页，与我互动链接

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【写在前面】

在阅读本文之前，希望大家思考三个问题：

1、公司有没有签订劳动合同的标准化流程？有没有留痕？

2、公司有没有员工劳动合同保管制度？劳动合同有没有扫描件存档？

3、是否有流程支撑和指引员工如何查阅公司存档的劳动合同？

【案情简介】

一、2012年2月17日，张三入职深圳A公司，同日签订了3年期的劳动合同。

二、2015年2月17日，张三又与A公司续签了劳动合同，到2018年2月17日期满。

三、2017年5月，深圳A公司因名称变更，要求张三重新签订了一份自2017年6月15日起至2020年6月15日止的劳动合同，该合同约定了3个月的试用期。

四、2017年8月，张三找到A公司HR，认为其续签的劳动合同还未到期且再签的合同不应当有试用期。HR表示有试用期的合同版本是给新员工的，会把张三的该份有试用期的合同销毁。

五、2018年2月17日劳动合同到期后，张三继续在A公司工作，8月20日办理离职手续。

【双方争议】

张三认为，其与A公司签订的2020年6月15日期满的劳动合同，已经被HR李四销毁，有录音为证，所以应当视为未签订。2018年2月17日劳动合同期满后，至8月20日期间，其一直在A公司工作，但A公司并未与其签订劳动合同，因此需要向其支付未签订劳动合同的双倍工资。

A公司认为，张三所说的HR李四销毁的劳动合同，即2020年6月15日期满的劳动合同，双方当时未签字盖章没有生效。后来双方又签订了2020年6月15日期满的劳动合同，且张三已经签收。之后，张三从公司人事部门骗取并擅自撕毁了该劳动合同。劳动合同被撕毁后，A公司仍多次催促张三重新补签劳动合同，张三无故拒不签订。

A公司提供了《劳动合同签收备案表》、《证人证言》、《劳动合同续签通知书》及快递查询单予以证明。

【审理经过】

一、张三向深圳市福田区劳动仲裁委提起劳动仲裁，要求深圳A公司向其支付未签劳动合同双倍工资、被迫解除劳动合同经济补偿金、加班工资、律师费等在内合计人民币201868.5元。

二、福田区劳动仲裁委审理后，仲裁结果为深圳A公司应向张三支付加班费、律师费合计人民币18599.83元，其他请求驳回。

张三不服，起诉至深圳市福田区人民法院

二、福田区法院一审后，判决深圳A公司应向张三支付未签劳动合同双倍工资、加班费、律师费合计人民币47259.81元。

张三及A公司均不服，上诉至深圳市中级人民法院、

三、深圳中院经过审理，终审判决驳回上诉，维持原判。

【法院说理】

一审法院认为：A公司提交且张三认可真实性的《劳动合同签收备案表》有张三的签名，根据A公司劳动合同签订的流程，张三在《劳动合同签收备案表》中签字，能够证明双方已经签订了期限自2017年6月15日起至2020年6月15日止的劳动合同。

该项诉讼请求的争议焦点为2020年6月15日期满的劳动合同因何原因、被谁销毁。

A公司主张系张三假借看合同为名从人事部骗取劳动合同后自己擅自撕毁，A公司申请证人HR李四出庭作证用于证明其主张。

张三主张系因该份合同有试用期，张三提出异议后，A公司HR李四予以销毁，双方继续履行2018年2月17日期满的合同，有录音资料为证，且录音对象认可该录音资料的真实性。

A公司虽然申请证人HR李四出庭作证证明张三擅自撕毁2020年6月15日期满的劳动合同，但该证人也同时证明了录音资料的真实性，即张三提出试用期的异议后，证人HR李四指示人事部员工销毁了合同，并表示等2018年2月17日期满的合同到期后再签订新的劳动合同。张三用以证明其主张的录音资料相较于A公司用于证明其主张的证人证言更具客观性，且录音资料的对象为证人本人，可信度更高，故本院对录音资料予以采信，对张三关于2020年6月15日期满的劳动合同因有试用期被A公司HR销毁，双方继续履行2018年2月17日期满的劳动合同的主张，本院予以认可。

张三的劳动合同于2018年2月17日到期后，A公司未提交证据证明其在张三离职前有通知、要求张三续签劳动合同。

综上，A公司应支付张三未签订书面劳动合同双倍工资差额27470.33元。

二审法院认为，A公司主张张三自行撕毁了2020年6月15日期满的劳动合同，从现有证据来看，张三确实签订了该份合同，但A公司缺乏确切证据证明是张三自行撕毁了该份合同，应该承担举证不能的不利后果。

此外，该份合同撕毁时，张三原劳动合同到2018年2月才到期，一审证人HR李四亦到庭陈述“我们也查了原来那份合同还没到期，我们就想到时候到期了以后再签。”2018年2月原劳动合同到期后，未见A公司公司及时要求签订劳动合同的证据，原审认定未签订书面劳动合同，认定事实无误，本院予以确认。

以上就是本期的分享内容，欢迎大家关注本号！另外如有法律合作意向，可查阅本人主页简介中的联系方式。

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看来这是个实践当中让HR颇感迷惑的问题，没关系，我们追本溯源，还从法条的本源进行分析。

首先，《劳动合同法》第三十七条规定：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

这个提前三十日和提前三日的规定对劳动者来说可以理解为一个权力的限制 ，我们知道，辞职是劳动者的权力，也就是说劳动者无理由辞职，有点象现在网购中的七天无理由退货一样，辞职不需要任何理由！理由可以不作要求，但时间要受到限制 ，就是这里要求的提前30天或者3天。这是在立法上给用人单位一个准备时间，来防止劳动者突然摞挑子走人，耽误用人单位的正常生产经营进程。所以这个提前三十天和提前三天对用人单位来说仅仅是一个保护性规定。

那既然是保护性规定，用人单位当然可以选择接受这个时间保护或者放弃这个时间保护。比如劳动者9月1日正式向用人单位递交辞职书，按此规定劳动者要在30天才可离职，至少要干到9月30日。但此时用人单位如果表态说：“你不必等30天了，你马上就可以走人，或者说你不必等到9月30日，你9月15号就可以离岗，因为我们9月15日之前就可以找到接替岗位的新员工。那么这样的表态毫无疑问也是合法的。因为本质上只是放弃这种时间保护，这也是用人单位意思自治原则的体现。也就是说法律给我了30天保护期，可是我不需要这么长的保护期，我只需要15天或者20天的保护期，甚至一天的保护期我也不需要！

实践当中，有些HR接到劳动者辞职书后不知如何应对，以为只有过30天之后才让放员工离岗，这是完全没有必要的，甚至会耽误企业及时招聘合适人才填补岗位。

如前所述，HR首先要深刻认识到法律赋予了员工辞职的权利，而且是一个无理由辞职的权力。所以当他递交辞职书的那一刻，他的辞职对企业来说就是一件可以非常确定的事情。如果企业不想挽留他，此时要做的工作是就是立即着手招聘或安排人员填补和接替辞职员工留下的岗位。如果有能随时上岗现成人选，应该马上让辞职员工离职走人，如果没有现成人选，应该立即开展招聘工作，尽快招聘到可以填补此缺口的人才，尽快上岗，尽快适应，尽快让辞职员工办理工作交接和离职手续。30天的规定仅仅是法律规定的最长时间，而不是必须要等到30天。所以企业要越快越好，快刀斩乱麻，把离职员工对企业的影响降低到最小。

还有群友问：此时辞职员工还需要填写企业内部的“离职申请表、离职申请单”等各类表格吗？这些工作企业可以照自身管理模式照办即可，因为这些表单都不是必需的，员工意思表示真实的“辞职书”已经是最有效力的法律文件了。

这样处理的本质是把乙方辞职书的有法律效力的时间延长，让用人单位有时间继续招聘合适员工接替岗位。而且并不影响劳动者单方无理由辞职的本质，用人单位仍无须支付辞职员工的离职经济补偿金。

总之，法律规定员工提前30天离职，仅仅是一个对企业的保护性规定，并不是意味着企业一定要等待30天才可以放员工走人，相反，企业应该利用这段时间尽快找到接替人选。快速调整岗位，把员工辞职给企业带来的影响降低到最小！

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　　三茅问答版块有朋友问“作为一个HR，怎样才算是称得上专业”，具体内容如下：

　　专科毕业，现在人力资源证取消了，也考不了，升本感觉学不到什么东西，想插本嘛，又没钱，所以限制了我进入大公司学习的机会。

　　根据这几年的中小企业的工作经验和个人碎片式学习的认知，感觉人力资源这个专业好像玄学一样，每个老板有不同的管理风格，只要你工作让老板满意，站在老板这边，老板就会说你“专业”。书上的理论在现实中根本用不到，多数书上说的什么工作分析，回归方程Y=a0+a1x1+....+anxn+u，战略导图，BSC，KPI，企业需要的人才是“匹配度、适应性”等等这些高大上的理论在现实中根本用不到，能用到的最多就是《劳动法》了。

　　也看过一篇文章说到优秀的HR就是立销售之角色，具律师之思维、出众之口才、深厚之底蕴，出工匠之细活，这个我觉得是个高管都要具备的吧。。。。

　　目前状态就是搞搞表格，规范流程，规范各种规章制度，（这些都是中小型企业的制度）复习下劳动法，感觉没啥“专业性”可言。唯一称得上“专业”的就是在熟悉公司业务然后招人，但是公司也有且只有一项业务呀。。。。

　　还有很多文章是说转型的，三茅也有很多课程关于是HRBP的，数据分析的，薪酬分析的，但是这些学了后能干嘛？总不能面试的时候说我在三茅平台学习了数据分析，我现在很专业呢，可以胜任贵公司的数据分析师？这些课程肯定有用，但是只是对于现在正在做类似工作的HR有帮助吧。

　　根据这位朋友提供的内容以及问题，我认为，专业的HR，应当有以下几个层次：

1、相关专业背景

　　毕业于HR或相关专业，或者中途专门学习过HR，或者考过HR相关证书，或者在HR相关网站学习过HR知识，或者有MBA甚至EMBA背景。

　　相较于非HR专业或未学习过HR相关知识的朋友来讲，有上面这些经历或背景的朋友，无形中就有一种优越感，甚至自我认为就是“专业的HR了”。

　　须知，理论与实践是两回事，尤其在我们国家这片土地上，你学多么多的HR知识，都可能在际工作中无用武之地，甚至你根本解决不了具体的工作小问题。

　　所以啊，如果认为自己学了几天HR知识，就认为自己是专业的HR工作者，是非常低级的认识，根本就不知道HR实际工作是非常考验HR者的。

2、引进了几个项目

　　一些单位在HR管理中，喜欢搞些新项目，比如：HRBP、BSC、测评中心等。

　　由于老板或上级领导的要求，HR就成为了这些项目引进的具体联系或实施者，不管是HR自己推进项目，还是有外部第三方介入，或者到国内外某些单位、机构参观考察。项目落地实施后，HR自我感觉良好，认为这些项目的推进，就是自己的功劳，更是自己专业HR的突出表现，逢人就可以拿出来炫耀一番。

　　其实，任何项目的推行或实施，首先得益于公司领导或老板的大力支持，包括项目经费、困难解决、部门协调等，没有领导的支持，项目是不可能有任何进展的；然后，是各部门以及相关人员的协同，如果仅凭HR，这些项目也不可能顺利开展。

　　当然，HR也在项目推进过程中，做了不少具体的工作，成绩不可否认，既有功劳，与有苦劳。但是，成绩与体现HR专业能力是两回事儿。

　　自认为引进了几个HR的项目，就觉得自己是专业的HR了，这也是不成熟的表现，须知，HR创新或项目引进，只是HR工作的很小一部分内容。

3、能解决一些问题

　　不管是及时招聘，还是员工培训协调、薪酬调整，还是绩效纷争、劳动仲裁，也不管是基层员工，还是中高层管理者，出现这样那样的问题，在HR这里几乎都可以大事化小、小事化了。

　　在现实中，不得不说，有以上本事的HR也够算不错的了。但是，问题是暂时解决了，但得到彻底解决了吗？今后还会不会再出现类似的情况，也就是有没有预防措施，包括完善相关的制度流程。

　　另外，在解决这些问题时，是充分照顾了单位利益的最大化，还是不惜牺牲员工合理利益来保全单位利益；或者说，在出现这些问题之前，为何没有相应的防范措施呢，不可以做到防患于未然吗？

　　所以，能够解决HR实际工作中的一些问题，就认为自己是专业的HR，也是片面或傲骄的认识，仍然需要提升和磨练。

4、老板认为是专业的

　　老板通过与HR长期打交道，不管是工作安排，还是人员管理，还是份外临时任务，还是处理人情世故、大情小事，还是替员工利益、为公司经营着想，还是老板或其他部门任何时候前来了解问询HR相关处理办法、理论知识等都能够给予恰当的及时回复，也就是说，在老板眼里，他（或她）就是一个专业的HR工作者。

　　与自认为自己是专业的HR比较起来，老板觉得HR是专业的，显然更有说服力，即使在其他员工或中高层眼里，HR存在这样那样不足或问题，毕竟得到老板的认同了，这比其他方面的评价甚至否定都要强得多。

　　得到老板认可的HR者就是最专业的HR了吗？如果明天换到其他单位、其他老板，情况还是一样吗？如果得不到其他老板的认可，那还是专业的HR者吗。

　　没办法，HR也不是一个可以干到退休的工作，不得不这样去思考或更严格的要求。

5、老板都认为是专业的

　　如果HR到过的任何单位，老板都认为他（或她）是专业的，那么，这样的HR者，真值得尊敬，不得不大大的点赞。

　　因为，在适应不同单位、不同老板的要求，包括实际工作、理论要求、例外特殊情况处理等，不单是HR工作，就连财务、营销、研发的管理者，也不一定能够做到老板都认为是专业的这种程度。

　　放在实际工作中，既能够在大企业里得道，也能够在中小企业里灵活应对，还可以在外资企业里呼风唤雨，也就是说，达到“我如此专业，到任何单位都可以”。

　　HR不象财务，财务在法律法规甚至表格、报表等许多方面，国家和地方都有非常明确的规定，也就是只能照那样做，否则就是违法的；与税务、单位利润等直接挂钩，老板很容易看到财务的贡献；国家至今也保持着财务方面的不少考证，财务相关的法律法规就多如牛毛了。

　　反观HR，在我国，HR只是在上世纪八九十年代才出现，以前就叫人事，从自我成长成熟来看，根本无法与财务相提并论，而且前段时间有单位甚至想取消HR部门；国家层面的法规也只有劳动法、劳动合同法或与之有关的条例、司法解释等，而且各地执行到位情况也不容乐观；说到国家这方面的考证，几乎被全部削掉了；再说具体工作，一个单位一个样，一个老板一个要求，一个上司一个做法，这让HR如何是好，再看看财务，一企一做法、一领导一习惯的多吗？

　　从以上诸角度看，HR与财务的专业性，是不是可以这样简单来总结：财务是规范性的专业，HR是乱中取胜的专业。

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第五章

薪酬系统设计工具篇

一、前言

本次我们将分享薪酬系统设计的常用工具，本篇是对前文设计环节思维工具的补充说明，结合前篇即可完成多样化的薪酬设计方案。本次分享我们仅对各表格做简要说明，具体用法请参见前文叙述和图中说明。同时希望通过后期的视频录制为大家详细解读不同工具的使用方法和技巧。

二、薪酬系统设计常用工具

2.1 “六个盒子”

这是一款特殊设计的组织诊断工具，采用适合人力资源管理诊断维度的“六个盒子”为框架模型，在测评内容上综合以7S为主的其他相关维度。在实际应用中，若能满足经营者面对面问答参与，我们尽量不采用类似问卷的形式。组织诊断的过程就是组织战略梳理的过程，结合组织当下的经营策略，即可以制定出人力资源战略的基本方向。

组织诊断工具的应用范围很广，无论是在战略设计期、周期检测期还是关键发展节点盘点期都是各政策制定的重要前提准备。

2.2 岗位说明书模板

岗位说明书作为策略制定的重要依据是有极强的背景原因的。一套标准岗位说明书的完成意味着多项相关工作的成熟性：组织架构、人员编制、组织职能目标分解（岗位综述）、胜任力模型（任职资格）、工作职责（工作计划、工作价值权重管理、时间管理等）、授权管理（工作权限）、职业发展规划等。

可见，一套标准岗位说明书的设计即是一次组织运作模拟的过程，其指导意义、管理辅助价值、规划指导价值等都足以将岗位说明书的设计纳入人力资源管理的重要事项列表中。

2.3薪酬调研模型【分位数据模型】

该模型的设计是基于大数据支持形成的，随着互联网在招聘领域的应用，网上注册简历并活跃的人数激增，逐步形成了信度较高数据库，因此就满足了该模型的应用条件。

模型的使用方法非常简便，将对应检索条件输入适合的互联网招聘平台简历库检索即可，获取对应数据后代入表中，分位值自动计算获取。

模型的应用方向有两个：
其一、薪酬调研（具备足够样本即可参考使用）

其二、对某一岗位未来薪酬趋势的预测和职业瓶颈点的测算，对个人职业发展具备很强的数据指导意义。

2.4岗位价值评估表

岗位价值评估表可广泛应用于日常人力资源管理工作，如岗位说明书设计、薪酬设计、绩效设计、培训课程设计、组织盘点等

其评估的维度、定义和权重并非一成不变，可根据企业实际情况来设计。

2.5岗位价值评价统计表

岗位价值评价统计表是对岗位价值评估结果的数据处理工具，它的核心价值在于数据处理的思维。我们在评估各类维度、权重指标时，会将数据进行不止一级的百分制处理（为了便于区分差异），在统计综合结果时，就需要做数据统一性处理，即各维度数据的同比缩小。岗位价值评价统计表则是对这种数据评估处理方法的逆向应用，目的在于拉开评估维度的差距，以便分类处理。  

2.6年度绩效考核表

该套年度绩效考核表综合了KPI、综合行为、核心能力等不同的属性，可用于年度绩效盘点、晋升评估、胜任力模型回归检测等多个领域。

在模块维度设计上，可灵活应用，尝试将不同维度的评估系列纳入或替换系统中的元素，即可生产不同功能的模型。切记，重其意不重其形。

2.7胜任力评估表（通用版）

关于胜任力模型跟大家多说两句，各个企业的实际情况不同，因此理论上适用于每个企业、每个岗位的胜任力都是不一样的。单从本质要素来讲，能力可以分为经典的6族20要素，不同复合能力的评价，都可以拆解为基本元素的组合，因此，在做胜任力评估时，可根据组织的实际需求和诊断结果来设计适当的模型。

另外，在胜任力模块中，较为公认的三大要素分类习惯分别为：核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质，其科学性和实践应用价值是非常值得借鉴的，我们在设计时，也可以参考对应类别进行系统梳理。

2.8人才盘点-能力测评表（模版）

该表是对人才盘点中能力维度的评价，为了配合对应的绩效评价系统，在案例中我们也选取了同样的类BSC能力测评维度。

在实际操作中，具体该如何确定模型，并非是固定的要求。正常情况下，是选取与绩效评价系统匹配的模式，但也有例外，例如：某企业人才能力水平明显高于绩效评价标准或绩效评价系统明显不足以发挥人才能力价值，这时，我们即可采取适当的能力模式进行测评。

设计评估模型时，要时刻铭记测评的目的，工具的价值由人而定，人用工具而非工具用人。

人才盘点-九宫格：

人才盘点表：

2.9宽带薪酬模型A

宽带薪酬模型主要由两大部分组成：岗位系统分布图和薪酬结构设计图，具体详情我们在《第三章 薪酬方案设计流程案例演示——宽带薪酬》有过介绍。需要注意的是：案例《宽带薪酬模型A》各项数据的表现形式为正常企业经营的特征。案例《宽带薪酬模型B》则是为客户设计的筹备子公司模型，虽然数据更为规整，但若不能做到领先型薪酬策略则宽带薪酬的应用功能将大大降低。因此，在实践操作中不要过分追求完美，以致本末倒置。

2.10宽带薪酬模型B

2.11薪酬结构积分卡（点薪卡）模型

组织为盘，资源为子，薪酬设计如同弈棋，薪酬结构积分卡（点薪卡）模型就像是棋谱，有助于我们对薪酬结构的设计和选取提供盘点模型。

2.12岗薪绩效回归模型

岗薪绩效回归是对不同岗位进行绩效考核模拟后呈现的薪酬数据盘点，其选取的三个极值点分别为：最低工资、系数为“1”的工资、最高工资。这也是我们衡量绩效系统对浮动薪酬影响范围和程度的评价，此过程也是薪酬对应结构比例和绩效影响系数的综合调整过程。更是系统实践前的必要检验过程。

2.13贡献价值评测表

贡献价值评测多用于职位系列评级、整理效益分配（奖金、红利、股权等）、组织结构优化调整等方面。

2.14人力资源价值评价表

人力资源价值评价在人力资源管理中并不常见，在实际案例中更多应用于组织产业结构转型、体制变革、所有制改革等特殊情况。

三、收尾

人用工具，而非工具用人。对工具的认知、设计、应用的本质在目的达成，上述工具的许多思维模型不仅适用于薪酬领域，同样在组织管理工作中也可以广泛应用。模型设计的思想即是解决问题，探究本源的思维，期望伙伴们能从以上工具中收获更多的是思维而非工具的表现形式。期待与大家在后续的课程中一起交流。周末愉快。

（未完待续。。。） 

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如何以高效的方式完成工作任务？

文丨李正治

我经常会向学员提一个问题，“我们为谁而工作？”

大多数人都会回答为自己而工作。

而我接着又问，“我们工作首先是为了有一份收入，那请问你的收入中多少是完全花在自己身上？”

有人说5%，有人说10%。

“那剩下的90%或者95%又是为谁挣的呢？”

这个时候学员多数会回答，为了孩子、家庭等等。

如果把这些具体的“家庭、孩子”抽象出来，其实就是责任。

什么意思？

人们工作其实是为了一种“责任”。

我们要特别明白这个事实，我们工作其实是为了某种“责任”。

这就是职责的又一层解释。

所以我们说：“员工完成工作任务，其实是在履行一种职责（责任），所以说工作任务就是责任。”

 01

岗位工作的四个内涵

第一、岗位工作是一种责任，是一个员工对组织目标完成的一种承诺，也是一个员工对组织目标有贡献的一个基本要求。

第二、既然岗位工作是一个责任，那么，岗位工作的压力就不是来自于他人，而是来自于员工发自内心的自觉自愿的内在需求。

所以，主动完成岗位职责赋予的工作，是员工的基本要求。

第三、员工是否胜任岗位工作，体现在员工的工作任务完成情况。而岗位是体现一个员工能力的舞台，岗位工作的完成度是他个人能力的展现和人生价值的体现。

第四、员工靠自我的努力与自我协调，完成工作任务，是主动履行工作职责的表现。岗位中发生的任何问题，都应由员工自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助的作用。

员工应主动发挥自我判断、独立解决问题的能力，以追求工作成果绩效的最大化。同时还应该主动参加自我决策和对工作完成情况的自我评价，员工的自我评价是自我肯定的自信来源。

所以，岗位工作就是员工自己的工作责任，这是一种平常而又朴素的责任自觉。

如果员工认识到这一点，理解并认可这一点，我们的管理者也能充分利用这一点，发挥员工在岗位上的主人翁精神，就没有那么难了。

那么，主人翁精神怎么找？怎么建立？
从“岗位职责任务”这个根本上来找的时候，我们就能很好的理解。

02
对工作任务不同的认识
会有不同的表现

人是寻找意义的动物。

人类有两大活动，一是活动本身，二是对活动的解释，前者是人类的实践活动，后者是人类的文明活动。

不同的解释，形成了不同的文明形式。不同的文明形式反过来又影响我们的人类活动。

社会生活当中的这种现象非常多，我们因为对活动或者任务不同的理解，就会有不同的行为模式。

美国的学校就是最好的例子。大家都知道，美国内城区的公立学校已经成了重灾区。但是，在与之一墙之隔的私立学校上学的孩子举止得体、学习成绩优秀，而这两种学校都位于同一个位置，生源也大致相同。人们一直在无休止地思索造成这种巨大的质量反差的原因。主要原因必定是这两种学校对他们的任务有不同的认识。

公立学校旨在培养孩子立足社会的基本学习能力，让孩子完成义务教育，要求相对来说比较低。一般认为公立学校的任务是“帮助穷人”；而私立学校的教学要求也比公立学校要更高。除了基本的学习能力之外，私立学校还要培养孩子更为多元化的能力，比如领导力、社交能力等。

私立学校一般认为他们的任务是“帮助想学习的人学习”。因此，教育方法失败的注定失败，教育方法成功的注定成功。

同样的情况也发生在大型公司中。

这些公司的研究部门分为两类，由于他们对任务的认识不同，因此他们的结果也大相径庭。

一种研究部门认为他们的任务是“避免失败”，即在已取得的市场上对现有产品稳步实施改进措施，这种改进的幅度要相当小，而且是可以预知的。另一种研究部门认为他们的任务是取得“突破”，因此也会承担风险。这些研究部门自己、他们的高层管理人员和外界分析人士都认为他们做得相当成功。但是，由于他们各自采取完全不同的方式经营，对自己的生产率和研究，他们生产率的认识就完全不同。

这两种对任务的不同认识，我们称为两种组织思维惯性。
一种是增长型的组织思维，一种是非增长型的组织思维。

非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型组织思维体现在不断努力去做尝试新东西，不满足于只完成kpi。

对于拥有增长型思维的组织情况下，看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，对于工作上的挑战和压力他们不会焦虑，反而认为这是机会。

因此，我们要以增长型组织思维来重新定义工作内容。把挑战和压力，更多的当成一次自我展现的机会，一次突破的机会。

可是，工作那么多，我们如何高效地完成呢？

现在大多数员工都是知识型员工，也可以称为脑力劳动者。对脑力劳动者而言，现在面临的一个残酷的现实是：我们的先进技术、社会环境以及各种商业手段，都在无孔不入地迫使或引诱着我们的大脑进入一种多任务的状态。

这种多任务的状态原本就不是我们的大脑所擅长的。

我们经常是边工作边社交，边社交边娱乐，不停地切换工作任务，不停地切换工作状态，即时响应，分秒必争。这种看似很有效率，实际上却是让人心力憔悴，挫败感、无力感也随之而来。

所以，信息智能时代，要“乐此不疲、兴致盎然”地专注一件事，已经很难。

我们的大脑还是一个矛盾共同体。一方面，大脑的生理结构注定了无法“一心二用”；另一方面，大脑鼓励我们进行任务切换。每次我们完成一件小任务，例如回复了一封电子邮件或者检查了一下社交媒体更新，大脑都会送出一份奖励性的荷尔蒙多巴胺。小小的成就让我们得意洋洋，心满意足。

这个坏习惯是由恶性反馈循环造成的：做一点鸡毛蒜皮的事情，然后获得多巴胺奖励。我们觉得自己已经有所作为，而事实真相是，我们把本应投入最重要任务的专注力浪费掉了。怎么办呢？

一个猎人给了我们回答。

有一位父亲带着三个孩子到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。

父亲问老大：“你看到了什么呢?”

老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”

父亲摇摇头说：“不对。”

父亲又问老二：“你看到了什么呢?”

老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有沙漠。”

父亲又摇摇头说：“不对。”

父亲又问老三看到什么。

老三回答：“我只看到了骆驼。”

父亲高兴地说：“答对了。”

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       又到了周五自由分享的时间了，本周继续延续上周的主题，跟大家分享如何培养骨干员工的话题。

一、培养骨干员工提升知识管理能力：

       “知识管理能力”对今天看文的各位来说可能是一个陌生的词汇，什么是“知识管理能力”呢？知识管理能力就是企业中的个体在知识活动系统的各个子系统中围绕知识管理领域所具备的条件和作用力。

       知识管理能力的概念比较抽象，那在现实工作场景中，如何来培养骨干员工提升其知识管理能力呢？在这里主要分两个方面来跟大家分享。

        第一，就是标准化工作流程的能力。所谓标准化就是在公司中对重复性事物和概念，以制定和实施公司标准方式来达到目前最优的生产效率及生产秩序。通俗来讲就是骨干员工可以通过标准化一定工作流程，把原来看起来很复杂的、带有一定难度、并且必须交由专业人士完成的工作变成非专业人士也可以做到的形式。

        给大家举一个例子，比如当我任职某集团公司的招聘主管时候发现公司的招聘流程非固定并且随意性很强的时候，我把集团的招聘流程进行了重新梳理，把不同专业线、不同岗位、不同候选人来源（社招、校招、猎头推荐）的初试、复试及最终面试的面试组织形式、面试官予以了统一，并且更新了公司的面试表格，标准化了通知候选人方式，包括电话的标准话术、邮件的标准表述并配有地图、新增了面试评价表格，在各项工作基础上我还出台了一个面试的流程图（一张A4纸），通过一张A4纸就可以让招聘流程一目了然。

        当我进入某外资地产集团任高级经理的时候，我见到了一种升级版本的标准化流程方式——出台各岗位的《工具书》，比如《招聘工具书》，在这部分内容里，就把招聘岗位应该知道的招聘工作的准备、招聘的流程、招聘的各项工作予以了统一规范，当时的集团人力资源管理中心出台《工具书》的目的就是尽可能的让公司的各个岗位的工作标准化，达到即使是第一天入职的员工也可以根据《工具书》内容快速熟悉工作并上手的目的。

       骨干员工就要有能力而且有义务把自己本岗位工作标准化，以身作则教给新员工，从而自己有可能从事更加复杂、有难度、对自己下一步成长有帮助的工作。

        第二，就是规范化工作的能力。所谓规范化工作的能力，大家可以理解为出台各种制度规范的能力。

        在日常工作中，大家通常都会留有这样的印象：现实中确实有一些公司管理不规范、有这样或那样的漏洞。这样的公司一般问题出在哪里呢？可能有的人会回答，这样的公司欠缺规范化管理！对，你的回答没有问题，那我再问一句，规范化管理又是什么呢？其实规范化管理就是公司出台各项有助于提升工作效率的内部规范制度的能力。

       比如我刚刚跟大家分享的招聘的流程、招聘的工具书，其实都不如公司出台《招聘制度》更加有效。流程、《工具书》都只是一种参考性的文件，而上升到制度层面，就是对标准化工作的一种提升，原来的标准化可能只是适用于某个岗位，而经过合法程序发布的制度则适用范围是全公司员工。

       就说昨天分享的深圳的那家企业，如果有规范的《人力资源管理制度》，那在员工调岗降薪及离职过程中，HR就不会被蒙在鼓里，那位副总也不会任意妄为了。

       做到规范化，其实就是让参与工作或与工作相关的各方通过制度规范可以对某工作的目的、相关部门的分工及定位、工作开始之前的准备事宜及材料、工作开展或推进的最有效的方法和流程、注意事项、法律方面的“禁区”等做到心中有数，这也是骨干员工的最有效的知识管理手段。

        通过制度规范下来的管理知识，可以让原来局限在少数骨干手中的工作内容或者是解决问题的方法，能够通过规范文件的方式予以积累起来，这样有了版本1.0,随着公司发展就会有制度版本的2.0,不仅对公司未来发展有很大的意义而且对骨干员工的个人发展也大有裨益，是一次管理知识的再次学习。

      Tips1：作为领导者一定要对骨干员工强调标准化、规范化工作的重要性，并且在日常工作中观察骨干员工的工作标准化的程度，教给骨干员工规范化、规范化工作的具体方法，并且可以协助其排除遇到的相关困难。

      Tips2：现有工作可能已经通过标准化、规范化纳入了管理体系，但是在未来的发展过程中肯定还会遇到新的情况和问题，遇到的新问题及解决方法同样可以经过标准化、规范化对既有的管理体系升级。原来的管理体系可以看成是1.0版本，后来的各种规范化就可以看成是对该版本的升级。

       Tips3：为什么你感到现在所在公司有这样或那样的管理问题，很可能就是所在公司连1.0版本的规范化的管理体系都没有建立，“空白点”就是“业绩增长点”，“问题”就是“机遇”，你还在等什么呢？

二、培养骨干员工提升各种表达能力：

        骨干员工之所以不同于普通员工及新员工，在职场上还需要具备出色的表达能力，在这里我说的表达能力不是起草各种文件的书面表达能力，而是要上升到听、说、读、写都优秀的综合表达的能力。

        我见过很多个人工作业绩很出色的普通员工，之所以没有成长成为骨干员工吃亏就在表达能力，往往干了很多，在口头工作表达及文字总结方面却往往抓不住重点，不知道如何把话说到点上。

       那作为领导，应该如何帮助骨干员工提升表达能力呢？大家不妨从以下几点入手帮助自己的骨干员工提升语言表达能力。

        第一，要培养骨干员工学会倾听。

        骨干员工在日常工作中经常会接触很多听的机会，比如领导向骨干员工布置工作、比如参加工作会议、比如面试作为面试官，在这样的场合里，领导应该让骨干员工学会做一个良好的倾听者。那如何做一个良好的倾听者呢？领导要告诉骨干员工听到的内容要与未来骨干员工转述的内容一致，不能漏听、更不能错听，那如何做到呢？可以要求骨干员工在必要的时候做记录。对的，没有看错，不管是领导布置工作、参加工作会议还是作为面试官，骨干员工有必要养成随时记录的习惯，必要时，还要养成记录会议纪要的习惯。

        有的人可能说了，我能理解领导布置任务的时候我做记录，但是参加会议及面试的时候做记录有必要吗？

       做会议记录的好处，我的感受如下：

      1）可以更准确的跟同事或领导（比如你代表部门领导参会）传达会议精神；

      2）可以了解相关工作产生的背景及工作达到的目标。

      3）可以知悉相关工作协同部门及对接人。

      以上，通过简单的记忆显然无法满足，而会议纪录已经成为必选项。

      也可能会有人说，公司会议纪要已经有专人记录了，注意“会议纪要”和“会议记录”显然是不一样的，我上述的相关的细节，并不一定在公司级的会议纪要里囊括，这时候自己记录的会议记录的重要性就凸显出来了。

       那面试的时候做记录有必要吗？当然有必要了。面试的时候，骨干员工如果是面试官，提完问题之后，候选人对相关问题的回答显然通过记忆是不可能全部记忆下来的，只能通过记录来弥补记忆的不足。很多在面试当时对候选人进行的判断，我们可以根据问题的记录比照候选人的简历得出答案，你说面试记录重要不重要？

       第二，要培养骨干员工学会简明扼要地口头表达。

       作为领导，我们要让骨干员工明白简明扼要口头表达的重要性，不管是做工作汇报还是当众做授课、演讲，口头表达切忌冗长，而是要围绕主题、简明扼要。

       如果骨干员工没有这方面的经验，做领导的不妨指点他们在做工作汇报或者是公众演讲之前把自己的汇报要点或者演讲稿写出来。

       就拿跟上级领导做汇报来说吧，这里面也是有技巧的，一定要先说结论，再说过程，最后再呼应结论做总结。

       比如，你作为行政主管，公司总经理A总周一的时候让你协调安排一个工作会议，会议主持人是A总，参会人员是公司副总级以上人员C总、D总、X总、Y总，总经理希望会议召开的时间在本周五之前完成，总经理可以参会的时间是周二至周五的上午及周四的下午。

        你经过与公司各位副总的沟通、协调，向总经理来回报最后的会议时间，可以这样来汇报：“A总，经协调工作会议定在本周四下午2点进行，经沟通，D总、X总、Y总都在本地，可以随时配合您时间，只有C总已经定好周二至三在上海出差，周四上午才能回来，周五他的时间已经安排出去了，只有周四下午有时间，所以会议时间就定在了周四下午2点进行。”

       这种表述就用到了我跟大家分享的口头汇报的“金公式”：结论+依据+再次重述结论。

       在公众演讲的时候，即使骨干员工写好了相关演讲的PPT，我还是建议各位领导要让自己的骨干员工写好“演讲稿”，秉持简明扼要的原则，PPT的演示内容与演讲稿的文字内容配合好，并在演讲的时候配以一定的肢体语言，做到在规定时间阐明自己的观点。如果骨干员工的演讲是在20分钟，那你要告诉你的骨干员工，他需要准备6000字左右的逐字稿，且要做到围绕观点，简明而要的说明自己想要表达的内容。

       第三，要培养骨干员工提高书面表达能力。

       作为领导要让骨干员工知道书面表达能力的重要性，职场上的书面表达能力也是工作水平的一种体现，如果你的骨干员工对书面表达能力嗤之以鼻的时候，你不妨给他举这样的例子：如果该骨干其他方面都很有能力，但是书面表达能力有限，写得文件让人读了“味同嚼蜡”，那看这份文件的其他领导会对该骨干有什么印象呢？

       作为领导，我们应该要告诉骨干员工在撰写给上级的文件时，一定要尽量的缩短阅读者的阅读时间，因为作为上级，他们的工作比较繁忙，没有当面汇报的机会的话，这种文件一定要控制住一页A4纸的篇幅把汇报内容叙述完毕，而且出了“简明扼要”这个原则之外，还要遵循“条理清楚”这个原则。

        领导者可以帮助骨干员工从如下两个方面来提升自己的书面表达能力：

        第一个方面是增加阅读量。一个人的书面表达能力与其阅读量是成正比的，俗话说“熟读唐诗三百首，不会写诗也会吟”就是这个道理，有大量阅读作为基础的人，他的表达就比较容易做到简明扼要且表达准确，而没有什么阅读量的人，他的词汇及知识积累程度有限，写作能力自然常年原地踏步。

        第二个方面一定是多写。大量阅读可以看做“强输入”，而持续的写就可以看为“强输出”，一开始这个“强输出”是频率上的，领导可以把部门级别材料交给你的骨干员工来起草，作为领导你也许认为此举耽误时间，明明你自己半天就可以“交货”，让骨干员工起草的话，你还要反复修改，但是只有这样做，你的骨干员工才有机会得到锻炼，当他们成长起来了，也就真正解放了作为领导的你。

      Tips1：表达能力一定要通过高强度的练习才能够提高，但是就是有的人觉得自己不擅长而不愿意口头表达或者是不愿意书面表达，作为领导你要观察骨干员工的心理状态，对于表达方面不自信的骨干员工，不仅要鼓励，而且要多给予他们锻炼的机会。

       Tips2：多做练习是提升表达能力的不二法门，也是唯一的方法，作为领导除了给到骨干员工锻炼机会之外，还要督促骨干员工多做练习，快速成长。

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职场成长学习8——学会计算跳槽的成本与职业生涯决策

前情回顾：

        在上集职场成长的学习系列《学习7》中，集中对职场成长系列的内容分知识仓储、知识碎片、目标引领、及学习方法等四大板块进行了大致介绍。并对如何在企业岗位上如何在工作中静心学习与吸收的关注点进行了学习。并强调了自己入职的学习目标与企业知识相结合的重要性，同时通过对跳槽可能造成的学习影响，告诫大家在没有学透岗位能力前，不要轻启跳槽计划。

        而在工作中，要随时的审视自己的学习目标是否有所达成，所学知识是否已通过实践转化为自己的技能。

        而在挖掘企业潜力基础及自有目标的情况下，让自己的每个企业的任职经历都要有较高的入职性价比。

本集内容：

        在职场还能有从一而终的人，除了家族自创企业外，基本是不可能会有的了。一是少有百年企业，二是企业一般也给不了你一直的职场目标。能真正做到雁过留痕，能在企业编史中，留下你的印迹就已经显得你在该企业还算成功。

        因此，一生职场，跳槽是避不开的话题。

        但如何选择跳槽的时机，如何让你跳槽更有性价比，却是作为职场人必须要考虑的。而跳槽也往往对自己的职场目标影响甚大。

        而我们每一次跳槽，都应该是因为要向目标更迈进一步，所以跳槽。而不是想要工作轻松，从而只是换个地方原地踏步。否则，又何必折腾。浪费时间与精力，还会让学习成本增高，职能能力进步停滞。

        一、一场跳槽，可能影响我们的学习成本有哪些？

        1、跳槽频繁对职场就业不利。——不挑重担哪来机会

        在婚姻生活中，我们国家提倡从一而终。虽然现在由于信息的发达，导致这样从一而终的现象是越来越少。很多人都以为自己遇见了美好的第二春。但大多数人的第二春甚至第三春都无不是在压抑着自己的个性，并不想自己再去寻找下一春。而是时常对比着自己的第一春，才发现新的春天其实可能是秋天，甚至是冬天。

        而在职场同样如此。当一个总是经历着短期就业跳槽的候选人呈现在我们的面前，其实大多数HR都并不那么喜欢。所有的老板都还是喜欢那种能静下心来做事的人。而HR自然只能往此方向去寻找。

        特别是那些跳槽的随意的人，更是要注意，毕竟你的随意，给不了别人对你的信任。不能被信任的你，就算你在企业工作，又会有多少重要的事务、发展的资源放在你的手里？

        一个人没有挑重担的机会，自然就失去了更多核心的学习机会。

        2、没有计划的跳槽会影响你的专注。——学习成长是需要静心的。

        第一、跳槽决不能成为习惯。

        有人会说，谁会将跳槽都形成了习惯？可作为阅人无数的HR难道就没有发觉？那些三五个月就会因一些因素跳槽的人，他们的跳槽难道不是习惯？

        在《职场学习7—成长要通过自我拷问来挖潜力》一文中，我就说过：

        跳槽职场目标在实现有三人方面的影响因素：

        一是生存状态不良。会让你感到周围关注你无工作的眼光。会让你有逃避心更。不是赶快找工作就是无法静心学习。毕竟作为小众的那一类人，总是要接受更多异样的眼光的。

        二是经济收入受限。作为一个尚在职场打拼的人，大多数都还未能实现经济的自由。都属于计划经济的部分。因此，一段时间的欠收，会让你的学习投资减少甚至不再学习。

        三是计划持续无力。有人说要强制要求一个长期在家的人要有强烈的自律性。但事实上，家就是温暖的舒适窝。对大多数人来说，家与职场还是两回事。要不然疫情下，无论国内外，也不会有那么大的复工呼声了。这除了收入这个重要因素外，一个人必须要有工作的状态与职场生活也是一个非常重要的因素。

        因此，随便跳槽，没有计划的跳槽真的并不可取。一时的冲动，也许高兴了三五分钟。但你一转身，落家了，才知现实的问题上身了。更不要说那些一不高兴就跳槽。

        当不高兴就跳槽成了习惯，你就会慢慢的适应那种无工作的不良。更糟糕的是，这种习惯会使你无法专注于自己的选择，什么事都可能才一动就找理由放下来，最终到头一事无成。

        在此过程中，你将会习惯于葛优摊，习惯于乡邻的眼光，无谓于啃老，习惯于放松了自己的要求和学习，从而提前进入了“退休”生活。

        这还会是你吗？你还能记得自己的目标吗？

        也许你还记得，但你会用无数个理由来说服自己，现在完成不了那个前提条件。

        第二、跳槽会有的高额成本。

        一是经济问题。裸辞代表了空仓期，在这个站要站钱，坐要坐钱的时代。没有钱，真的是万万不能。当你想买点什么，学点什么总是在为钱而忧虑的时候？你能象以前工作的你一样自信吗？

        二是时间浪费。都说他人厉害并不可怕，最可怕的是别人比我们厉害得多，却比我们更努力。在长时间的工作中无论多少我们都在经历工作的事情，无论多少都会有所收获。无论是经济还是学习，无论是人脉还是圈子。至少都多少有点脸熟。但当选择要重新开始，那就是推倒重来。再要回到从前，又得花费时间去积累。可与你同时期的人，会等你吗？一段时间的消失，一段时间的重建，也许会让你连同期人的影子都看不到了。

        三是机遇受损。虽然现在并不是一个讲资历的时代。但大部分企业都还是会感恩老员工。特别是对属于骨干的老员工。往往都会有一定的机会接受一些资源。从而在企业成长。而你的离开，也许就会让本可能的升职加薪变成了无可能。毕竟你的新下家，一般不可能一去之后，又马上给你机会。这就是成长的性价比受损变低了。

        四是风险变大。一个人到一个新的工作环境，必然要面临新的关系，新的规则，新的工作任务，这些都对自己构成了挑战。而一个企业的地域就是一个另外的江湖。哪里是红线，哪里是蓝线，哪是禁区，你都要重新的去熟知和构建。但新往往代表未知与不熟悉，不确定，那就让你的职场风险进一步加大。

        因此，一场没有计划的跳槽，是不可取的。往往代表着你的成长没有了性价比。需要付出更高额的成长成本去学习和沉淀。

        二、如何对职场生涯中的跳槽进行决策

        在走向职场目的的路上，总会有我们暂驻的企业在职场路上点缀。但每次入驻企业，都应该是我们的一次重要选择。

        这事关我们下一步的学习与收获。

        在这里，与大家分享一份职场跳槽决策表。

职业生涯跳槽决策平衡表

        通过对自我得失分析，职场发展分析，我们可以依据一些影响因素来进行评分。

以客观的数据来告诉我们应该怎样决策。

        那么我们就可以明显的看出，对于这一次跳槽，是一次随意性的跳槽还是理性的分析后的必要。便于进行学习抉择，怎样的选择才能对我们的职业生涯更为有帮助。而不是为急着要逃离现有企业，才引起的一厢情愿的自我欺骗?

        (未完待续)

        本期是属于职场成长系列学习之企业学习系列的企业末篇。接下来将会进入职场学习的方法篇。已于上周分享《职场成长学习9——方法之1——忙碌中要成长靠的是计划与结构化的思维成长》。有兴趣者可以点击阅读

        将在下期分享职场成长学习10《方法之2如何在工作学习—时间与空间的来源》（暂定名）

        小结：

        在职场中，我们需要身负学习的任务，这个任务可以嫁接在为求生而在企业的任职过程中。

一个企业一个驻点，但是否需要入驻下一个企业，要入驻的企业是怎样的企业，都是需要我们考虑的。而职生跳槽决策平衡表，可以帮助我们进行理性抉择。

         提醒：

        学而时习之，可以得新意。

        职业成长系列介绍，现有两大类分享：

        一是认知知识类。让我们管理与转化知识的能力。

        有知识仓储系列，让我们对在职场成长的知识管理有所认识，并通过对自己学习的所得的知识通过管理，促成对知识的获取与消化。

        有知识碎片系列，告诉我们如何才能让我们的碎片时间学习，可以实现知识的体系化与系统化，让知识不至于断层，具有知识的组合与链接知识。

        二是学习注意类。提醒我们形成有效知识链条与学习方法。

        学习类共分三篇：学习指引目标篇，学习承载企业篇，学习实施方法篇。

        学习指引目标篇：告诉我们有效的学习一定是有目标进行指引的，向目标靠拢的学习的才是效的学习。因此，要学习先学会找目标。

        学习承载企业篇：在职场我们总是离不开企业的。因此，如何在企业任职过程中，实现我们的学习目的，保证金钱收入与学习收获双丰收。

        学习实施方法篇：告诉我们如何学习才有效，属于方法与实践类分享（正在进行）。

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各位小伙伴大家好，本周和大家一起讨论一下，我们在应届生的保有方面，应该做哪些工作。为此，我特意录制了一个视频，大家可以点击原文查看~

另外，感谢大家对我的关注与支持。我计划于11月中下旬开始，开设人力资源管理问与答短视频打卡。如果周五是自由打卡内容，我们就进行这种打卡。
具体规则如下：
1、大家可以在我的打卡文下，针对工作中的人力资源相关问题提问
2、我会将大家提问进行解答，并且通过视频播放方式，反馈给大家
3、提问内容除了【劳动关系】的相关内容，其他均不限制
4、劳动关系因为各地存在较大差异，所以为了避免偏差，所以不进行回答
5、所有回答因受问题内容、个人知识与经历等影响，以及时间、问题背景不清等限制，回答内容仅作为参考，不作为任何决策依据，也不作为任何佐证材料。

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