系列文十三：如何做好绩效沟通（下）

我们前面介绍绩效沟通实际是分为三次沟通，也讲了第一次目标沟通要如何做，以及要注意的事项有哪些？接下来我们看看要如何做好绩效管理的第二次、第三次沟通。 

第二次沟通：绩效管理过程沟通

对于过程沟通，管理者要达成的沟通目标就是跟踪员工行动情况、并给予员工及时的赋能。

当工作安排给下属执行后，管理者的工作不是就此结束，很多管理者习惯把任务布置给员工后，就不管不顾了，期间不会去跟进度，不问员工是否遇到需要解决的问题，只等时间到了，就问员工要结果，如果遇到主动一点的员工还好，因为员工会主动的去汇报进度，寻求帮助，但如果遇到没有什么工作经验，且不主动沟通的员工，等管理者去要结果时，发现不尽人意而责怪下属已为时已晚，很多时候也正是因为这个环节没有做好，导致绩效结果沟通时，管理者与员工之间发生冲突的，所以过程沟通非常的重要。

一、过程沟通的目的

过程沟通也叫绩效辅导，目的就是管理者通过跟踪下属的工作进度，及时的了解这个过程中存在的问题，并帮助下属一起找到方法解决问题。

二、过程沟通具体要求

第一、过程沟通要做好什么准备

过程沟通主要要了解员工当前的工作状态、工作进展，员工遇到的工作问题。以赋能员工解决问题的目的开始沟通，避免负责情绪指责员工没有做好工作。

第二、过程沟通的内容

通常过程沟通的内容包括以下几点：

1、工作进度推进情况？

2、员工的工作状态如何？

3、有无工作的卡点，需要解决和帮助的问题？

4、给予适当的鼓励和肯定。

第三、什么时候进行过程沟通

1、员工希望解决某个问题时。

2、发现员工工作达不到要求时。

3、管理者发现员工行动与目标发生偏离时。

4、员工情绪异常时。

第四、如何沟通？

过程沟通可以是以正式的沟通，也可以非正式随时进行，甚至部门员工不多的情况下，每天都可以就目标达成情况进行沟通。

绩效沟通之过程沟通

        管理者需要知道的是，大多数的员工只会去做管理者检查的工作，不会去做管理者期望的工作，所以想要员工产出高的绩效，就需要学会做好过程的沟通与检查。

第三次沟通：绩效结果沟通

接下来我们进入最后一次的沟通，就是绩效结果的沟通，很多管理者其实是很怕做这次沟通的，尤其是害怕和绩效不好的员工沟通，因为害怕冲突。这里面恰恰反应出因为沟通不到位而产生负作用，对于绩效结果中产生的冲突，不是发生在结果上，而是在制定目标、执行过程中产生的。但只要我们前面二次沟通有做好，那么第三次的沟通就会比较容易。那我们看看绩效结果的沟通需要做好哪些方面：

一、结果沟通的目的

绩效结果的沟通的核心就是积累和改进，到结果这个环节，目的已经不是争论结果的好坏，追究谁的责的责任了，因为不管如何，都已经是产生了这样的结果，这个时候恰恰需要管理者在传递的绩效管理的理念就是：我们做绩效结果沟通不是为了指责谁，而是一起就已经产生的结果进行复盘，复盘做的好的，形成可复制的经验，做的不好的，分析原因，制定改进计划，如此循环，每月精进，提升改进让员工成长，让企业进步才是目的。

一、结果沟通的内容

      第一：结果沟通的准备工作

       1、时间准备，确定一个双方方便时间和30分钟不受干扰的地点，因为结果沟通涉及到的内容会比较多，需要复盘，所以要确保时间够且不被打扰。 

       2、资料准备：清楚员工本考核周期内的工作情况，并准备必要的数据和记录。

       3、思想准备：提前通知下属沟通的时间和地点，告诉沟通的大概内容，让下属提前做好准备，有需要带什么材料也提前告诉下属。

       第二、绩效结果沟通的内容

        1、谈考核结果

        2、谈行为表现

        3、谈改进措施

        4、谈新的目标

        第三：什么时候进行过程沟通

        1、月度绩效评估结果产生之后 

        2、年度绩效评估结果产生这后

        第四、如何沟通 

  管理者应该抓住一切沟通的机会，向员工传输公司的价值导向、说明绩效管理是一种目标管理，是为了帮助员工达成目标，是为了帮助员工成长，给员工赋能的管理方法。

 接下来我们绩效沟通的案例中，看看我们应该如何正确的做好绩效沟通。

  案例：

  又到了制定下一个月绩效考核目标了，王经理根据部门目标制定了小许的绩效考核表，准备和小许进行沟通确认。

  约：小许，你明天上午十点会有空吗？想找你聊聊我们下个月的目标，你也整理一下你自己计划和遇到的困难，明天我们一起讨论，还有一个需要提前思考的是，如何把我们的出货合格率提升到98%以上，这个也探讨一下。（很多企业考核数据能够在5号之前出来的，上个月的绩效结果和这个月目标可以合并在一起谈，如果相隔较远就还是要分两次沟通）

  谈：小许我们一起来看一下我们部门下个月的目标，在品质出货合格率这方面，公司给我们的今年指标是要达到98%，我们目前一直在96%这样，针对这项我想听听你的意见（不要直接生硬说定的指标，而是通过引导让员工参与到指标制定上，让员工主动去思考达成目标的路径）。听完小许的建议，结合双方的意见，王经理判断合格率97%的目标是可能达成的，于是跟小许确认，那下个月我们的目标是定在97%或98%，你认为哪个合理。（安排任务的时候领导也要让员工做选择题，选择任何一个都会提升一点的答案）

经过目标沟通后，小许和王经理对考核的项目和指标达了一致，并针对关键要达成的指标制定了行动的计划，并且王经理还对小许表示，这次合格率的提升也在我的考核指标里，我会全力支持你，我们一起完成这个指标。（这就是连动指标意义，不是只和你有关，也和我有关，所以我和你一样重视这件事情，这也是为什么一直强调，做绩效一定要从管理者开始的原因）

执行过程中，每个星期五，王经理都找到小许沟通一周合格率的数据，一起分析哪些可以改善的地方，在这个过程中，王经理发现小许在品质问题分析的能力缺乏经验，对一些常用的品质管理的工具不是很了解，于是王经理给小许申请了品质管理的培训来提升能力。(在这个过程，王经通过每周的固定的沟通，不仅让小许意识到领导对这个事情的重视度，王经理也能随时了解小许的工作动态，发现其中的问题，并能以最小时间周期去解决问题，而不是等到已经造成不好的结果，管理者才知道）

经过目标沟通、过程辅导，接下来就是进入到结果的沟通。

到了绩效结果沟通的时候，会出现两种情况，

第一种是目标没有达成

目标没有达成的原因很多，我们一直强调结果沟通不是指责谁，而是发现问题，找到没有达成目标的主观原因、客观原因后，再寻找解决的方案，行动的计划，这才是关键。

在这里员工很在意的就是绩效的得分，这个时候管理者可以分析得分的情况，哪些是主观原因导致的扣分，哪些是客观原因导致的，对于个人问题导致的，该怎么扣就怎么扣，让员工知道自己要自己的工作态度负责，如果是客观原因导致的，则可以综合去评估，甚至可以不扣分。总之在绩效结果的沟通中，我们要强调和主张的原则就是，你要为你对自己工作的付出程度负责，绩效不是处罚，而是校正和改进，如果是客观导致的问题，甚至可以不做扣罚。

在下个月的工作计划和改进时，我们一定要聚焦，解决最重要的3件事。事情不能太多，如果你要处理10件事，那么也说明你的工作没有重点，到最后什么都做了一点，什么没有做好。

在罗列下个月工作时，也可以思索：

哪些工作的完成更能达成岗位、部门、公司的目标，根据重点，合理的排序及安排时间。

        第二种是目标达成大家都很快乐

        当然如果目标达成了当然是 皆大欢喜，所以就有一句话，给团队最好的激励就是带领团队打胜仗，但是，还是要分析这次达成目标做对了什么，是凭运气所得，还是凭实力所得，如果只是凭运气所得势必下次也会凭运气丢失的。但如果是因为这次做对了一些事情，那就要做经验的分享，让好的经验成为公司的知识财富。

总之不管是达成或是没有达成，都需要复盘与总结，并为下次的改进做好行动的计划。

绩效沟通对于绩效管理实施的重要性，我们一直在强调，要想绩效沟通有效果，就一定要让企业的管理者知道如何沟通、重视沟通，所以HR要做好培训帮助管理者提升绩效沟通的能力以及让管理者了解不做好绩效沟通会给管理带来的负面影响，同时要出一些措施让管理者重视绩效沟通，比如为了养成管理者做绩效沟通的习惯，管理者的考核表有一项就要求管理者按要求做好员工的绩效沟通，考核分可以占比5-10分，待管理者逐步形成习惯后，就可以替换成其它指标了。

          绩效管理能力是每个管理者都需要掌握，绩效沟通也是管理者必须要学会用的，而这些都需要在不断的使用过程中才能强化自己的能力，优化自己的不足，所以关键就是一定要去实操使用，积累经验。

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