【实操技巧】工作分配不均，空降管理者要怎样做？

      大多数情况下，在一个正常的，处于激烈竞争的行业的，良性发展、健康向上的公司，还能在一个团队里出现如话题案例中如此恶劣的状况，作为干部恐怕应该早已经被劝退或者调离了，因此根本不用考虑这个问题，所以在正常情况下，这个干部应该是空降过来的。

      当然了，在如今这个竞争激烈、变化快速的大环境下，很多跟不上发展形势的公司也都会或多或少地出现一些话题案例中说的这种情况，而且，也正因为变化快，所以人员的流动相对也会比较快，因此，对很多中小型的公司来说，一般能在一家单位待上几年的话，十之八九都是可以上到管理层的了，但是很多人在晋升到管理层后，因为没有管理经验，也没有认真学过管理知识，所以并不能给下属正确分配工作，搞得自己每天都很累，下属也对自己没有好感，甚至看不起自己。

      因此，我们今天主要聊一聊这两个方面，一个是作为空降干部如何收拾公司的这种烂摊子，另一个是没有足够管理经验的干部应该如何给下属分配工作。

      作为公司的空降干部，千万不要急着去改变什么，凡事要谋定而后动，要了解清楚公司各方面的情况。对于这种事情，首先我们必须要去明确一下问题，所谓的公司内：“部门各员工的工作量分配不均衡，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比较闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。公司其它部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重。”的情况，到底是这位领导干部自己觉得是这样的？还是实际情况的确就是这样的？要搞清楚分工不均和员工偷懒的概念。譬如说：

      1、公司人员工作忙闲不均，是否就等价于不公平？要知道不同的岗位忙的时间是不一样的，比如说有的设计师要在一定的时间和环境下才有灵感，结果每天都是半夜工作，白天却无精打采。

      2、是不是某些员工因为效率很高，所以才会出现有更多空闲时间的现象？

      3、是不是勤快的员工经常超出自己的能力揽活，最后却没干好，所以显的很忙？

      所以，为了搞清楚这些实际情况，我们就要去把工作量化，把每个员工的产出进行量化，量化之后，我们还要去检验这个结论是否正确，例如同样的岗位，我们把原先可能会分配给A的工作分配给同岗的B试试看怎样？量化之后我们或许就能得到一个结论，可能的确存在某些员工产出高，某些员工产出低的情况。这个时候我们还要去思考这背后的一些问题，比如：

      1、产出高的是否也拿得多？是经验多么？是团队主力成员么？

      2、产出低的是否也拿得少？是经验不足么？还可以或值得培养么？

      3、产出低的对于团队的其它方面的贡献是否更多？

      4、产出高的是不是刺儿头型员工？是否经常倚老卖老，不听安排？

      5、产出低的是不是老板的亲朋好友，比如小舅子、大侄子、七大姑八大姨啥的？

      等你把这些问题都搞清楚之后，你就可以和下属员工们一个个的谈心了，了解产出高的员工对现有的工作分配和工作状态是否不满意，是否对自己的产出和回报不满意？产出低的员工，是因为什么原因导致的产出低？是因为能力不足呢？还是因为态度不端正呢？还是没有适当的激励措施呢？等等。

      把这些工作都做到位了之后，要怎么做也就是比较明确的事情了。那这些工作怎么才能做到位呢？如何去量化他们的工作产出？如何去跟他们沟通呢？如何去跟他们协调呢？如何才能恩威并施让他们听从你的安排呢？当然，这也不是一篇文章就能解决这些问题的，有机会我会在后面陆续和大家分享这方面的一些看法，但是，你能够较好地处理这些问题，就是老板给你开那么高薪水的原因了。

      作为一个已经了解和熟悉团队的领导干部，工作分配应该是其需要掌握的基本能力之一了，工作分配好的话，不仅可以让你迅速地取得业绩，也可以帮助你更好地掌控团队。具体做法可能每个管理者都有自己的一套方法，这个不重要，只要是合适的、有效的就是合理的。我在这里只想提几点需要注意的地方。

      一个是对于重要的、困难的工作，这种类型的工作你就需要让那些能力很强的员工来做。然后，在他们做的过程中，你作为领导，你自己也必须要有参与其中，即使是不亲自干活，也要对他们有所指导，这样不仅可以起到督促他们的作用，还可以及时了解工作的进展情况。

      而对于一些日常的杂活，你可以放手让那些新人和小白们做。例如，打印文件、调试会议前的投影和音响设备、编写文档、记录会议内容等等。因为这些工作都不需要什么太高的技能，不需要太多的训练就能完成，这些工作看起来没有什么价值，但做起来也很耗费精力，新人刚上岗，或者技能很初级的员工，还没有接触过那些复杂的核心业务，把这类工作分配给他们做，还可以给那些核心员工节约更多工作的时间，更加集中的完成重要的工作。

      另外，你一定要制定出恰当的目标。毕竟每个人的行为都是有相应的动机的，而且也都有相关的指向目标，作为管理者，通过设定适当的目标，可以有效地诱发、引导和激励员工的行为，调动员工的积极性，培养员工的自信心及对企业的归属感，一个好的目标必须要有具体的步骤，并且可供操作性强，让员工有一步一步的距离目标越来越近的那种成就感。

      还有，你要充分了解你的下属，这样才能更好地挖掘和发挥出下属的优点，并规避他们的短板，在他们工作的过程中，你不要什么事都揽，什么事都管，要有主有次，要区分重点，既控制好整体工作的走向，又培养下属成长的能力。

      最后，作为一名团队的领导干部，最容易犯的一个错误就是过早的对你的团队和成员下结论，这种先入为主的偏见经常会掩盖真正的问题。要知道，世界上甚至都没有两个一样的鸡蛋，更何况人的区别呢，就更加千差万别了，我们每个人都是独一无二的，对于团队的领导干部，如果不花时间去了解每一个人的特质，就没有办法很好地带领好这支团队。

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一、新官上任三把火：

       题主作为一枚“空降HRM”在还没有完全熟悉组织情况的前提下，就想着手对本部门的管理进行调整，我认为时机不妥、准备还没成熟——如果准备成熟了，在题干描述的时候，就不会对自己部门具体分工情况说得如此笼统了。

         对于一个空降的管理者，职场大忌就是在没有“知己知彼”之前就“妄动”，这样做的结果通常是“新官上任三把火”没能烧成，最后把自己给“烧走”了，这样的失败案例我看得太多了，失败者的泪水和“热血”也见得太多了，所以在这里提醒题主，此时不是调整的最佳时机，要想对人力资源部的分工做调整，做出分工调整的可行方案，起码着手如下准备工作，且缺一不可。

        第一，现状分工的文件依据及岗位职责。

        如果题主真下决心要对人力资源部的分工进行调整，建议先翻看的文件依据就是这些员工的劳动合同——在劳动合同中，对于员工“工作内容”具体是如何约定的，当然，员工与企业签署劳动合同的情况也在题主了解之列。

        除了要对人力资源部员工相关劳动合同签署情况予以详细了解之外，建议题主还要对贵司人力资源部既有的岗位及岗位职责相关文件进行翻阅，看原有的相关岗位职责是如何划分的。如果贵司人力资源部还没有对部门内部的岗位及岗位说明书有明确约定，那题主在了解基础文件的时候发现了一个贵司的“管理空白”。

       第二，要观察贵司人力资源部内部的人际关系情况。

       要了解造成今日分工的现状，除了翻看相关法律文件及岗位说明书之外，还要对贵司人力资源部的人际关系予以观察——人力资源部可以说是“人精”扎堆的地方，之所以有人不愿意多承担工作、有人任劳任怨多做工作，那肯定有现象背后的原因。

        题主如果确实想在人力资源部内部实施变革，那就要“耐心”且“不动声色”地了解造成现状的背后的原因，按兵不动，多观察、多倾听。

       第三，外部立威成功，获取内部信任，内部调整时机才成熟。

       作为空降HRM在组织内部尚未立威成功之时贸然行部门内部调整之事——只能让你的人力资源部员工心中浮现“捡软柿子捏”的想法。

        既然公司请题主你来做HRM，那肯定有组织请你来急切解决的问题——我想这个问题肯定不是调整人力资源部内部所谓的不合理分工的，只有先解决了组织想让新任HRM真正要解决的管理难题、树立企业内部的威信的时候——也就是“新官上任三把火”烧成了，回过头来，这时调整人力资源部内部分工的时机才成熟。

        这个时机的选择的好处之一是首先通过个人业绩不仅在组织内部树立威信而且在部门内部树立威信；二是你的实力展示会帮你收拢人心，让人力资源部内部对你的业务能力和人品心服口服，这样在后续的调整中才可以减少或有阻力，顺利的推动部门内部的调整。

二、方案成熟方可行：

       分工方案可以准备几套，当然要根据贵司人力资源部人员情况来进行分配。

       方案A：按模块分工。

       我做金控集团总部的HRD的时候，总部人力资源部分工就是按照人力资源部的模块来进行的。

       人力规划：由我来直接负责。

        招聘：由一名招聘高级经理负责；

        培训：由一名培训主管负责；

        薪酬福利：由一名绩效薪酬经理负责；

        绩效：由一名绩效经理负责；

        员工关系：由一名员工关系专员负责。

        方案B：按实分工。

        这个要看公司人力资源部的实际人数及情况，比如贵司人力资源部只有三人，其中有主管两名，专员一名。

        人力资源规划：HRM负责；

         招聘及培训：可以由一名人力主管负责；

          薪酬福利及绩效：可以由一名人力主管负责；

         员工关系：可以由一名人力专员负责。人力专员有点弱的话，HRM可以来补足业务能力补足的地方，带着带着就带出来了。

         方案C：只给业务及态度好的留活路。

         方案C就是一个“图穷匕见”的方案，这个方案应用在题主遇到了“混不吝”，态度有问题、完全不配合工作调整的人身上——这种人在我看来就是自寻死路，不淘汰她淘汰谁？

         所以，方案C是建立在淘汰现有人员的基础上，对留下来的人进行再分工的方案。

        题主可能会问了：“这样做能行吗？”

         怎么不行？这样做的前提我不是说了吗？你已经在组织内“新官上任三把火”烧成功了，领导   层对你的信任也获取了，那部门内部挥舞改革大旗的时候，有那不开眼的，你不抓紧时间"杀鸡骇猴”还等什么？

        前脚你上报开人成本及工作、薪酬调整方案——人少了、干的活不变而且人力成本会有明显下降——领导   层不批才怪！当然，不排除遇到“关系户”的情况，那“关系户”动不动，就看题主在第一部分观察所得的结果来决定了。

        对于剩下的人，人家干得活多了，薪酬题主你要提一下，这个一定要在上报的方案C中说清楚，比如，开的那个人月薪1万块，你拿出5千分给剩下分担她工作的员工——老板、员工都高兴，不是吗？

        如果老板不批准你的加薪方案，且题主试图说服老板未果——那不好意思，题主我建议你要考虑更换雇主了——这种把钱看得比命都重的老板还是不要跟的好。

        提醒一点：分工完毕且员工同意之后，如果工作内容跟企业跟员工的劳动合同不符，建议贵司要跟具体员工签订劳动合同补充协议对“工作内容”的变更重新进行书面约定，《劳动合同补充协议》一式两份签订盖章之后，员工、企业各执一份。

       Tips1：在立足未稳之前要“动别人的奶酪”不是个好主意，建议题主先按兵不动、把情况了解清楚且在公司内部建立自己的威信、人力资源部内部建立信任之后再行内部调整。

       Tips2：内部分工调整方案上报也不仅是对管理层展现题主变革提效的决心，更是题主对公司用人思路的一种试探及确认，如果三观不合，那要及时为找下家做准备。

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       发现部门各员工的工作量分配不均衡，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比较闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。公司其他部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重。对于以上现象也许你只看到了表象的事情，内部深层的关系可能还没有完全了解清楚。所以不易大刀阔斧的改革。我个人认为先学会生存，在发挥潜力。具体可以从以下着手：

       1、了解公司文化：进入一家公司首先要融入这家公司，融入的前提就是融入文化，比如说价值观与自己的价值观是否匹配。如果与公司的价值观背道而驰，那你很难在这家公司融入，同时你自己就会显得格格不入。对于工作量分配不均衡，首先需要了解这些人为什么工作不饱和，不饱和的原因是什么。是否这些人与老板存在特殊的关系等等。毕竟这种现象长期存在，只是大家隐而不语，不是你来了之后才出现的，只有弄清楚复杂的人际关系后，才会方便开展工作。否则你就会到处碰壁，这就是隐性的文化。

        2、内部岗位工作梳理：弄清楚内部的人际关系后，可以在内部进行工作的梳理，结合岗位情况，重新定义工作职责，适当调配或者调换工作职责。对工作量进行梳理，结合工作量的大小做好调配。

        3、团结可以团结的力量，培育自己的圈子：对于高层来讲需要有适当的支持者，所以适当建立自己的小圈子，强调一点这里的小圈子不是拉帮结派。多与原有的高层建立好关系，多与他们了解公司的文化，有时候他人不经意的一句就可以点醒你，结合他人的想法，看看老板招你来的目的，然后在决定是否需要调整薪酬。

       4、循序渐进，不要一步到位：薪酬调整涉及到的员工的利益，触碰他人利益的时候，其他人员会与你拼命的，所以一定要做好充分准备，有足够的人员支持，这时候你的圈子就可以发挥作用了，或者有老板的授意，否则你会一败涂地。

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且慢动手

空降人员最怕的是情况没有摸清就急于展现自我，最后的结果可能是搬起石头砸了自己的脚。空降人员刚开始工作，正确的姿势应该是：我在《世界500强人力资源总监是如何炼成的》这本书中说过的，新官上任三把火，不是改这里，动那里，而是熟悉，学习，融入。

任何问题存在都是有原因的，轻易去打破平衡，可能产生新的问题，特别是大家对新来的经理不信任的情况下，容易导致立脚不稳而被迫辞职或失去威信。

当然，发现问题，不能不予以处理。只是处理讲究方式方法与时机，可以达到事半功倍的效果。以下思路供参考！

一、摸清实况：可以借熟悉的机会，了解下大家的工作分工、工作量，工作态度，背景关系，做到心中有数。适时找比较优秀的员工进一步了解细节情况。

二、吹风引导：就一些工作中的问题，提出自己的看法，宣导正确的做法，让大家明白你的观点，同时通过开会，也能看出大家的态度及反应。

三、向上沟通：形成初步的思路：找机会与上级进行沟通，说一说你发现的问题以及想采取的方式，听取上级领导的意见及反馈，在征得领导同意的情况下，去予以实施。能争取一些资源与权限是必要的，资源比如是否可以针对少部分人进行调薪？权限比如是否可以调动或辞退某些不合格人员？

四、具体实施：了解了情况，得到了支持，具体方法就很多了。如果能通过大家集体的方式共同梳理流程职责，做好人员合理分工，那就最好不过。如果做不到这样，那就要提前谋划好，通过部门职能及岗位职责优化重新确定每个岗位的职责并试行，并对职责履行情况进行跟进。如果能考核最好，不能考核，就需要通过大会小会来进行职责落实跟进。对能力确实不行的人员，给予岗位调配，实在不行的人，给予换人，重新招聘。

总之，HR工作，想法上要讲究科学严密，手法上要灵活圆融，这也体现了HR管理工作的科学性与艺术性。

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        开篇一句话：如果是普遍问题，老板不一定不知道，更不一定用“薪酬”，新人不是诸葛亮，旧人也不是阿斗。

        解决问题是管理者的职责，合适的时间解决问题是管理者的本事，用合理的方法在合适的时间解决问题是管理者的艺术。

        首先，看自身及外部环境。

        自身是空降，在公司没有根基；外部是本部门及其他部门均有忙闲不均问题，说明风气如此。

        针对自身内部环境，先活下来。先与直接领导沟通关系、了解公司业务，观察企业情况，做好自己眼前具体事务工作的同时找出问题，但不急于解决问题。过程中一个忌讳的就是跨级沟通，针对企业文化需要注意（不排除有的企业老板喜欢员工直接沟通的除外）。针对企业环境，先跟跨部门领导及员工充分打成一片，HRM属于中层，又要做专业事又要有管理，所以与跨部门充分沟通是未来工作必备要素，同步了解为什么其他部门也有同样问题，是部门领导原因还是公司机制导致。

        第二，看机制及人员结构。

        机制不仅限于薪酬机制，还包括人员结构层次、入离职数据、晋升及调薪机制。

        薪酬的高低能看出企业给予该员工入职时的定位，工资高位而能力或者工作量都未达标的情况下，要么识人定级出了问题，要么有背景有资源；经常也说”一分钱一分活“，多少钱干多少事，根据员工定级整体趋势是否可以总结出企业职级体系有一定需要修正的地方，比如员工认为自己是经理的水平，给了个副经理，在能力还未达到社会平均水平时，因为外部没有机会跳槽就会在企业游手好闲，是否可以调整职级职等名称或者重新调整人员定级；同岗位入离职数据的频率可以看出这个岗位是否设置有问题，在工作职责分功中，这个岗位就是工作量少而级别不低，同时与周围岗位壁垒较高，无法兼岗导致工作量不饱和；根据相关数据综合分析其实可以大致看出机制以及岗位设置上是否存在可以调整空间。

        第三，改变自身心态。

        这点分为两个层面，一个是我们看到的真是我们看到的么？一个是我们可能把员工”催得很闲“。

        从我个人的经验和过往经历而言，我确实也看到过部门伙伴以及其他部门员工好像很闲，但是也有背后你不知道的内容，比如他是不是很快的把工作做完，也许是个能力强的员工。同时想想西游记里的猪八戒，是不是有点像。肯定有伙伴不认同，毕竟我们经过了”观察“，但是我们首先改变心态后，与之交心聊聊，看看问题是出在他个人还是组织问题，可用之人当重用，不可用之人弃之。

        另外，我之前经常会遇到的一个场景，在工作即将到期的时候去催促伙伴完成，比如即将到报告提交时间，你仍然没有收到，你会催促员工写完，员工也很不情愿的去写，这个时候员工已经是一位”闲着的人“。很多时候我们管理者需要耐心，当你要求伙伴积极工作的时候，其实他已经被动在工作了。我处理的过程一般会涉及两个方法，一个是正向提问，就是正向积极询问支持以及过程的困难；另一个是显化指标，比如完成时间及完成质量。在时间没到而且没有收到工作结果的时候不去催促，收到后，用结果说话。对于干得多的员工，树立标杆，一种是业绩说话、工作质量说话，业绩优秀的奖励物质；一种是勤劳肯干标杆，比如基层专员，就是基础工作，每天勤勤恳恳，就给予仪式感的奖励荣誉。对于”看着很闲“结果还不好的，首先是没有荣誉，同时影响晋升、加薪。建立起正向文化，引导员工自动自发。

        最后说一句，工资属于刚性，不到万不得已，绝对不动工资，可以加补贴，可以改福利，可以加荣誉，就是减少刚性改动。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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不管是其他部门还是部门内部的员工工作分配不均，作为新近入职的HRM来说，一定要注意技巧，不然，会让自己非常被动甚至待不下去的，以下一些方面值得注意：

1、了解原因

造成现在这种工作分配不均，任何人都能够想到：这绝不是一天两天的事情，一定有一个过程，那么，现在这种局面或存在，就真的没有其中“合理”的成分吗？不妨这样来了解其中的原因：

1）观察

不管是部门内还是其他部门，作为HRM，完全有机会或近或远的进行观察，比如：有的人闲的时候，别人在忙什么、怎么忙的、忙的程度如何，闲的人会主动去帮忙吗，上级领导会主动这种忙闲吗，忙的员工会主动向领导求助吗。

如果一直保持这种状态，没有人去改变或影响他，那背后的原因，恐怕真的就是“存在就合理着”；如果有人去改变，不管哪一方，都可以让他们自己先活动着，自己仍然观察，不去放加任何影响，也就是让他们自己解决吧。

2）倾听

通过观察，楼主一定能够掌握着“特别闲”或“特别忙”的员工名单，不管多少，都可以向他们走得更近一些。

不用太正式，完全可以在公司内部偶乐碰到甚至下班偈遇时寒喧几句，顺便问下：看起来工作有点忙（或不那么忙）啊，自己对这些是怎么看的呢；然后慢慢进入或了解这些过程，包括上级或同事的看法等。

听到，不管是默认，还是抱怨，还是不满，还是即将离职，楼主暂时都不要发表自己的看法，但总能判断忙与闲的程度和比较吧。

3）待遇

忙与闲的程度，正常讲，并不能直接与待遇成正比，这毕竟还涉及到工作能力、效率、方法、技巧等方面，岗位不同，工作复杂程度、技术含量等也有区别。

但是，如果是同一或类似岗位，有的忙、有的闲，而且待遇相近，那就值得思考了。

所以，对自己发现的问题，不要首先就认为是“一个问题”，也有可能自己看得不全面，不要急着发表意见或做出某种行为，要多看、多听、多比较。

2、通过他人

对于其他部门的事情，HR虽然理论上也可以管得着，但毕竟还是外力，需要通过部门领导来起作用，这是工作方法，要掌握好。

在掌握了较为充足的事实、证据基础上，比如：某人平时忙、加班多，而某的人却比较闲，从侧面也了解过，有的工作影响着部门或公司整体进度，有什么方法来调整或改变一下？

提出这个问题，部门负责人，如果有一定担任时间的话，无疑是发现过这样的问题，回答起来就比较丰富，不管是曾经尝试哪些办法，遇到哪些困难，或者现在已经改变得比原来好多了。

总之，只要交流和互动起来，就会让楼主这些疑问得到较好的处理，而且是让部门负责人思考和主抓，楼主主要是提醒和参谋，对方的意见也会少一些。

3、自己作主

作为HR部门内部的工作安排，楼主还是要有发言权的。

通过待遇、忙闲、员工抱怨或不满等了解后，特别是在较为影响部门整体工作进度、某些工作明显完成不好等情况时，楼主是可以将这部分工作调整一下的。

但是，在调整之前，一定要找相关员工说明原因，而且讲清楚暂时不进行待遇调整，这是为了工作和效率，如果有人不同意，也要想好应对办法，比如：上班期间如果再发现不干与工作无关的事情，或者故意拖延，就要按制度处理，严重的可以辞退。

虽然入职不久，但只要了解清楚，就要有明确的解决办法，特别是针对自己职责范围内的事情，要毫无含糊的抓起来，不能让别人把你当病猫，也让上级领导知道你是一个“有正能量有主见的部门负责人”，有担当，可以承担更大的责任。

4、多措并举

有的忙，可能是时间安排、工作轻重缓急、工作效率问题，还可能是不会拒绝、干了不少临时事项，也可能是能力、技巧问题；有的闲，可能就与之完全相反。

也就是说，除了针对性的进行工作调整之外。还应当考虑到培训教育等办法。

比如：同样某个工作或事项，别人完成只需要10分钟，而有的就硬要半小时，而且完成的质量还不怎么样，这是不是要培训了？精力集中度、能力、技巧、方法等，就需要细致观察其工作过程，然后找到针对性增强训练。

看似简单的问题，如果深究下去，往往并不简单，而且存在着许多可能性或原因，要真正全面解决起来，也会是一个复杂而漫长的过程，有的方面甚至是“暂时无解”的。

5、合纵联横

本来平静的水面，经过楼主稍微一折腾，可能就会激起不少波澜，问题就可能超出楼主预期，比如：原来已经默认或不太抱怨的人，竟然起来了，找部门负责人或HR要说法，加薪、减少工作量等；原来闲的人，也表现得不怎么闲了，看起来手头也一直在处理事情，就是不太清楚工作效率和工作安排合理性，一些好方法或技巧也不太怎么使用了，等等。

说不定，原本看起来正常的部门或、个人或公司效率，折腾一下后，还不如原来。这怎么办？解决或处理问题，方法始终最重要。

当自己有明确能力、清晰处理办法、利弊准确把控后，就果断处理；当自己拿不准时，先找当事人上级协商，共同处理，能够处理下来最好；如果处理不下来，理当请示自己的上级，说明原因、过程以及自己的处理、现状等，上级才方便妥善处理，也可以提出自己的处理建议和考虑，请上级选择或决定。

也就是，尽量不要单打独斗，要联合其他管理人员，或请示上级。

6、动态均衡

工作量怎么分配才算均衡？

是不是同样的岗位，一定要是同样的工作和工作量？一人一岗、一事一人、避免重复负责或管理，似乎就有些矛盾了。

工作安排、工作量核定等，其实是难以找到一个一刀切或统一的标准，如果在员工技能、天赋、心态等五商都不可能一样的情况下，硬要“均衡”的话，其实也是不合理、不尊重客观事实的。

我认为，工作量均衡，还应当与员工能力、技巧、工作方法等掌握的水平要一致，我们应当要承认“人与人之间工作能力是有差别的”，如果从这个角度去核定工作量或员工忙与闲，就需要认真研究员工能力了，这个工作量也是巨大的。

与其让楼主或HR苦恼，还不如让“事实或实践”说话，也就是大家工作中见分晓，让每个人都动起来、干起来，同意赋予部门负责人或公司可以适当调整员工工作职责的权限，搞一个动态平衡，就完全可以“动态的来解决”这个问题，也会员工时而都有“进出”的现实情况留下充足的空间。

经过分析，我认为，楼主发现的问题，可以从制度上解决，也就是：赋予各部门负责人和公司领导调整员工工作和职责的权利，当然要出于效率或现实中发现的原因，最好经过讨论、协商而定，这样，就尽大限度避免人为的不公平现象了。

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有效的工作述职，逼迫工作量的追齐

——展现成绩的最好办法就是遛给大家看

学习思维：

1、激励的最有效办法就是付出与收获的公平性。

2、员工关系和谐的基础同样是相互间的公平性。

3、公平的体现就是劳动成果与交换报酬的匹配。

4、公平的基础一定是在前世今生的背景衬托下。

本文内容：

1、管理者自有自己的决策。

还记得大厂的任大爷与雷大军都曾对才入职不久的提意见新人表示出不感冒。甚至是有点厌弃。

这是为什么？

是因为入职不久新人提出的意见，往往都是基于其所看到的表面，而由自己个人设想而来。不知道现象根源，没经过问题论证就向公司提出意见。但这样的意见，往往效果不大。让公司领导有点不好处置。不回复觉得是不尊重新人，回复又有点浪费时间。

因为这些问题与建议往往都只是浮于面，知于表，根本于事无补。不值得去花时间论证，花资源去解决。有的问题就如人生上存在的养生病一样，去之不绝。这就是所谓的癣疥之疾不足虑，心腹之患不可留。有的小问题，可以不用管他，但有的机制问题却是大问题，必须立即整改。

所以做企业管理，永远都要抓的都是那二八定律中的20%。因为企业的管理改善，是永远都不可能达到没有任何问题的完美状态的。

有时老问题的留存，可能比诞生新的问题，还要好处理一些，带来的危害相对较小，并且可控。而如果诞生一些并没有征兆的危机问题，那才会让人措手不及，造成更大的损失。

这样的带病前行，有时也是企业的一种管理之道。

也是为什么诸葛亮在隆中就会定下三分天，三国鼎立的原因。因为他知道，如果不能三国鼎立，只有两国相争，最后刘皇叔也就没有了三分立世的机会。

所以，在刚进入一个企业的时候，如果没有真正的搞清楚背景状况，无论你是谁，都不要擅动的你的三把火。

三把火，要烧，就一定要烧得准，烧得旺，不然就是烧自己了。

而这样的职场立世之道：我在在职场成长系列的分享中，在职场成长番外12《身在职场，提意见并不是职场突破的好方向》一文提出过职场十诀：

一听、二看、三说、四做、五总结；六固、七传、八创、九落、十循环。

对于这个十个职场处世口诀，在该文中有着详细的阐述，有兴趣者可点击阅读。

2、企业内的公平，其实都在群众的眼里。

曾经一句人力资源中的行话曾经很流行：会上听牢骚，会后听议论。这是了解我们的机制、政策运行是否良好的最好途径。这比直接做问卷调查要准确得多。

这是因为有的真相只有背离你的时候才会冒出来，这是远离君王的胆大。

而有的真相只有在群众皆议的时候才会冒出来。这是依靠的人多嘴杂时的从众心理。

但很多时候我们不得不承认，人与人之间在劳动上的付出多少，大多时候还是在群众眼中的。毕竟都在一起工作，谁还不知道谁呢？

所以，如果在群众中真的有着明显的不公，这种现象一般会很明显。这是群众的报复心理所决定的。

多数人的心中对不公有着这样的认识：你能力大、工资高，就多做点噻。

或许这是一种对不公平的酸意，但也会在群众中不自觉的形成一种孤立的现象。导致员工关系出现一种紧张状态。

因此，要想看部门内工作内容到底公平否，真的需要好好的摸下群众的真实反映情况。而不是靠你从表面的一些工作与休息的展现状况。

毕竟有人的工作性质不一样呢？

就如：

曾经我们公司在营销人员回来休息期间，就算是在其他部门的上班时间，公司也会开放娱乐室给他们玩的。比如在其中下棋打牌都是允许的（娱乐室的声响并不影响其他的部室工作）。

而如果有不明真相的人看到这种情况，那还不说企业的管理出现什么样的大问题？

但知道的人都知道，这是在外攻城略地将士的休息安排。

3、工作的负荷真相除了群众，还在于展现。

虽然我们常说群众的眼睛是雪亮的，但群众的认知体系就摆在那里。所以有的时候群众的认识也确实有并不准确的时候。

就如大多数人都认识的一个“道理”：官越当越大，越好耍。

这是真的吗？

显然不对。也许个别不负责的人是这样。但绝大多数的人还是承担的职责越大，所需要面对的工作也越多。

只是其担任的工作形式会发生变化：会从劳力者往劳心者转化。

而群众能看到的更多的就是劳力者的劳动付出情况。而这也恰恰是许多新人的一种观察状态——看不透别人轻松、好玩背后的辛酸与劳累。

因此，通过一种官方的手段来真正的了解员工工作的负荷状况就是我们必须要做的。

而这样的官方手段有两种：

第一种是工作日志法。

通过一个月时间的工作日写实的方式，来检查岗位职责所带给员工的工作内容到底需要花多少的工作时间。

要知道其实大多数的事项，我们都会有着一个相对适中的工作完成时间跨度。也就是评估完成每项工作内容的时间需求。从而对所有工作内容的时间总需求会有一个相对估值。在我们企业叫工作工作年历。

一份工作年历的制定，需要对工作内容的仔细清理与完成评估。在曾经的话题“老板要求分析岗位工作的饱和度，HR怎么办？”中，我在《工作饱和度，看岗位职责所带工作负荷是否有标准》一文中，通过四个表格，对工作岗位的负荷分析有着详细的分享。有兴趣者可点击阅读（230多赞，120多收藏）。

第二种是是述职法。

大部分企业年会都会有老板的年度工作报告，员工有工作总结。但去很少有企业做各岗位人员的工作述职。

要知道总结报告，往往是针对某项工作的总结分析。但述职，如果我们要求全面的话，那就真的要对自己的职责进行回顾，对自己工作的开展进行介绍，对自己的成果进行汇报了。

这样的当堂展现。才能真正的让大家都明白，你一年到头究竟该干什么？做了些什么？做出了些什么？对比他人你的成果在什么位置？

有了这些，就会让人清晰的看到你的岗位、能力、成果与薪酬究竟是否匹配。这就是三头六面当面遛速的公平之处。

而通过这样的一次全面述职，既能完善厘清我们的岗责体系，又能增加使员工工作的紧迫感。同时也能完善企业的整体生产经营管理。

当然，如果你的企业本就有吃空响的铁人，那就是另一种说法了。

所以，本话题中的工作是否分配不均。你要一个人在部门里来个自看后的自问自答，肯定是没有结果的。

要想做，那就是找到公司领导，让老大同意，在企业内将工作日志与全面述职都来上一轮。你自然就能发现到底人家是闲还是忙，所领的薪酬是该领还是不该领。

小结：

一场关系工作职责落实情况的述职，既是对自己工作的汇报，也是对自己薪酬的检核。同时更是自身在企业具有相应价值的最好证明。

当然一场述职到底客观与否，还需要相应岗位的工作内容有着客观的胜任认识。

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解决问题，从了解关键人开始！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

前几天也有一位HR学员来问我类似的问题：

刚加入一家企业一个多月时间，老板人很好，对员工也很好，但公司业绩下滑厉害，加上疫情，老板非常着急。

这位HR也很着急，希望有个好的表现，做出点成绩。

但这些员工大多是老员工，公司也几乎没有考核只有奖励，大多员工家里条件都还不错。

怎样提升他们的绩效，提升公司业绩，解决老板的心头之急呢？

HR急切想解决问题的心情可以理解，我也是这么过来的，但如果一味陷入问题中，可能反而会影响我们做出成绩。

这里和大家分享我处理这个现状的2个思路，给大家参考：

1、抓好关键群体

HR要先清楚自己的客户是谁，不同层级是不一样的。

这里的客户，指的是能对你的岗位绩效起决定作用的人。

对于HRM来说，一般是分管领导或老板，还有是横向的各部门负责人。

案例中的HRM，发现部门各员工的工作量分配不均衡，包括公司其他部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重。

说句实话，这个问题在很多公司是共性问题，只是导致这个问题的原因可能会各有不同。

对于一个空的降HRM来说，进入一家新公司，解决问题之前，要先了解人。

一是抓你服务的关键群体。

当然就是你的顶头上司-老板，和你的横向客户-各部门负责人。

把他们的背景、喜好、风格、经历摸一遍。

HR做得就是人的工作，但往往很多HR习惯沉浸在事情中。

和老板谈一次，了解老板对于你这个岗位的期望，希望你的工作更侧重哪些模块或哪些方面。

因为刚来，你所有的改善计划和方案，都是基于你对公司的了解。

不了解就容易成为炮灰。

所以需要先熟悉公司各方面的情况，以此也降低老板对你的期望。

在这个基础上和老板达成一致，再把前期的重点工作明确下来。

同时，要了解各部门负责人，因为和他们的横向沟通、工作配合会比较多。

有一位HR朋友就和我说了这样一个案例。

她之前去一家企业，刚去就发现一个问题，他们有一个区域经理不仅个人能力不行，和他搭配的B角副经理总是待不了多久就离职，前后换了2-3个人。

通过离职面谈才了解这个区域经理有很多问题，不仅影响大家整体的工作积极性，也会影响项目业绩。

所以她觉得这样下去肯定不行，于是第一时间给老板汇报了。

老板也郑重开了一次会议，她以为老板会在会上好好批评这位区域经理，甚至会警告。

但出乎她意料的是，老板只是旁敲侧击的点了下他的问题。

后面一切还是照旧。

她很不解，于是翻了一下这位区域经理的档案，发现他是二次入职。

之前的岗位是老板私人助理，侧面了解才知道，原来人家父亲是老板的一个重要客户。

这时，她才恍然大悟，再去回顾老板对这位员工的处理态度，就不足为奇了。

所以，HRM可以去翻翻各部门负责人的简历档案，看看这些人是什么时候来公司的，有没有什么背景，过往在哪些公司呆过，在这家公司有没有晋升、调薪、轮岗的记录。

做事情、解决问题之前，先了解企业的关键群体。

从了解人开始，别自己掉坑了还不自知。

2、问题很多，你想解决哪一个？

没有一家企业没有问题。

除了发现公司各部门员工工作忙闲不均，内部不公平现象严重，就没有发现其他问题吗？

以及这些问题难道是老板最关注的吗？

HRM要抓的是关键问题，尤其在前期。

并且，当HRM想解决的问题很多时候和老板想要你帮他解决的问题是不一致的时候，HRM很容易丧失老板对你的信任和期待。

通常，老板最重视的是绩效问题，如何提升关键岗位员工绩效，提升公司业绩，是老板最关注的。

而员工忙闲不均，内部不公平其实是很多公司都会呈现的一个共性现状。

甚至，这个现状对于某些老板来说，未必就是有问题的。

什么叫“内部不公平”？请问有哪一家公司在员工管理上是公平的？

不要说绝对公平，有时连相对公平也做不到。

我认识一位老板，他就是要不公平，优秀的人怎样我都要给他更多资源和机会，留我所用。

而那些能力不行也不想提升自己的人，即使天天做样子第一个到公司，他也不会委任给他重要工作。

所以，从外人看来，好像是老板不公平，但其实只是不同价值观的结果。

所以，作为HRM首先你的价值观要和老板一致。

不然你工作做得会很不开心，总觉得不被老板理解，总有委屈。

其次，你要关注老板关注的问题。

优先解决老板希望你解决的，而不是你认为的问题，才能做到有的放矢。

这样不仅更能稳住位置，也才更容易出成绩。

更多关于如何管理好你的上级，出成绩，以及如何更好地了解人。

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与部门经理、老板多沟通，熟悉情况再干

大家知道为何空降兵的阵亡率高吗？原因就是很多空降兵对企业的情况不熟悉，然后就开始大刀阔斧地改革了。就像一个人生病一样，难道病人自己不知道得了什么病吗？老板的心中非常清楚，因此老板为了扭转这个态势，才从外部把你挖进来了，这个就是你的价值所在！就像医生一样，如果全世界都没有病人，也不需要开刀做手术，那么需要医生干嘛呢？

因此，作为一个HRM的空降兵，我们该如何处理呢？就像打卡话题中，HRM担心的一样，产生了一定为难情绪。有困难是必须的，这个是空降兵所担心的现实情况，老板招聘你进来，肯定不是为了听你的抱怨或者困难的。

我们的工作思路和工作技巧一定要转换，遇到这样的情况，难道是靠人力资源6大模块就能解决的吗？或者说，靠你那个“三把火”就能烧干净吗？正所谓：“野火烧不尽，春风吹又生”，这个是对企业文化，或者说企业劣根性最好的解释。

你要想做调整，心情可以理解，但调整需要的是“情商”，可能很多HR伙伴都知道情商这个内容，但是真的做起来，就是10个人9个腔，为何会产生这么大差异呢？其实工具本身没有太大差异，比如说绩效工具的应用，大家用的都是OKR、KPI指标，但是实现的管理效果，真的是天壤之别。

如果大家对这个问题，实在搞不清楚的话，我们就学一学古代人的做法吧。笔者个人认为，凡是遇到“非专业”的知识，来这里咨询的，或者打卡询问的，其实都是“工作情商”出了问题。情商这个东西，真的是说起来简单，做起来太难了。特别是在我们这个国度里面，非常强调“中庸之道”的管理模式。

在一个组织里面，得罪人，谁不会做？谁又会做？看似这么简单的一个问题，出了两个问句出来，相信大家就知道个中道理了。

打卡话题中出现的工作任务分配不公平，是部门经理造成的吗？肯定有部门经理的责任。是员工自身不愿意努力吗？既有也没有。是老板看不见吗？老板看得门清。

但是老板为何改变不了现状呢？其实就是企业发展到一定阶段，都会出现的病症，如果企业继续改革，改革成功了，那么企业即将步入到新的阶段，如果改革失败，企业可能就会在原地踏步走。

结合本期案例，我们到底怎么学习古代人的做法呢？这里和大家分享一下《三国演义》里的诸葛亮的做法。相信大家都看过三国演义，不管是94版的电视剧，还是新版三国电视剧，剧情里面肯定有这么一段故事。

故事的情节就是诸葛亮去刘备集团后，诸葛亮发现自己明显有得不到重视的情形。特别是关羽、张飞对诸葛亮是排斥的，甚至是“不屑一顾”。难道刘备不知道关羽、张飞对诸葛亮的态度吗？刘备当然知道，这个在刘备三顾茅庐的时候，他们两个人对诸葛亮的态度就显示出来了，不耐烦的心态。如果不是刘备的劝解，关羽、张飞早就不去陪同刘备三顾茅庐了。

诸葛亮既然知道关羽、张飞对自己这个“空降兵”肯定是排斥的，那么诸葛亮是如何获得他们信任的呢？其实说白了，还是通过对曹操、孙权的斗争实现的，所谓的斗争就是发动小规模战争，让关羽、张飞通过立军令状，让他们知道“军令如山”，而非“儿戏”，最终让关羽、张飞心服口服。

如果大家对诸葛亮说服关羽、张飞的故事情节不太了解的，笔者建议大家还是再去看一遍视频，这里也想强调一下，我们学习他们的做法，其实就是学“精髓”，毕竟古代人的工作场景和现代人还是有差异的。

但是再有差异，你的身份其实就是相当于诸葛亮的身份，而这家公司里现有的部门经理，就相当于关羽、张飞的角色。本文的标题就是与部门经理、老板多沟通，多沟通的目的，其实就是在沟通过程中，体现你的“功底”，让别人对你产生信任感，而不是给他们“穿小鞋”。

一旦获得部门经理的支持与配合，你后期的工作将会游刃有余，做什么方案，“烧什么火”，人家也会支持你的。

所以，你作为一个空降兵，到一家新企业里面，熟悉业务是根本，如果不熟悉业务，那就是“扯淡”。笔者这里建议各位HR伙伴一定要熟悉业务，如果你老是站在HR角度去做工作，不懂业务，那你工作就难做了，业务部门经理对你的评价，就是沟通起来，觉得彼此不在“一个频道”。

总而言之，三国里的诸葛亮其实是非常精通业务的，业务的精通已经达到“出神入化”的地步，诸葛亮与关羽、张飞比起来，说白了，用我们现代人的说法就是“胳膊力气小”。如果比摔跤的话，诸葛亮肯定不是关羽、张飞的对手，也不是孙权集团里周瑜的对手，更不是曹操集团里司马懿的对手。

因为周瑜、司马懿这些人在古代，都是擅长骑马、射箭、舞刀弄枪，但是诸葛亮不擅长这些，而这些对手反而都对诸葛亮很敬佩，大家有没有了解且明白了其中的奥妙？如果没有明白的，大家就去慢慢悟吧！

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      不知道大家发现没有，作为管理者，如果任职的企业雇主品牌强硬，员工不仅福利待遇优厚，发展空间很广阔，在这样的企业担任管理者，腰杆会很硬，管理起来得心应手，因为下属都是能力比较强的， 员工素质普遍偏高，其次大家都非常珍惜这份工作，因此对工作不敢懈怠，领导让他们干什么，他们就会去干什么，公司管理严格，他们也能接受，就算公司改革，他们也会调整自己很快适应。

      而对于那些没有什么名气的企业，员工薪资福利待遇一般，也没什么发展空间，一个人顶三个人甚至四个岗位的工作却拿着一个岗位的薪资， 员工对这份工作抱着可有可无的态度，那么这种情况下，要么给予员工一定的自由，要么放松管理，学会抓大放小，如果企业管理严格，还各种绩效考核，相信我，员工会流失到你企业没人。

随你信不信，事实就是如此，所以作为管理者，一定要学会观察，结合公司实际情况来调整你的管理方式和方法，学会灵活应变。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考。

一、先摸清楚形式，很重要

二、深入了解，找出解决方案

下面来进行分析

一、先摸清楚形式，很重要

这里可以从以下几方面进行入手

1、组织架构、制度、流程、岗位职责说明书，员工档案

首先，到一家企业，你要不要先摸清楚企业的组织架构，人员架构，从而了解企业的部门划分，人员划分，因为你接下来跨部门沟通会比较多，不了解人员划分，你如何开展你的工作。

其次，企业各项管理制度，包括：企业管理制度、薪资核算方案、福利管理办法、绩效考核管理制度、车间管理制度，总之公司目前有的制度，都要去了解。如果连企业目前的制度都不了解，你又如何去管理员工？

最后、了解企业各个部门的办事流程、每个岗位的岗位职责说明书，员工档案，了解清楚每个员工的信息，以便你开展工作时，知道对方是谁。

2、员工薪资福利待遇

了解自家企业员工薪资福利待遇，上班时间，然后与企业所在城市外部企业对比，得知自家企业薪资福利待遇所处水平。打个比方，周围企业都是五天制，你企业是六天制，那么处于劣势，如果周围企业是六天制，你企业也是六天制，那么看看企业薪资福利待遇处于什么水平。假如福利待遇好，那么员工会比较珍惜这份工作，就算你后面做出一些改革，员工也不会离职，但是如果企业员工薪资福利待遇处于市场中等偏下，那么后期开展工作时，要注意了，以免员工离职时，你招人很难招，短时间没人顶上，岗位出现没人做事的情况发生。

所以调查自家企业员工薪资福利待遇，调查外部薪资福利待遇，进行对比，得知自家企业目前的薪资福利待遇情况，做到心中有底。

3、摸清楚公司核心关键人员、重要管理人员是哪些人

俗话说得好，一家企业只要把核心关键人员以及重要管理人员管理好，这家企业就能稳步前进发展，如果一家企业核心关键人员以及重要管理人员没有重点管理，你会发现这家企业推诿、踢皮球，整体看起来混乱不堪，因为大家都觉得，干多干少都一个样，干吗要那么努力。

所以要分清楚哪些是关键岗位人员，哪些是重要管理人员，后期开展工作时，要先稳住这批人并得到他们的支持，你的工作才能开展下去。

4、了解老板、上司

楼主是HRM，汇报对象要么是老板，要么是总监，那么就要了解的你上级，市面上不是有很多书籍是关于如何与上级领导相处的吗？如果跟上级都处理不好关系，那么你的工作接下来很难开展哦。

5、了解生产流程

到一家企业，你如果连车间都不去，那你怎么知道公司的产品是怎么制作出来的？企业有哪些工种，这些工种是否具有危险性？如有，如何防范？这些都需要到现场是亲自观察的。

6、培养感情

培养与上司、下属、各部门负责人、各个核心关键人员的感情，处理好与他们的关系，只有关系处理好，培养了感情，你的工作才能慢慢的推动下去。

总之，你要摸清楚公司的情况，处理好与这些人的关系，在关系没有处理好，情况没有摸清楚之前，不要急着做任何改动。

二、深入了解，找出解决方案

 首先，把你看到的，有疑惑的通通写下来，然后一个个去调查

问题一、发现部门各员工的工作量分配不均衡，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比较闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。

勤快的员工干了两个人的活，懒惰的员工比较闲，那么他们的薪资收入一样吗？如果是一样，那么懒惰的员工会更懒，勤快的员工也会慢慢变懒，这里就涉及到企业管理规章制度有没有说明上班时间不允许做哪些事情？岗位职责说明书是否划分清楚，薪资是否合理。深入调查后，要进行适当改革，让勤快的员工拿到相应的报酬，让懒的员工不敢在偷懒。

问题二、公司其他部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重

这里又回到了开头说的，有些公司从来就不去进行人才管理，也从来不进行人才盘点，哪些是核心关键人员，哪些是重要管理人员根本就分不清，一视同仁的去管理，这个员工明明发挥着重要作用， 为企业做出了不少贡献，但是却拿着普通员工的薪水，这样久而久之，努力的员工不在努力，不努力的员工更加不努力。

所以楼主要深入分析问题所在，找出解决方案，从而循序渐进的进行改动，要让大家在不知不觉中接受了你的改革，等到大家反应过来时，改革已经执行并取得成功了。

如果大刀阔斧进行改动，不听者就辞退或者是边缘化，相信笔者，你最终会把自己弄到一个孤岛上，最后老板扛不住压力，会让你走人。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，祝您工作愉快！

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空降兵首先是活下去，然后才是通过改变体现价值。

除非空降兵不是带着使命而来，否则很少直接干预他人的利益。因为这样做，不但失去群众基础，还可能削弱老板的信任，最终成为孤家寡人。

都说新官上任三把火，如果烧错了方向，别说立于不败之地了，很可能受到各种明里暗里的反对，吃力不讨好。

说实话，对工作分配不均下手，就是这样一件吃力不讨好的事。

在你的眼里，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比较闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。公司其他部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重……

你有没有想过，为什么这些懒惰的员工能存活到现在，是不是家族企业成员之一？

你有没有想过，这么勤快的员工，为什么不跳槽？

你有没有想过，公司这么多管理层，为什么没人干涉这种现状？

你有没有想过，会动哪些人的奶酪，努力到最后能得到什么结果？

其实，我想提醒你，初到公司，你能区分哪些是核心人员不；核心人员是忙还是闲；如果涉及到核心人员，你有多大的把握？

有个类似的事，新来的HR看维修班的老师傅一个月也动不了几次手，还拿着高薪，就起来换一换的心思。老师傅得知后二话不说就走人了，HR以为自己做了件大好事，结果设备出故障，整个维修班都束手无策，这时候想起老师傅，可惜人已经回老家了。为此公司停产三天，损失上千万。

懒员工不等于价值低，很多时候，你眼里的懒员工都是无可替代的！

勤劳的员工不一定是工作量巨大，更有可能是效率太低，产出太低！

这时候，你还会觉得是内部不公平吗？

当年在是否招聘注册会计师上，人资总与财务总产生分歧，最后以人资总退让结束。人到岗后，人资总为了证明这个岗位毫无必要，对注册会计师进行工作分析，从具体的工作内容、耗时长短到结果呈现，都细无巨细进行罗列。折腾不到一个月，注会走了。

可见，工作分析也不是那么好做的，更别提轮岗了。

真要改变现状，就看哪些工作可以外包。如维修，谁能修就给谁津贴，不能修就第三方处理。找到一些不伤筋动骨又节省成本的工作，交给第三方处理。对人资内部来说，这个过程可以看到谁才是核心，谁不可替代。另外，工作量减少了，下一步可能就是缩编。

作为部门负责人，看得不是某某员工有多忙，而是看呈现了多少结果，这个结果的价值有多大，这样才能要求所有人高效，然后利用绩效等工具，进行针对性激励。至于其他部门，在没有解决本部门问题，形成体系化的办法前，先不要去动别人的一亩三分地。

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根据工作性质和管理的难以程度，通常来说在职场中出现空降职位时，成活率和工作开展难度较小的只有三种岗位：

第一是公司高管：如果企业招聘进来的高层管理者，一般都会具备融合部门，管人处事融会贯通的能力，能抓住解决问题的本质，会有较强的领导力和良好的职业心态，所以很快能够进入角色。

第二是职能部门的负责人。财务、法务、人力总监等。但要注意，比如公司招进来的是人力总监最好是偏业务方向，不是偏职能方向的，这样就能快速的投入工作，而且会很快与各部门融合起来。

第三是公司新开辟业务或研发板块的负责人：比如公司要上新的项目或者研发新的产品，之前公司人员没有人涉及到这个项目的内容或者跨领域的工作时，空降进来的人就很容易进入工作角色。

根据案例中的具体情况，首先我觉得空降刚加入新的公司，不要着急去解决问题，先活下来才是空降管理者最为重要的第一步。那么如何才能更快的适应职场新环境，进入工作角色呢？

一、了解公司整体状况：要对新加入公司的组织架构、各部门业务、业务流畅、团队架构等多方面进行信息了解分析，只有了解清楚企业内部文化、员工结构、各团队成员的工作能力和所负责团队成员的喜好，才能更顺畅的开展下一步的工作推动。关于了解公司的业务流程包括业务产品环节至关重要，只有空降的管理者是一个懂业务，懂产品的人才会有更多的话题可谈，才能与员工顺畅的交流，听取到员工的建议，如果不懂业务只在职能层面就很难交流，更无法知悉底层的需求及你要面临的问题。

二、快速寻找群体融入：空降的管理者首先要需要快速融入或建立内部圈子，找到企业内的新朋友。才能在新环境下有立足和容身之地，要杜绝企业空降兵很难存活的这种现象并要快速融入开展工作，最直接的办法就是很快在企业里交朋友、结识骨干员工、融入或建立圈子。让能够一起前行的人到内部圈子里来，让有发展需求的骨干员工快速找到角色并有效激励，这样才能融入工作开展工作。

三、与老板多沟通：前期与老板保持高频次的沟通和交流，明确公司目前的战略与方向，清晰年度的企业目标，团队建设，人才梯队等，包括企业对你所在团队的期望，然后才能依据战略目标拆解工作项目，并在工作项目的规划上执行清晰的人员需求、预算需求、时间推进等动作，才能做有效的可落地的方案迅速拿到结果。

关于案例中提到的如何解决工作分配不均的问题，相信其它的分享老师都会给大家很多的方法和思路，我再此就只给大家分享一种我在工作中比较常用，且效果比较好的方法，就是各部门各岗位的工作尽量换算成数据呈现。首先每个部门或者岗位通过岗位职责梳理出来每日需要做的基础工作，通过数据罗列出来每日一做的工作。然后每日或月汇报工作让员工通过数据来呈现自己的工作量，这样就会一目了然的看出来问题所在。然后再找相应的员工或主管去谈话就比较容易解决关于工作分配不均的问题。

总之，空降兵进入企业首先要做的不是解决企业或团队的问题，而是先要解决自己的问题。先融入再发展，只有对公司的业务全面了解，融入圈子才能做好更好的推进和配合，才能在团队中推行和执行开展工作。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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一般都是新官上任三把火，部门员工也一般都会自觉、配合点，题主倒好，感觉被员工牵着鼻子走。这可不行啊，得树立自己的威信，不能太弱，不然怎么管理好自己的一亩三分地。那么具体如何做呢？

1.知己知彼

先梳理下部门工作、各岗位工作（可以通过部门制度、岗位说明书），然后每个部员分别面谈，让每个人谈谈自己的具体工作分工、日常工作内容、有哪些难点和个人擅长的工作模块，再谈谈部门其他人的工作及工作状态、能力特长、个人性格、内部关系（是不是老板的亲戚等），对部门接下来工作方向的建议、想法。

再翻看档案，结合他们的学历、工作履历、在现公司的过往绩效及工作业绩，对每个人的知识、经验、特长、能力、经验、性格、当下工作等有个全面了解，也相当于对部门人员进行个内部盘点。

2.丑话说前面

盘点完成后，找个时间开个会议，表明自己的管理、做事原则：

首先，很高兴能和大家有共事的机会，希望未来我们不仅是同事关系，更是伙伴关系，朋友关系。我想大家都明白，对于我来说，之所以入职这个公司，一方面是认可这个行业、这个公司、这个平台，另一方面我希望能通过自己的能力给公司创造更高的价值，也让我们人力资源部不断往更高的方向提升，所以在接下来的工作中，我会先熟悉一段时间，熟悉大家、熟悉部门工作，然后会对部门的分工、每个人的工作内容做一定的调整。

但是做完了具体分工，并不代表只做职责内或具体分工的事情，我会结合部门工作目标达成的进度及情况，随时给大家分配职责之外的事做，我们要时刻记住，我们是一个Team，Team这个单词的拆解是什么？是together everyone achieves more。我们在一起的唯一目标就是通过共同的努力与配合，达成部门目标，所以不要将彼此划分的太清，其他团队什么样我不管，但我带的团队从来不需要这样的人。

所以，我丑话先说前面，和大家约法三章，一、我希望不要出现不听指挥的情况；二、大家看到我在群里发的消息要及时回复；三、我安排的任务会布置具体的时间节点，大家都要在时间节点前提交任务结果，中途要及时和我沟通、反馈情况，特别是遇到了相关问题。

…….其他的大家自己发挥吧

3.工具用起来

1）日清日高

在制造业非常流行一个工具，叫“日清”，也就是我们常说的日报，正所谓“日事日毕，日清日高”。这个受到了很多员工的抵触，因为这个工具让员工的日常工作量无所遁形。

对于部门管理，可以让员工每天都报日报（今天工作完成情况，明天工作计划），然后你进行点评。或者每天下班前开个短会，每个人都汇报下自己今天的工作和明天的计划，如果有员工工作很少，他会很尴尬，甚至会主动找事情做。

2）绩效管理

用好绩效管理这个工具，将具体目标任务进行量化，明确需要完成的时间节点、标准，分配给每个人，并在绩效上体现。当然，不要自己一个人闷头做，先让员工结合你要求的完成时间和标准，自己先进行分解，然后你再进行微调。

同时，将主观评分加大，加大自己的可控空间，对于工作不积极主动、不配合的，也不用和他们客气。抓住了他们的切身利益，也就抓住了他们的痛点，会配合很多。当然绩效指标及权重调整前，要和你的上级领导先沟通后，特别是阐明目前团队的现状及你想打造的团队方向—高执行力、凝聚力，以及你的具体计划。

3）其他

在日常中，做好即时激励、惩罚，用多种形式、方法；

注意沟通的方式方法；

做好授权但不受责；

加大对员工的日常关注及目标达成辅导；

定期做团建，提升团队融合及凝聚力；

……

当然，还有其他的工具可用，大家可以在评论区说说推荐的工具及思路。

为可能，尽所能。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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