【干货分享】HR自由主题知识分享
又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~
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职场读书9.11——企业读书会活动的组织示例(二)
——读书组织的第一堂阅读课(教会他阅读)
前情回顾:
我们分享了职场读书会9.10《企业读书会活动的组织示例(一)》。在该文中,我们说到读书会活动必须要厘清读书者因为生存与生活,会有不同的读书需求层次与进程。从而就其需求形成过程到满足意愿,我们可以通过读书能在一定程度上满足、学习或者强化其生存与生活需求。
因此,需要在活动上分两层:一是如何读。二是有递进的读。
本文将就如何读这堂第一课的内容进行分享。
本文内容:
很多人觉得,读书还不会么?
拿起书就读,就行了。
但正如当兵要训练走路、跑步、蹲下、坐下等站立走跑一样,真正的读书也有一定的讲究。而要想通过读书有更高的收获,更是要有讲究。
不然,有的老师说他一年读100~200本书。但有的老师一年却只能读一本或者两本书。按道理,读书量大不相同,他们的收获也应该大相径庭才对。
但事实真的如此吗?
有可能是读收的量多的收获就多,但同样也有可能恰恰相反,读书量多的可能还比读书量少的收获更少。
大家觉得有没有可能?
这就是读书的理念不同所造成的。
因此,读书也如做事一样,首先要有一个的理念。理念会指导你去进行认知。而认知才会让你发现或者发明工具。这样才能提升你的阅读或者做事的效益。
那么,如何在第一堂教会大家去阅读呢?
一、读书,要有目的。
读书是生活的一部分。但永远都是生存第一。
因此,在书中自有黄金屋的认知中,我们要树立一个理念:金钱从来不是自己创造的,而是别人给你的。
因此,读书我们或许要有两个目的:
让自己愉悦。让自己能赚更多的钱。
前者不说,自己高兴就好。
而后者,我们就只有从别人手中去获得。或者与人交换,或者让人赠与(赠与的本质其实也是一种交换)。
因此,如何在书中去找到一种能对别人有益的东西,你才能更好的实现交换。
有人说,都为别人了,还如何悦己?
事实是自己的愉悦,基本都是基于别人得来。不然,怎会有女为悦己容,士为知己死的传说?怎会有将欢乐建在别人痛苦基础上的说法?
所以,悦己其实也是要参照才能得来。不然,就只有永远沉浸在自己世界里的人才会快乐了。而那种人不是天才就是疯子。
因此,读书中的金钱观,是帮助别人实现愿望。一切知识能力技能都是为他人服务。
这才是有用的知识。——读书为生存生活所用。
二、读书,要有方法。
上一点说了,读书是为自己。但要基于对别人来为自己。
因此,我们要树立读书的第二个理念:知识是拿来用的。
这就告诉我们的会员,要阅读,一定要选择对自己有用的书。要学以致用。
而其中,泛读只是一种先期的选择基础。也就是那种一年可以读许多本书的那种阅读。
通过泛读,让我们知道自己要的大致在哪里。这样才能让我们据自己生存所需去做目标书籍的分类阅读。也就可以再下一步的进入一年就读那么一两本的精致读法。——与作者同步思考学习,或者就内容将自己代入,形成自己对主题不一样的内容。
而在专业有用的读书学习之余,我们从来不应该忘记,读书其实只是生活的一部分。特别是职场读书,绝不是上学。
因此,间以随心阅读,也就是随心所欲的享受其他文艺类书籍也是必须的一种读书放松。
三、读书,要能吸收。
所有人都知道读书,不是为了娱乐,打发时间,就是为了提升自己。
但为什么很多人读书那么多,其中专业知识的各种书那么多,为什么自己长进不大?
其实就在于:
有的人读书,读了就过了。永远只是对时间的消磨或者永远只读不理不用。
有的人读书,读了却塌了。知识种类太多,不求甚解,造成知识体系崩塌。
有的人读书,读了却乱了。被知识带来的前景给乱了眼。造成心不定而乱。
因此,读书,一定要能吸收。做到转化。
这不仅需要天赋作用,同样可以外力逼迫。
因此,参与活动,强调活动纪律。形成读书义务,不耽误他人,是外力之一种。学会知识付费,形成投入收益观,不浪费资源的理念,就会形成一种自我逼迫力。
这样,你就可能会更用心的去参与、认知并理解读书会活动的各种内容。
而有了这种心态,成长就在眼前。
(既将进入最后的读书会尾声,希望没有让大家过于失望。)
小结:
读书会活动,是一种公益性质的活动。
但参与读书会活动,一定会付出精力与体力。有付出有收获就是一种标准的个人公平心理。而如何有效有用的读书,就是我们一定要告诉给读书会成员的第一课。
一般来说,每年的三四月份是传统的招聘旺季,而实际上对于很多企业的HR来说,招聘的淡旺季似乎并不分明,几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中,陷入“员工流动不止,企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常,甚至有的还会认为“谁不想干就走人,三条腿的动物难找,两条腿的人有的是”。其实,大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么,企业该如何量化离职成本,并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环呢?
一、条分缕析,量化离职成本
员工因离职而产生的成本主要分为四大类:招聘成本(R e c r u i t Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(O pp o r t u n it y C o s t)和解约成本(Separation Cost)。可用以下公式表述: 离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约) 。
为便于理解和计算,本文中的员工指有工作经验的老员工,因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验的社会人士,不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下:
2.培训成本 培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个 月的学习试用期,需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训,所以,这部分成本合计约为该职位年薪 的10%-30%。至于因老员工离职而损失的培训成本,则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息,如果是一个重视培训的公司,那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%,即使培训做得很少的公司,老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪10%左右。所以,综合来看,员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的20%-80%之间。
3.机会成本 所谓机会成本,也叫替代性成本,原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是:新员工代替老员工工作,因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失,也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明,本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”,将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如,一个优秀管理者的离职,可能带来整个团队的士气降低,并且有可能带来人员流动率的提升,是内部机会成本。一个资深销售的离职,可能使客户流向竞争对手,影响当期业绩;一个核心技术人员的离职,可能带来技术的外泄,使企业竞争优势降低,这是外部机会成本的范畴。
4.解约成本 解约成本是指用人单位主动解除劳动合同,或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本,包括补偿金或 赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上,主动离职员工一般不发生解约成本。
|
绩优员工离职 |
绩差员工离职 |
主动离职(机会成本) |
绩优员工主动离职。如果继续有绩优员工担任该职位,则外部机会成本增加。 如果有绩差员工担任,则内外部机会成本都将大幅增加,估计其影响程度是其职位年薪的3倍 |
绩差员工主动离职,给企业带来的机会 成本不确定。如果由绩优新员工代替, 则机会成本为负,估计可以达到-50%; 如果还由绩效相同员工代替,则机会成 本为零 |
被动离职(解约成本) |
概率为“零”或内部管理体制严重恶化,在此不作假设 |
支付(n+1)个月补偿金或2倍赔偿金,调研数据显示:绝大多数企业支付年薪60%的补偿金或赔偿金 为理赔上限。 |
综上计算,员工的离职成本量化如下:
序号 |
成本类别 |
大致为职位年薪的比例 |
一 |
招聘成本(Recruit Cost) |
10%—40% |
二 |
培训成本(Training Cost) |
20%—80% |
三 |
机会成本(Opportunity Cost) |
50%—300% |
四 |
解约成本(Separate Cost) |
10%—60% |
合计 |
主动离职成本(一、二、三项) |
30%—420% |
被动离职成本(一、二、四项) |
40%—180% |
从以上分析可见,越重要的岗位离职成本越高,越优秀的员工离职成本越高,工作时间越久的员工离职成本越高。 为了更准确地计算离职成本,我们假设员工绩效得分呈标准正态分布,员工离职也为正态分布,即绩优绩差员工离职比例相同,那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分类,每名员工主动离职成本为其年薪的200%,被动离职成本为其年薪的110%。 根据调研统计,2 0 19 年中国企业平均主动离职率在8.6%,平均被动离职率为 7.7%,那么按照上面的计算结果,企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5 .7%(8 . 6%×200%+7.7%×110%), 即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及 解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支,但这项开支并不能给企业带来效益,相反,这项开支越大, 说明企业的经营越不稳健。
事实证明,高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2018年为某知名消费品事业部做咨询项目时,全部高管中只有一人司龄不满3年,其他全部在6年以上,可见稳定的高管团队是企业高速发展的基石。
首先,祝女神们:节日快乐!
有同行问“我应该要给下属加工资吗”,具体内容是:大家好,有个团队管理的问题想请教一下各位专家的:我的一个刚试用期满的下属(这个下属是应届毕业生,以前在别的公司做了3个月)要求在她转正工资的基础上,再加1000元,她的说法是:她在试用期内没犯什么错误,而且能按时完成工作,但我认为这是她的本职工作,不是加薪的条件,而且我认为她还没把自己岗位工作内容的实质搞懂,只是熟悉了手上的工作而已。现在我面临一个问题:如果给她加,别的人员会有意见,如果不给她加,她应该会离职,在培养方面,我认为她还有一段路要走,但她很浮躁,心很急,想一年轮换几个岗位,那是不可能的,而现在公司对于员工加工资的部份,也还没有相关的指标。
对此,我是这样认为的:
1,加薪,要看制度和入职时所谈
员工试用期满,合格的,在待遇上怎么操作,一般会有:
除以80%。这是许多国企习惯性的做法,也就是试用期是转正后的80%,那么,转正后就是试用期除以80%,或者乘以1.25。当然,这是相关制度中是有明确的,而且是员工入职时就交待到位的。
看制度。如果是一般非国企或制度不太健全的单位,一是看规定,二是看以前的习惯做法,也就是说以前试用转正员工是怎么操作的,现在也可以比照进行,这在情理上也讲得通,也容易得到上级和员工的认可。
看所谈。也就是员工在入职时,与公司就转正和试用期工资是怎么谈判的,在满足试用要求的情况下,就可以按照所谈来兑现,当然,所谈的内容,是必须记录在相关书面或材料中的,要么相关人员就不能耍赖皮,也不得无中生有,否则,就容易起矛盾。
遗憾的是,本案公司“对员工加工资,没有相关指标”,也就是没有制度参考,恐怕也很少前例比较,这就需要从其他方面来考虑了,且听下文。
2,按时完成,还不是加薪的理由
本案当事员工说:试用内没犯什么错误,能按时完成工作。
意思是说,达到这些,就应该转正并给予一千元的加薪成为转正工资,当然,没犯错误,比那些犯了错误的员工要强,能按时完成工作,比不能按时完成的员工要强。但是,有错误或不能完成的员工,很可能转正与他们无缘,也就是说,不犯或少犯错,能够按时保质完成工作,是“转正”的基本要求,但是,转正就一定意味着要加工资吗?或者说一定要加多少吗?
在制度/先例不明确的情况下,转正加薪或者加多少都是未知数的,这需要结合员工的真实表现,以及上级的要求与认可度来判断。
就本案而言,达到“不犯错,按时完成工作”就要求“转正加薪一千”,在多数上级眼中,是不会同意的。毕竟转正要加薪而且有一定幅度,是要与“表现或相对优秀”相匹配的。
况且,她还存在“没把自己岗位工作内容的实质搞懂,只是熟悉了手上工作而已”,这种情况下,更是不能加薪了,相反,如果上级稍微严一点,恐怕连转正都不一定会答应的。
3,加与不加,分析利弊
站在题主角度,给这位即将转正的员工,到底加薪与不加薪呢?可以这样来分析利弊:
如果加?有利一面,自然是可以稳住这位员工,免去了再招人和再培养人的麻烦,然而,她“很浮躁,心很急,想一年轮换几个岗位”,如果转正了,其表现多半是一个大大的问号,另外,别的人意见如何平息,公司领导会怎么看待。
如果不加?离职是可能的,需要重新招人,相关工作要找人分担,但免去了其他人有意见,更坚守住了自己用人的标准和业绩要求与原则。
二者比较起来,我更倾向于“不加”。
4,该岗位,招聘困难吗
这位员工从事的岗位,工作难度/复杂程度/技术性等如何,需要综合评价,也就是搞清楚“市场可替代性”如何,即再招聘的难度怎么样。只要不是特别难招,都可以“不加”,如果有一定选择困难,那就与自己的上级再商量后决定。
5,好好沟通
题主作为管理者,对自己的下属有管理的义务,对员工的加薪要求,可以有以下一些沟通:
汉堡式交流。先认可其“没犯错,能按时完成工作”的表现,希望继续进步,同时,对存在的“没搞懂工作实质/浮躁/着急/轮岗”等情况,指出“理想与现实”的冲突,如果人人都这样,公司会怎样,个人理想与公司/部门的整体要求要匹配,还可以举自己或身边的许多例子来说明。
“不加”的理由。仅仅达到岗位基本要求,只是可以“转正”,但离加那么多转正工资,还有不少距离,至少离题主的要求有差距,而且还有那么多东西“不懂”,并且还那么浮躁/心急等,这些方面不改善,转正后的工作也不容易做好,更别谈优秀了,如果加了,怎么向上级或其他同事交待,这是显然不合符通常做法的。
多一些耐心,做到一名管理者或上级应该做的事情,至少效果嘛,选择权在“员工”身上,上级也不能全盘掌控。
所以,题主需要做好两手准备,如果留下来,怎么促其接受“不加”或“少加”,如果离开,就要及时展开再招聘和培养,这得需要总结教训,在面试时仔细测试一番。
6,制度完善
发生这件事后,题主需要向上级或HR部门提出“制度完善”的建议,对员工转正的工资,要有明确的制度规定,可以进行试用期表现和业绩考核,按照考核情况进行转正与否/加薪多少等,做到有制度可循,不能完全凭印象和感觉来操作。
1785年,瓦特改进了蒸汽机,从手工到蒸汽机时代
1870年,第二次工业革命
1969年,互联网诞生
2022年,ChatGTP诞生,即将进入AI时代
这个时代你将如何改变?
在快节奏的现代生活中,AI工具已成为提升工作效率的得力助手。但你是否也曾陷入这样的困境:网上推荐的AI工具五花八门,真正好用的却寥寥无几?别担心,这次我们为你精心筛选了7款国内AI办公神器,让你告别低效,轻松开启高效工作模式!
一、神器推荐
这些工具涵盖了文档处理、图像识别、数据分析等多个领域,无论是学生党还是上班族,总有一款适合你!
1.文心一言
首推这款,可以国内版本能与ChatGPT相媲美一款神器。2023年6月从内测我一直使用到现在,有网页版和APP版本。
2.讯飞星火
它同样拥有超多AI功能,包括了内容创作、AI绘画、一键编程等 400 余种,非常容易上手,网页版和APP版本两种。
3.通义千问
这款是阿里云研发的AI大模型,使用方便,网页APP版本都有。
4.腾讯混元
这个非常方便,就是只要打开微信,在微信小程序里搜索「腾讯混元助手」就可以打开使用。
5.360智脑
依托360多年积累的大算力、大数据、工程化等关键优势,集成360GPT大模型、360CV大模型、360多模态大模型技术能力,具备生成创作、多轮对话、逻辑推理等十大核心能力、数百项细分功能,重塑人机协作新范式。
6.豆包
抖音旗下的一款AI模型,对撰写短视频文案脚本非常实用。
7.WPS-AIPPT神器
可以一键生成PPT,加速你的工作速度。
二、无需魔法,即用即享
无需复杂的设置和繁琐的操作,打开即用,让你即刻体验AI带来的便捷与高效。
三、完全免费,物超所值
这些工具全部免费提供,无需花费一分钱,让你轻松享受高质量的AI服务,真正实现物超所值!
四、告别低效,高效工作
有了这些AI办公神器,无论是文档编辑、图像处理还是数据分析,都能让你事半功倍,轻松应对各种工作场景。
今天你卷了吗?职场人的答案基本上都是肯定的,如果你不能卷到飞起,那么就有可能得卷起铺盖走人。
HR卷不卷根本不是问题,问题是全社会都在卷,我们自然也是卷在其中。如果我们关注人本身和企业的经营发展,就会发现无论是个人职业生涯还是整个企业求生存都异常艰辛。现在全面放开,我们一边在做好第一责任人的个人健康防护工作之处,我们还要全力以赴地做好工作,卷不卷不重要,重要的是如何卷出职场新发展职场新天地来。
既然卷基本上是常态,那么如何评价和看待这个“卷”就变得至关重要。评价是标准和价值判断,看待是态度和行动方向的问题。
要想做出价值判断首先通过PEST模型来我们工作的一般环境做个基本面全局的了解,其中P是政策、E是经济、S是社会、T是技术。
三年疫情加上美国与欧盟加持下的俄乌战争,整个世界的发展都在向下趋势中,这样的趋势下经济无法避免地会受到抑制,加之相关国家和地区受控能源带来的持续压力,德国民众不堪能源危机带来的生活挑战,直接偷砍公园里的树木用做取暖木柴用,经济发展糟糕状态就可想而知了,大环境的动荡与经济持续下行只会带来用工需求减少,我们能看到的就是无论是国内还是国外各大厂、互联网名企们纷纷在幅度裁员,特别是马斯克入主TWITTER一周就一次性裁员至少50%,算是彻底拉开这声网络科技型企业裁员的大幕。在这样的大势下,全世界全社会的用工需求绝大部分都处于收缩状态,而且在职员工的工作还面临着巨大的离岗挑战。
信息技术与网络技术及人工智能的发展,很多系统、机器已经可以替代人们完成重复性、操作性的工作了,技术发展也带来了对用工需求的压减。
而且随着社会的发展,会有越来越多的职业面临更迭。如果智能机器人应用范围扩大,将会有更多的生产线从业者转战到基建、维护等工作中,但整体的用工数量肯定是或多或少地减少。
说一千道一万,我们的焦点必须回归HR的工作中的挑战与生存压力。社会大环境、行业生态环境、企业小环境,都从四面八方传来无数的变化形成了对我们HR的生存发展挑战。一般经济大发展时,发展会掩盖很多问题,甚至通过时间的变化带来顺其自然的改变。但如果经营无法扭转颓势,那么所有经营的压力会迅速传递到人的身上,对于企业而言首当其冲的就是人力资源部门的HR,用工迅速减少、考核严苛起来,每个人都惴惴不安。
具体到HR的工作,如果说从前是招聘难,那么今天难于上青天的就是裁员了,我们前一阵不是还看到这样的新闻,HR裁员完后,自己也下岗了。当企业面临生存压力时,常规做法就是裁员,首先大幅度压减用工成本。普通老板是这样,把65吨猎鹰火箭送上天的马斯克也是这样。除了裁员本身会对HR的法务能力提出要求外,对于我们的尖锋时刻的关键沟通能力也是一种挑战,而且面对被裁员人的各种生活困境和生活烦恼也是一种人性的考验。如果只是这样,我们还只是HR普通的卷,因为这只是卷带来的身体和心理疲劳。要想卷出向内成长的样子,那我们除了增加裁员的实战经验外,有价值的就是能不能形成关于核心员工的价值模型,更有价值是看我们作为HR,怎样形成自己不可替代的核心竞争力。
外部工作的繁杂和心理压力是不可能避免的,但无论你做得多么殚精竭虑,终究只是完成了一项工作任务而已。你是做得挺好,但并非无可替代,撇开外在的卷,我们HR需要向“向内卷出成长与发展。”
从冰山模型的角度讲:
向内卷自己,无论是每一个都想拿起手机刷视频的时间都用来看书,还是每一个躺倒摆烂的时间都用来听课或码字,有时候真的是厚积薄发,需要持之以恒很长时间才可能发生质的变化。所以向内卷出成长与发展是基础,即使再累也只是自己职业生涯发展的一砖一瓦,终究我们还需要通过创造价值和交付结果来赢得外界的认可与收获回报。毕竟职场生存还是要看价值和结果,价值创造了两个大的主旨,要么你能为企业或老板创造价值,要么你能为企业或老板减少风险,创造价值和减少风险这两个尚方宝剑一定要舞得风生水起。抓结果主要还是盯住:事事有回应,事事有结果,事事能讲清楚,事事自己做复盘。有了这四个“事事”我们才有可能培养出职场生存力。
最后,职场生存最可贵的还是居安思危,对于所有的反常都意外一定要多想想一个为什么,有没有自己错过了什么或忽视了什么?总之,我们要,向内卷出成长与发展是硬道理,向外卷出价值和成果是硬实力。
最后一句话与HR朋友们共勉,“天下大事必做于易,天小难事必做于细。”
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。
【职场指路:面对外部形势的复杂多变,职场女性该如何应对?
去年年底、今年年初不断有粉丝通过私信或群内提问的方式表达了其面临所在机构减员增效、组织架构调整、一人多岗等等变化的种种顾虑、压力,甚至动了想换工作的念头,但是看看形势好像就业形势也不容乐观,正好今天是妇女节,我愿意用此文作为一份特殊的礼物,送给各位美女HR——职场女性:锻造韧性,应对不确定挑战。
今天的话题不像平常周五分享那么轻松简单,希望大家能够在看文之后能够有所启发,更加平顺地走好自己的职场之路。】
【摘要:本文旨在探讨职场女性在不确定性市场环境下如何提升职场韧性。文章分为三个部分:第一部分阐述了当前职业发展的不确定性,通过案例说明了职场女性面临的挑战;第二部分强调了增强职场韧性的必要性,包括职场韧性的定义、好处以及提升的紧迫性;第三部分提出了增强职场韧性的可行性建议,包括设立职业目标、持续学习、建立人际关系网络、培养适应变化的能力和关注身心健康等方面。】
在当前这个充满变化与不确定性的市场环境中,职场人原先的安全感正逐步被打破。对于职场女性而言,除了应对职场本身的复杂多变,还经常要面对性别、年龄带来的重重挑战。因此,提升职场韧性显得尤为重要,它是女员工应对各种职场风浪、实现自我成长的关键能力。
一、目前职业发展的不确定性
职业发展不再是一条直线上升的道路,而是一个充满曲折和变化的过程。市场环境的快速变化、技术的不断进步、竞争态势的日趋激烈以及行业规则的改写都增加了职场的不确定性。职场女性在职业发展中不仅要面对外部环境的挑战,还可能遭遇性别偏见、家庭与工作平衡等内部压力——这种不确定性要求女员工必须具备更高的适应能力和抗压能力。
给大家举个例子:
L女士在一家知名公司担任中层管理职位,多年来一直表现出色。然而,随着市场环境的快速变化和公司战略的调整,她所在的部门面临被裁撤的风险。面对这一突如其来的变化,L女士感到焦虑和不安。
但她很快意识到,紧张、焦虑和不安于事无补,只有积极应对变化,才能把握住新的机遇。于是,她主动与上级沟通,了解公司的战略方向,同时她之前利用业余时间学习公司所需的业务技能和知识派上了用场。最终,她成功转型到公司的新业务部门,并继续发挥着重要作用。
这个案例表明,面对职场的不确定性,女员工需要具备足够的职场韧性,才能迅速适应变化并找到新的发展方向。
二、增强职场韧性的必要性
(一)何为职场韧性:
职场韧性是指个体在职场中面对挑战、压力和变化时,能够迅速适应并持续发展的能力。它包括了对逆境的承受能力、自我调适的灵活性以及持续学习的动力等多个方面。
(二)提升职场韧性的好处:
具备较强职场韧性的职场女性能够更好地应对职场中的挫折和困难,保持积极向上的心态;同时,她们也更有机会获得职业发展的机会和雇主及同事的认可,实现个人价值。在充满不确定性的职场环境中,职场韧性成为了女员工职业发展的不可或缺的关键能力。
(三)提升职场韧性的紧迫性:
对于职场女性而言,提升职场韧性不仅有助于应对当前的挑战,更是未来职业发展的基石。只有具备足够的韧性,才能在职场中立于不败之地,抓住更多的发展机遇。
三、增强职场韧性的可行性建议
作为职场女性,应该如何培养自己的职场韧性呢?以下是五点我能想到的建议,仅供各位参考:
(一)设立明确的职业目标并进行规划:
在职场中设定短期和长期的目标,确保自己有一个清晰的职业方向;定期对职业规划进行评估和调整,以适应市场环境的变化。
(二)坚持持续学习与自我提升:
利用业余时间参加在线课程、研讨会或工作坊,不断提升自己的专业技能和知识水平;培养跨学科的知识和技能,增强自己的综合竞争力。
(三)建立稳固的人际关系网络:
主动参与团队活动和社交场合,与同事建立良好的人际关系;寻求导师或职业顾问的指导,拓展自己的人脉网络。
(四)培养适应变化的能力:
接受并积极应对职场中的变化,如项目调整、团队重组等;学会在变化中寻找新的机遇和挑战。
(五)关注身心健康与平衡工作与生活:
定期进行身心健康检查,及时发现并调整不良状态;学会合理分配工作时间和休闲时间,避免过度劳累。
Tips1:在不确定性的市场环境下,提升职场韧性已经成为职场女性职业发展的关键。通过设立明确的职业目标、持续学习与自我提升、建立稳固的人际关系网络、培养适应变化的能力以及关注身心健康与平衡工作与生活等方式,职场女性可以增强自己的职场韧性,更好地应对职场中的挑战和变化。
Tips2:展望未来,随着市场环境的不断变化和职场竞争的加剧,提升职场韧性将成为职场女性职业发展的必备能力。希望每一位职场女性都能在职场中坚韧不拔、勇往直前,实现自己的职业梦想。
违反操作流程且拒绝培训,算严重违纪吗
在实际工作当中,很多员工会出现违反公司规章制度的行为。在累计达到一次次数以后,公司就会以严重违纪进行辞退。如果你在工作过程中,违反了公司的操作规程、操作步骤,拒绝接受公司安排的工作流程与工作步骤考试、考评,这个属于严重违纪吗?
今天我们就给大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有所警示!案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!
一审法院认为,本案的争议焦点为李某某的行为是否已经严重违反劳动纪律以及用人单位的规章制度,进而达到用人单位有权解除劳动合同的程度。
首先,《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条第二项规定“严重违反用人单位的规章制度的,用人单位可以解除劳动合同。”根据查明的事实,丙公司制定的《丙公司违纪职工管理办法(暂行)》是通过了合理、合法的制订程序公之于众的,该规定就用人单位有权解除劳动关系的情形进行了明确规定。
李某某出现五次违反规章制度的行为后,四次拒绝公司安排的考试、拒绝在《告知书》中签字确认,丙公司依据《丙公司违纪职工管理办法(暂行)》的规定向李某某出具“解除劳动合同警告书”具有合理性。
李某某主张丙公司应先对其进行两次“违法登记”,才有权发出“解除劳动合同警告”,但根据《丙公司违纪职工管理办法(暂行)》第三条“公司对违纪职工执行‘违纪登记’‘解除劳动合同警告’制度,对于经过批评教育仍未改正或违纪情节严重的职工,依法解除劳动合同”的规定,以及第五条列举的给予解除劳动合同警告的情形、第六条列举的给予依法解除劳动合同的情形。
关于《丙公司违纪职工管理办法(暂行)》第六条以及《劳动合同书》第九条“无悔改表现”的表现形式,法院认为,根据本院查明的事实,丙公司已在发出“解除劳动合同警告”后多次通过与李某某及其父亲谈话的形式,以要求李某某参加考试、写检查、签字确认、写申请延长考察期等方式给予李某某悔改机会,但李某某以自己的实际行为予以拒绝,李某某的上述行为可以视为没有悔改表现。
李某某主张“不参加考试”不能作为用人单位有权解除劳动合同的一种情形。对此,需要指出,根据查明的事实,丙公司与李某某解除劳动合同并非仅仅因为李某某不参加考试,亦非仅仅因为李某某的五次违纪行为,而是因为丙公司在李某某五次违纪行为之后,通过要求李某某考试、写检查、在《告知书》上签字确认、提交延长考察期申请等方式进行公司劳动人事管理的过程中,李某某通过一次次拒绝行为表现出了其不服从公司劳动人事管理的意思表示。
同时,根据《丙公司违纪职工管理办法(暂行)》第八条规定“公司对于应给予解除劳动合同警告的违纪职工给予考察期3个月,考察期满,经考试考核合格,可以恢复原岗位工作,享受所在岗位的待遇;考核不合格者,应依法解除劳动合同”。
李某某多次拒绝参加考试,应视为其考核不合格。综上,李某某的行为已经严重违反用人单位的规章制度,用人单位有权解除劳动合同。
李某某作为柜台收银营业员,其四次收缴水费未入账、不听劝阻与客户争吵,已经违反了公司的相关规范制度及岗位行为准则。丙公司据此要求李某某学习考试是公司进行劳动人事管理的一种方式,具有合理性、必要性。
综上,李某某的行为严重违反劳动纪律以及用人单位的规章制度,已经达到用人单位有权解除劳动合同的程度,用人单位有权解除劳动关系。
丙公司依据《丙公司违纪职工管理办法(暂行)》的规定履行了与李某某解除劳动合同的相关手续和程序。双方的劳动合同于2022年4月6日解除。
李某某不服一审判决,向二审法院提起上诉。
二审法院审理后认为,李某某违反丙公司的规章制度和劳动纪律,属于主观错误非常明显,丙公司并没有违法解除劳动合同,最终二审法院判决结果如下,驳回上诉,维持原判。
根据本期案例,我们HR可以知晓,如果公司员工的确违反公司的操作流程、操作规范,我们可以按照如下思路去操作:
1、根据公司的操作规范,要求员工参加相关操作流程的学习。
2、在员工参加学习后,再要求员工参加培训效果的考试。
3、如果员工一而再再而三地拒绝公司培训学习的安排,可以视为严重违纪,并根据制度予以辞退。
4、只不过,我们在辞退员工的时候,必须根据《劳动合同法》的相关流程处理。
总而言之,员工在工作过程中,违反了公司的操作规程、操作步骤,拒绝接受公司安排的工作流程与工作步骤考试、考评,公司可以认定为属于严重违纪行为。
本期案例仅供大家参考,如果大家有不同意见的,敬请大家在评论区留言点评互动!如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的,你可以点赞并收藏!
上一章节,咱们一起学习了人才盘点技术,包括评价技术、九宫格,咱们根据人才九宫格,对人才进行了分析和排序,然后分门别类的给出诊断意见,方便大家进行参照和学习。
如果大家能做到这个地步,毕竟降龙十八掌就已经练好了80%,基本上可以独步江湖了,咱们这一章节,给大家收个尾,来讲一讲如何进行人才盘点的导演工作,可能会更加有趣。
一、画人才地图
人才盘点之后要干什么事呢?如果你学完前边就跑开了,后边不学可就太可惜了。人才盘点技术微观上针对个人,但是如果把这些盘点后的人才或部门画到一张图上可以吗?恭喜你,你迭代升级了,升级后的人才九宫格就是人才地图。
这是一家中型企业,员工2100人左右,中层干部96人,通过人才盘点之后发现:
咱们继续九宫格地图优化,得出了具体人才使用策略,通过综合分析,HR给出这个企业的中层干部选用育留策略:
大家都看到了吧,这个企业中层干部队伍还是非常虚弱的,咱走过很多民企,跟这样情况差不多的企业,数量很多,如果大家跟着刘不是老师一路学习下来,你就会见证人才盘点这个武器的强大。
二、让人才地图动起来
人才地图不仅可以匹配高潜、高能人才,如果你们公司的组织架构相对稳定,人员绩效也比较优异,是一种较为理想状态下的组织结构。那么,恭喜你,在使用人才盘点的过程中,还能产生一个高价值的副产品,这就是梯队人才地图,可以直观展现贵公司人才供应和配备情况。
看到这个图,大家感觉有意思吧,人力资源管理既是一门技术,又是一门艺术,能够举一反三的不是理论有多牛逼,而是管理逻辑的正确性,人才九宫格的魅力正是基于此。今天,咱们能够借助大数据,利用人才九宫格进行人才盘点,督促大部分人员上进和学习,点石成金晋升少部分优秀人才,而哪些动力弱、绩效贫贫的人,极有可能主动或被动离职。
人才九宫格模型里面,咱们还可以看出一个员工的职业生涯发展途径:
神奇吧,奇妙吧,大家见证了人才九宫格的神奇了吧。
人才盘点的“总导演”是谁?有人说是HR,搞笑?莫非HR还想篡权不成(笑)。在第一个章节里面,咱们说过了,少于300人的企业,搞人才盘点是没有意义的,300人以上的企业也算是规模企业,人才盘点,牵一发而动全身,不是你一个小小的HR能够去折腾的,要想搞个明白和利索,人才盘点工作,还是要由公司老板或者CEO亲自推行,换句话说,人才盘点是一把手工程。
职位 | 角色定位 | 人才供应者/需求者 |
董事长/CEO | 定战略,定方向,定组织人员,定标准 | 需求者 |
HRVP/HRD | 提供盘点工具,实施人才盘点 | 供应者 |
HRBP | 辅助,支持,提供信息,完成盘点操作 | 供应者/需求者 |
高管 | 项目支持者,配合者 | 需求者 |
中层干部 | 主动参与,提供标杆,IDP制定,人才盘点主体 | 人才供应者/需求者 |
基层员工 | 主动/被动参与者,人才盘点主体 | 人才供应者 |
备注:IDP指员工个人发展计划。
尤其是当企业遇到重大人才更迭问题时候,比如寻找接班人,寻找潜力人才,就需要用到人才九宫格。咱在上面的这个表格里面罗列了人才盘点中导演人员和参与人员的角色定位,HR的角色贯穿于其中,起到承上启下的作用。HRVP/HRD负责人才盘点政策的具体制定工作,提供人才盘点工具,督导HRBP完成人才盘点工作。其他各职能人员在此不再进行重复,大家看上面这个表格就可以了。
任何管理结果都有主观性的一面,为了更大程度地保证人才盘点的客观性,需要对人才盘点结果进行校准,毕竟人才盘点关系着员工的晋升和发展,而晋升和发展的直接结果就是大家的钱袋子,尤其是晋升人员和淘汰人员,这种极其敏感的人事安排,一旦出现问题,将会引起团队的动荡或者不稳定,因此有必要进行人才校准,上图给出了人才校准流程,希望给大家进行借鉴。
感谢大家的一路相伴,咱们使用5个章节、一万多字的篇幅,提供了10多个模型工具,重点介绍了人才盘点的推进方法,希望能够给大家一定的借鉴意义,当然了人才盘点不是结束,而是开始,人才完成之后,需要对人才盘点的现状进行对症下药般的推进。
对于明星员工需要立即提拔,对于待优化员工需要立即督办,对于骨干员工需要抓紧时间培养,对于核心和希望之星员工需要进行重点培养,当然了评估过程不是盖棺定论,而是督促员工改善绩效,对于淘汰人员和明星员工没必要昭告天下,一对一的告知和座谈可能更好些。
我们前面介绍绩效沟通实际是分为三次沟通,也讲了第一次目标沟通要如何做,以及要注意的事项有哪些?接下来我们看看要如何做好绩效管理的第二次、第三次沟通。
第二次沟通:绩效管理过程沟通
对于过程沟通,管理者要达成的沟通目标就是跟踪员工行动情况、并给予员工及时的赋能。
当工作安排给下属执行后,管理者的工作不是就此结束,很多管理者习惯把任务布置给员工后,就不管不顾了,期间不会去跟进度,不问员工是否遇到需要解决的问题,只等时间到了,就问员工要结果,如果遇到主动一点的员工还好,因为员工会主动的去汇报进度,寻求帮助,但如果遇到没有什么工作经验,且不主动沟通的员工,等管理者去要结果时,发现不尽人意而责怪下属已为时已晚,很多时候也正是因为这个环节没有做好,导致绩效结果沟通时,管理者与员工之间发生冲突的,所以过程沟通非常的重要。
一、过程沟通的目的
过程沟通也叫绩效辅导,目的就是管理者通过跟踪下属的工作进度,及时的了解这个过程中存在的问题,并帮助下属一起找到方法解决问题。
二、过程沟通具体要求
第一、过程沟通要做好什么准备
过程沟通主要要了解员工当前的工作状态、工作进展,员工遇到的工作问题。以赋能员工解决问题的目的开始沟通,避免负责情绪指责员工没有做好工作。
第二、过程沟通的内容
通常过程沟通的内容包括以下几点:
1、工作进度推进情况?
2、员工的工作状态如何?
3、有无工作的卡点,需要解决和帮助的问题?
4、给予适当的鼓励和肯定。
第三、什么时候进行过程沟通
1、员工希望解决某个问题时。
2、发现员工工作达不到要求时。
3、管理者发现员工行动与目标发生偏离时。
4、员工情绪异常时。
第四、如何沟通?
过程沟通可以是以正式的沟通,也可以非正式随时进行,甚至部门员工不多的情况下,每天都可以就目标达成情况进行沟通。
绩效沟通之过程沟通
管理者需要知道的是,大多数的员工只会去做管理者检查的工作,不会去做管理者期望的工作,所以想要员工产出高的绩效,就需要学会做好过程的沟通与检查。
第三次沟通:绩效结果沟通
接下来我们进入最后一次的沟通,就是绩效结果的沟通,很多管理者其实是很怕做这次沟通的,尤其是害怕和绩效不好的员工沟通,因为害怕冲突。这里面恰恰反应出因为沟通不到位而产生负作用,对于绩效结果中产生的冲突,不是发生在结果上,而是在制定目标、执行过程中产生的。但只要我们前面二次沟通有做好,那么第三次的沟通就会比较容易。那我们看看绩效结果的沟通需要做好哪些方面:
一、结果沟通的目的
绩效结果的沟通的核心就是积累和改进,到结果这个环节,目的已经不是争论结果的好坏,追究谁的责的责任了,因为不管如何,都已经是产生了这样的结果,这个时候恰恰需要管理者在传递的绩效管理的理念就是:我们做绩效结果沟通不是为了指责谁,而是一起就已经产生的结果进行复盘,复盘做的好的,形成可复制的经验,做的不好的,分析原因,制定改进计划,如此循环,每月精进,提升改进让员工成长,让企业进步才是目的。
一、结果沟通的内容
第一:结果沟通的准备工作
1、时间准备,确定一个双方方便时间和30分钟不受干扰的地点,因为结果沟通涉及到的内容会比较多,需要复盘,所以要确保时间够且不被打扰。
2、资料准备:清楚员工本考核周期内的工作情况,并准备必要的数据和记录。
3、思想准备:提前通知下属沟通的时间和地点,告诉沟通的大概内容,让下属提前做好准备,有需要带什么材料也提前告诉下属。
第二、绩效结果沟通的内容
1、谈考核结果
2、谈行为表现
3、谈改进措施
4、谈新的目标
第三:什么时候进行过程沟通
1、月度绩效评估结果产生之后
2、年度绩效评估结果产生这后
第四、如何沟通
管理者应该抓住一切沟通的机会,向员工传输公司的价值导向、说明绩效管理是一种目标管理,是为了帮助员工达成目标,是为了帮助员工成长,给员工赋能的管理方法。
接下来我们绩效沟通的案例中,看看我们应该如何正确的做好绩效沟通。
案例:
又到了制定下一个月绩效考核目标了,王经理根据部门目标制定了小许的绩效考核表,准备和小许进行沟通确认。
约:小许,你明天上午十点会有空吗?想找你聊聊我们下个月的目标,你也整理一下你自己计划和遇到的困难,明天我们一起讨论,还有一个需要提前思考的是,如何把我们的出货合格率提升到98%以上,这个也探讨一下。(很多企业考核数据能够在5号之前出来的,上个月的绩效结果和这个月目标可以合并在一起谈,如果相隔较远就还是要分两次沟通)
谈:小许我们一起来看一下我们部门下个月的目标,在品质出货合格率这方面,公司给我们的今年指标是要达到98%,我们目前一直在96%这样,针对这项我想听听你的意见(不要直接生硬说定的指标,而是通过引导让员工参与到指标制定上,让员工主动去思考达成目标的路径)。听完小许的建议,结合双方的意见,王经理判断合格率97%的目标是可能达成的,于是跟小许确认,那下个月我们的目标是定在97%或98%,你认为哪个合理。(安排任务的时候领导也要让员工做选择题,选择任何一个都会提升一点的答案)
经过目标沟通后,小许和王经理对考核的项目和指标达了一致,并针对关键要达成的指标制定了行动的计划,并且王经理还对小许表示,这次合格率的提升也在我的考核指标里,我会全力支持你,我们一起完成这个指标。(这就是连动指标意义,不是只和你有关,也和我有关,所以我和你一样重视这件事情,这也是为什么一直强调,做绩效一定要从管理者开始的原因)
执行过程中,每个星期五,王经理都找到小许沟通一周合格率的数据,一起分析哪些可以改善的地方,在这个过程中,王经理发现小许在品质问题分析的能力缺乏经验,对一些常用的品质管理的工具不是很了解,于是王经理给小许申请了品质管理的培训来提升能力。(在这个过程,王经通过每周的固定的沟通,不仅让小许意识到领导对这个事情的重视度,王经理也能随时了解小许的工作动态,发现其中的问题,并能以最小时间周期去解决问题,而不是等到已经造成不好的结果,管理者才知道)
经过目标沟通、过程辅导,接下来就是进入到结果的沟通。
到了绩效结果沟通的时候,会出现两种情况,
第一种是目标没有达成
目标没有达成的原因很多,我们一直强调结果沟通不是指责谁,而是发现问题,找到没有达成目标的主观原因、客观原因后,再寻找解决的方案,行动的计划,这才是关键。
在这里员工很在意的就是绩效的得分,这个时候管理者可以分析得分的情况,哪些是主观原因导致的扣分,哪些是客观原因导致的,对于个人问题导致的,该怎么扣就怎么扣,让员工知道自己要自己的工作态度负责,如果是客观原因导致的,则可以综合去评估,甚至可以不扣分。总之在绩效结果的沟通中,我们要强调和主张的原则就是,你要为你对自己工作的付出程度负责,绩效不是处罚,而是校正和改进,如果是客观导致的问题,甚至可以不做扣罚。
在下个月的工作计划和改进时,我们一定要聚焦,解决最重要的3件事。事情不能太多,如果你要处理10件事,那么也说明你的工作没有重点,到最后什么都做了一点,什么没有做好。
在罗列下个月工作时,也可以思索:
哪些工作的完成更能达成岗位、部门、公司的目标,根据重点,合理的排序及安排时间。
第二种是目标达成大家都很快乐
当然如果目标达成了当然是 皆大欢喜,所以就有一句话,给团队最好的激励就是带领团队打胜仗,但是,还是要分析这次达成目标做对了什么,是凭运气所得,还是凭实力所得,如果只是凭运气所得势必下次也会凭运气丢失的。但如果是因为这次做对了一些事情,那就要做经验的分享,让好的经验成为公司的知识财富。
总之不管是达成或是没有达成,都需要复盘与总结,并为下次的改进做好行动的计划。
绩效沟通对于绩效管理实施的重要性,我们一直在强调,要想绩效沟通有效果,就一定要让企业的管理者知道如何沟通、重视沟通,所以HR要做好培训帮助管理者提升绩效沟通的能力以及让管理者了解不做好绩效沟通会给管理带来的负面影响,同时要出一些措施让管理者重视绩效沟通,比如为了养成管理者做绩效沟通的习惯,管理者的考核表有一项就要求管理者按要求做好员工的绩效沟通,考核分可以占比5-10分,待管理者逐步形成习惯后,就可以替换成其它指标了。
绩效管理能力是每个管理者都需要掌握,绩效沟通也是管理者必须要学会用的,而这些都需要在不断的使用过程中才能强化自己的能力,优化自己的不足,所以关键就是一定要去实操使用,积累经验。
下一章:系列文十四:绩效管理之绩效结果的应用
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