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职场也是马拉松

祝大家五一节快乐！

亲身参加过几场马拉松，越发感觉“职场也是马拉松”：

1，有目标，但不是终点

参加马拉松的人，多数有两个目标：一是安全完赛，二是提高成绩。

但是，当目标完成了，有的人就失去了再参加的兴趣，便离开马拉松跑道，甚至失去对再跑兴的乐趣，这其实是“对目标追求的过于现实”。

参加马拉松，不是目标，只是用它来检验自己平时的跑步情况，以及对自我的身体与心理挑战，从而达到提高心肺功能和健康生活的目的，如果从这个层面上讲，只有更好，没有最好，也就是说“跑步没有终点”，只要还跑得动，还有兴趣，就没有理由停下脚步。

职场也是一样，有的人达到了自己所追求的职位或收入时，就容易失去再奋斗与努力的热情，慢慢的，意志就给消磨殆尽，甚至还不如原来，如果遇到较为严格的上级或管理规范的单位，职场就容易走下坡路，甚至被淘汰出局。

相反，如果将职场看作是“人生的内容之一”，只要生命不止，工作就不能停，既是改善生活，也是实现自我价值的途径，即使退了休，也能找到发挥特长或兴趣的地方，甚至再发光发热，那么，职场生命将永不停息，一直在前进的路上，这样的职场或人生，才不迷茫，才更有意义。

2，场上一分钟，场下十年功

跑马拉松，不是想象的那么难，但也并不容易。

如果平时不怎么跑步，或者连十公里以上的距离都没有较频繁的跑过，一下子来到半马或全马的赛场，是不太容易安全完赛的，其中几个困难是容易遇到的：

一是心里关。毕竟没有跑过那么远，自己心里上就一定是“犯难”或“打大大问号”的，心里上出了波动，行动上就难以完全放开，出现这样那样困难或状况就更容易。

二是体能关。没有相对扎实或一定数量的跑步，要实打实的在关门前完赛马拉松，身体承受上也是问题，于是，心肺跟不上、抽筋、赛前准备不充分、吃不好睡不着等情况，都可能一股脑找上门来，多重困难之下，不被大巴车接走是不容易的。

三是气氛关。跑马拉松的多半是年轻人或者中青年人，大家热情都比较高，相比平时的“个人跑”，会提前消耗不少体能和热情，如果情绪控制不好，会把自己的呼吸和跑步节奏打乱，经常看到不少人坚持不了多久就退赛了，与现场气氛给自己带来的提前消耗有相当关系。

三是气候关。平时个人跑步，一般是在早上或晚上，即使是早上，也比正常的马拉松开赛时间要早，时间上的延后，如果再遇到气温的或冷或热或干或雨，也是非常容易影响比赛状态的。

同样，职场上，不管我们做什么岗位或行业，不但要受宏观的法规政策影响，也要受当地某些习惯的约束，更要服从上司和公司的各式管理，还得与各色同事处好关系，更要想办法对付有压力有难度的各种工作，还得想办法努力学习提升综合能力，同时，也得处理好工作与家庭/生活的协同关系。

只要哪里稍微出一点差错，都会对其他方面有连锁反应，最终影响到自己职场的顺利发展。

要和谐协调的处理好与职场有关的这些方面，靠热情/冲动或一时兴趣是绝对不行的，更需要冷静/修为和沟通，能曲能伸/以退为进等各种辩证思维必须转化为灵活的行动。

3，要自学，也要分享

跑步或马拉松，不单涉及运动科学，更有营养学，还要根据个体差异，灵活制订和调整自己的训练计划，不能盲目照搬大神的建议或计划。否则，不但容易受伤，而且成绩还不容易提升，兴趣一旦受挫，就不太容易再找回来。

一些有经验的跑马者的经验，是值得我们借鉴和学习的，参加本地跑步协会，加入分享群，是非常必要的，不但可以看看他人是怎么训练和提升的，还可以避免陷入别人曾经踩过的坑，如果完全靠自己摸索，是不太容易完全正确的，一旦犯错，就可能让自己受伤。

另外，个人的体力、性格、基础等，还是自己最为清楚，而且身体和心理随时都会给予各种反馈，训练前和后有什么反应，有时是用语言无法完全表述的，所以，不少跑马大神往往在获得一定经验后就愿意“个人练习”，以求得更为安静和可控的时间与环境，这样，提升成绩也是不错的。

在职场中，公司/部门/班组甚至上级都会计划或安排不少可供我们提升各方面能力的课程，多数是免费的，只是会占用一定的工作时间或业余时间，如果我们能够好好利用这些机会，也是可以较好提升综合能力的，可惜，不少员工无视这些“免费送来”的机会，一旦当时机借过，真正要运用到某些技能时，再来后悔，就晚了。

公司或上级安排的，往往是适合大多数员工，很少从某个具体的个人来考虑，所以，真正对提升个人能力管用的，还是需要根据自己的基础/追求来匹配，一般来讲，上级或公司是不太可能来“制订你个人学习计划”的，只能依靠自己来完成，在实施过程中不断检验和完善，只要职业生涯在持续，这样的学习计划就要延续下去。

学习与训练，如果靠外力，是需要通过内因消化吸收后起作用，如果一下子就直接作用于内因，效果肯定会好很多，好好抓抓自发自动的学习或训练吧。

4，少比较

参加马拉松或跑步，不是争强好胜，更不是与谁PK，也不是一定要一次比一次的成绩都好，毕竟每次比赛的季节/时间/气候/场地起伏坡度/氛围等都不同，怎么可能拿到一起来比较呢。

不但自己的每次比赛不能拿到一起来比，更不能与其他人相比，毕竟大家的年龄/身体素质/追求/训练情况/营养/休息/物质保障等都不同，那些专业运动员，年轻，有专门的保障团队作支撑，一些业余的大神也是多年的经验积累，每个人的情况不同，更是无法相比的。

即使要比，也是与自己比，比跑步的热情减没减，看看体重有增加没有，力量变化了吗，耐力和心肺功能增加了吗，而且不是比今天或明天，而是看长期的某个趋势，这才是客观和理性的。

职场更不能比较了，人家是什么学历，有什么家庭背景，是什么样的个性/待人处事，有什么什么领导关照等，如果自己是独自闯天下，完全凭自己个人的悟性或体会，其困难性和波折性，无法相提并论，如果非要放在一起来比较，就只能“气死人”，除了不平衡更严重，对较好找到自己的改善措施也是没有帮助的。

毕竟人家的路是人家的，自己无法借鉴和照搬，自己怎么走，真还得靠自己用双脚去走/用脑袋去悟，悟得快/走得实，否则，就容易迷失方向，从而人生无所成。

5，坚持

半马全马那么远，没有顽强的意志和强大的坚持力，是很难安全完赛的，每场马拉松，都有不少跑者与完赛无缘。

究其原因，不能坚持，容易放弃，或者坚持力不够不强大，不能与自己的身体或意志力较劲，坚信自己能力跑完并且付诸在行动上，不断调整自己的呼吸与配速，只要不慢于关门速度，能够完全跑完首马，就会让自己建立走无比强大的信心和意志力；相反，如果首马不能完赛，就会给后来的参赛带来多重阴影。

职场上，自己的第一份工作，即使遇到不太规范的单位，或者不太友好的上级，甚至故意折腾的同事，如果自己不能咬咬牙，好好坚持，努力想办法改善，就轻易放弃，这样的“受挫感”心理也是容易带来下个单位的，甚至潜意识的影响自己职业生涯到最后。

相反，如果第一份工作就顺风顺水，或者想办法较好处理了各方面的困难，从而让自己在职位/收入甚至感情上都有所收获，那么，自己就更容易坚持，也拥有了更多的职场和人生正能量。

不管是跑马，还是职场，没有坚持力，或者胡乱坚持，不懂得变通或适时调整与优化，都不是“正向”的坚持，是难以收获再坚持动力的。

以上几个方面，自我感觉还算做得合格，虽然有时大赛来临有些小失眠，但都在可控程度内。您在跑马或职场中有什么感悟，欢迎分享交流啊。

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做合伙人是一个讲究缘分的事情，这里弱弱地提一嘴，搞企业，搞股权合伙人，缘分可不是股权平分，那种平分股权注定要给企业各种经营管理带来隐患，咱们今天上干货，直接对准主题，来聊聊。

第一，资金股权与经营股权如何界定？

股权是股东因其拥有的股票比例而在公司中享有的相应权益及承担的责任，它代表了股东对公司资产、利润分配、决策制定以及剩余财产分配等方面的权利和地位。资金股权≠管理股权，尤其是小公司在初始阶段遇到强硬的投资人一定要高度警惕，一旦投资人要对公司采取控制手段，一定要采取手段，防止控制权旁落，实在不行就要放弃投资人。

资金股权主要是股东通过提供资金来换取公司的股份，其实就是传统意义上最常见的股权投资方式；经营管理股权，则是股东主要以其专业知识、管理技能、行业经验、客户关系等非货币性资源如人力资本作为投资，这些资源对公司的发展具有重要价值，股东以此换取股权；资金股权更侧重于财务回报，即股东通过投资获得的经济利益，如分红、股票增值等；经营管理股权，则除了经济回报外，还强调参与公司运营管理和决策的权力，因为这类股东通常直接参与公司日常经营，对公司的成功有直接影响。

面临外部投资或引入新股东时，小公司创始人如何确保控股权？比较可行的办法有*合理设定初始股权结构，如AB股、双重股权结构等；通过签订《一致行动人协议》或《投票权委托协议》，将分散的小股东的表决权集中到创始人或核心团队手中，增强其在股东会的决策影响力，也是一种办法；还有就是控制董事会、关键岗位任职、设置反稀释条款等。

第二，如何确定股权结构？

通常大家经常看到的股权结构有一元股权结构、二元股权结构和4乘4股权结构，这三种股权结构都有自己的缺点和优点。采用一元股权结构，股权比例、表决权和分红权统一，这种结构简单明了也最传统，所有股东的股权、投票权和分红权均按照持股比例直接对应，易于理解和操作。二期公平透明、决策效率高，每位股东的权益与其投资额度直接关联，不存在特殊的权利安排。缺点是随着公司发展壮大和融资轮次增加，创始团队可能会逐渐失去对公司的控制权，尤其在公开发行股票后，控制权可能被分散至众多中小股东，不仅容易出现恶意收购，还容易缺乏对创始人或核心团队的保护。

二元股权结构中股权比例、表决权和分红权按比例，能够保护创始人、吸引外部投资、避免短期市场压力，缺点就是容易导致出现公司治理问题，二元股权可能导致少数股东享有不成比例的控制权，引发公平性争议，某些股票交易所或投资者可能对二元股权结构持保留态度，认为其可能损害小股东权益，影响公司在公开市场的吸引力和估值。另外，这种情况也可能抑制并购活动，拥有超级投票权的股东可能阻碍有益的并购交易，特别是当交易涉及控制权变更时，可能导致公司错失发展良机。二元股权结构保护创始人或核心团队，但对投资者有一定的限制作用，经常出现在互联网或科技型企业当中。

4 乘4股权结构创始人、合伙人、员工和投资人股权结构进行制度性安排，通常包括普通股、优先股、超级投票权股和员工期权池，4*4股权结构是一种更为复杂的股权设计，通常包含四个层级，每个层级赋予不同的权益和控制权，可以更精细化地满足多元化的股东需求和期望。同时，通过设计不同级别的股权，可以实现对特定股东（如创始人、早期投资人、员工等）的差异化激励和约束，有利于平衡各方利益，促进公司长期稳定发展。这种股权机构复杂性增加，4*4股权结构涉及多个层级和多种权益类型，管理起来更为复杂，需要专业的法律和财务知识来设计和维护，增加和运营成本和潜在的法律风险。

第三，2-5人合伙，如何设置股权结构？

平分股权就是常说的平均分配股权，如每人20%（5人）、25%（4人）、33.3%（3人）或50%（2人），这种方式看似强调团队合作和平等决策，有利于于团队成员能力均衡且高度互信，实际情况就是弱化创始人的作用，造成团队无核心领导，对于创始人来说，这是不公平的。这个时候根据每个人的现金出资和非现金贡献评估价值，计算出各自的总贡献值，然后按比例分配股权。采取梯度分配也是一个很好的方法，比如设定一个核心创始人或总经理拥有较大比例股权（如50%以上），其他合伙人按贡献程度递减分配。这种模式有利于确立一个明确的领导中心，适用于有一个明显的核心领导者或关键驱动力的团队。

小公司在进行股权设计的时候，需要明确合伙人的角色与贡献，评估每个合伙人的实际或承诺出资额，这是决定初始股权比例的基本依据之一。除了金钱投入外，还要考虑其他重要资源，如技术、专利、知识产权、客户关系、行业经验、管理能力等非货币性贡献。这些贡献可以通过评估其对初创公司价值的影响来折算成“虚拟”出资，纳入股权分配的考量。还要预计每位合伙人在公司日常运营、战略规划、业务拓展等方面的参与程度和预期贡献。确定决策权与控制权，比如谁是核心股东？通常建议有一名或少数几名核心股东，他们可能担任CEO或其他关键管理职务，持有较高比例的股权如51%以上，以确保对公司具有控制权，便于快速决策。

如果不想让某个合伙人因出资较少而丧失决策影响力，可以考虑采用双重股权结构如普通股与优先股、A/B股等，赋予特定合伙人更多的投票权。考虑股权动态调整机制，比如进行股权绑定和期权池，通过股权 vesting 条款，确保创始团队成员的股权随时间逐步归属，防止早期离开的合伙人带走大量股份，也可以预留一部分股权作为期权池，用于后续吸引关键员工、顾问或投资者，保持股权结构的灵活性。还有一个问题需要进行考虑，那就是预防潜在冲突，制定详细的股东协议，包括股权转让限制、优先购买权、拖售权、股权回购条款等，以规范股东行为，预防并解决可能出现的纠纷。

综上

对于小企业来说，平分股权害处很大，最后只能是导致企业离心离德，最好的办法就是采取绝对控股，控股权达到67%以上，真不行也要进行相对控股51%以上，如果实在不行也要进行投票权归集，让创始人掌握绝对的公司控制权，当然了，小公司在尽显股权设置的时候，应应预留一部分股权通常为10%-20%放入股权池，用于后续员工激励、吸引新合伙人或投资者。

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公司有一名骨干员工申请年度调薪，并且期望的涨幅较大，公司很难满足。但在交谈中能感觉到，如果不能满足加薪申请，该员工可能会辞职。然而，该骨干员工正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这种情况，该如何是好呢？

判断员工提出涨薪是否合理

1.如果是申请年度调薪，就合理

既然是申请年度调薪，说明该员工已经一年没有涨工资了。他提出涨工资的申请，也是合情合理。毕竟谁打工不是为了钱。每个人都有养家糊口的压力。因此可以理解。每个人对自己的薪资都有着一个期待，换作是你，如果你工作满一年了，可是公司没有给你涨工资，相信你也会提出来。

2.与内部员工相比，如果员工的薪酬低于同类员工，他申请调薪就合理

比如，一个员工，他是一名技术人员，工作5年，薪资16000元，结果同样级别同样能力的，他的工资最低，且有比他高几千的，那他提出涨薪就是合理的。

3.与外部人员相比，他的薪资偏低，他提出涨薪就合理

每家公司的薪酬策略都不一样，有的公司采取领先策略，有的公司采取跟随策略，所以有可能你公司的员工薪酬比别的公司薪酬水平低，也可能高。但公司薪酬低，不代表员工就应该接受低薪酬。每个人对自己的价值都有一个判断，如果员工的薪酬比外部同样级别的低，那他提出涨薪就是合理的。

判断员工提出涨薪是否合理之后，接下来，我们提出解决方案：

合理，但员工期望太高，公司内部制度不允许，怎么办？

如果只想马儿跑又不想给马儿吃草，那是不行的。既然该员工是项目的重要负责人，他已经提出来了，那就一定要考虑满足他对于加薪的需求，对于企业来说，只能考虑如何满足的问题，否则，离开公司肯定是他的选择。员工提出离职，说明他已经做好了离开的准备，一旦需求无法得到满足，就会离开公司。

对于这种类型的员工，该如何做好薪酬调整呢？不说一些空的，我们来一些实际可操作的，可以参考如下步骤：

步骤一：了解员工期望

员工已经提出了他的期望，这一步可以忽略了。

步骤二：了解该岗位在公司薪酬范围

比如，公司的薪酬制度规定，研发的薪酬范围是7000-30000，当然可能会分职级职层，我这里就不讲太细。比如该员工员工工资是20000，他希望能够涨5000，达到25000。

步骤三：对比员工薪资期望和薪酬范围

该员工最终工资是25000，还在该岗位的薪酬范围之内。

步骤四：判断合理性

第一，既然还在薪酬范围内，合理；第二，根据上面的标准判断，合理；第三，企业自己评估，该员工是否值加这么多，加了后是否会打破员工内部不公平，比如，他加了后，比他的同级别员工还要高很多，那就是不合理了。

步骤四：加薪谈判

合理的话，部门肯定就给他申请加了。不合理，如果要他留下来，那就要做加薪谈判。

谈判原则是大家各让一步，也就是给他加一点，但低于他的期望，不可能做到一点都不加的，企业也不要有这样的妄想，一个员工跟你提出加薪申请，还想一分不加留他下来，比较难。

如何做加薪谈判呢：

第一，要有加薪的依据

公司人力资源部要时刻关注外面的薪酬信息，随时做调整，只有这样，才能保持企业的薪酬对外竞争力。因此，员工的加薪调整，可以基于以下几种要素来进行调整。

1.基于市场整体的调整。如果经济形势好，外面的公司普遍都上调工资，且幅度很大，那你所在的公司是需要跟上市场步伐的，否则，你的员工都要跳槽了。

2.基于公司业绩的调整。比如，公司今年业绩很好，利润比去年翻了一番，那也是可以考虑给员工多调一点的。

3.基于工作表现调薪。为提现激励先进，鞭策后进的原则，加薪一定要看员工工作表现，表现好的员工，多加一点。表现差的员工，公司可以不调薪。要看看这个员工的工作表现如何，如果确实很优秀，是可以多调的。

4.基于员工的重要性

这个岗位是否难招？他离职后公司的损失大不大？重新找一个新员工，薪资会不会他加薪后的工资还高？这些都是公司要考虑的。如果找一个，半年都找不到，找到的新员工工资还高，那就得不偿失了。

第二，说服员工接受公司最终给他加的薪资

说到这里，我们要明确一点，公司要留住这位员工，就是要给员工加，但是没有员工期望的那么多，我们要说服他。该如何来说服呢？

1.给他升职

既然在薪资方面满足不了员工的期望，那就给他升职。有一部分人，管理的欲望比金钱的欲望还重要，给他升职，能够弥补他无法薪资期望的需求缺洞。这或许能让他好接受一点。而且，这有利于公司维持内部薪酬公平，毕竟他是升职加薪。这样做的前提是，他真的能够胜任管理岗位。

2.用奖金代替

有些公司怕加薪会打破内部薪酬结构，所以不能加薪太多，那可以用奖金来代替。公司要有明确的奖金方案，相信员工也会考虑，年底了，就这么走了，不拿奖金也是可惜。

3.了解员工其他诉求，逐级沟通，用情感留人

在做加薪谈判时，员工所在部门领导要先找员工沟通，了解他是否有其他诉求，如果有，公司是否可以满足。如果员工还是想走，那人力资源负责人就要出马沟通，继续挽留。还是说服不了，公司分管领导要出马。既然说了不能放他走，公司的总经理也可以出马沟通，让员工感受公司对他的重视。

也许有人觉得不现实，其实我以前公司有个关键技术人员，就是用这样的方法来说说服他留下的。虽然他最终还是走了，可是最终还是多呆了一年，把那个大项目完成了才走的。对于关键人才，公司老板也应该放下面子去挽留，人是有感情的，老板出面和人力资源部出面，效果会很不一样。为了留住关键员工，要用尽所有办法。

其实，员工在项目关键时刻提出高的加薪要求，可能有员工的问题，但是企业肯定也有很多做得不好的地方。员工过于关注工资，可能是企业的内在薪酬工作没有做好。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，为了杜绝这种情况的多次发生，企业除了定期给员工合理涨工资外，还可以可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，就可以降低员工的流失率了。

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咱们都知道，在职场这个大舞台上，竞业协议就像是公司保护自己利益的一个盾牌。但有时候，它也会变成拴住人才手脚的链子。

最近，美国那边的联邦贸易委员会（FTC）搞了个大新闻，他们宣布在全国范围内，将全面禁止所有员工（包括高级管理人员）签署新的竞业禁止协议。这个决定，可能会给全世界的人才流动和创新带来不小的影响。

那美国为啥突然来这么一下子呢？

他们这么做，背后是不是有啥深层次的原因？

再回头看看咱们中国，竞业协议现在是个啥状况？

咱们是不是也该考虑考虑，是不是该改改这个规矩了？

竞业协议最早是为了防止员工把公司的商业机密泄露出去，保护公司的利益。但时间一长，有时候这玩意儿就被用歪了，变成了挡着人才跳槽的一堵墙。美国现在这么一搞，其实也是想给那些小公司、创新型公司更多的机会，别让那些大公司一直垄断市场。

案例剖析：员工竞业限制之困

说到这里，我得给大家说个真事儿。有个小伙子，叫赵军，他在一家互联网公司干运营。入职的时候，公司让他签了个竞业协议，说要是离职了，两年内不能去对手公司。这事儿把赵军愁得不行，他那个岗位，说白了就是个打杂的，根本接触不到啥核心机密。但协议一签，他就等于被绑在这儿了，想走都走不了。

赵军这小伙子，人挺机灵，工作也卖力，一直想着能有更好的发展。但他很快就发现，这份竞业协议，几乎把他所有的路都给堵死了。你想啊，他在的那家公司，虽然不算大，但在互联网圈里也算是小有名气。竞业协议上写的那些不能去的公司，几乎囊括了所有叫得上名的互联网公司。

这就好比，你本来想的是，努力工作几年，积累点经验，然后跳个槽，找个更好的平台。

但这份协议一签，你就得在原地老老实实待两年，啥都干不了。这对赵军来说，简直就是个晴天霹雳。

而且，这份协议里的补偿金，也少得可怜。公司每个月就给赵军月工资的30%作为补偿。赵军在大城市里租着房子，这点钱连房租都不够，更别说其他的开销了。他好几次都想跟公司谈谈，但每次话到嘴边，又咽了回去。

赵军这事儿，其实不是个例。现在好多公司，不管大小，都爱用竞业协议来限制员工。有些协议的条款，简直就是霸王条款，员工根本没得选。有的公司，甚至把竞业范围无限扩大，把几乎所有的竞争对手都纳入其中，让员工离职后几乎没有选择的余地。

赵军的同事小李，也遇到了类似的困境。小李在公司里负责产品测试，工作表现一直不错。但因为签了竞业协议，他连考虑其他工作机会的勇气都没有。小李说，这份协议就像一块大石头，压得他喘不过气来。

还有小王，他在公司里做市场营销。小王是个有野心的年轻人，一直梦想着能自己创业。但竞业协议的存在，让他的创业梦变得遥不可及。小王说，这份协议就像一堵墙，把他和外面的世界隔绝开来。

这些年轻人的故事，只是竞业协议影响下的一个缩影。在互联网行业，竞业协议已经成为许多公司限制员工流动的常用手段。一些公司甚至将竞业范围无限扩大，将几乎所有的竞争对手都纳入其中，使得员工在离职后几乎没有选择的余地。

政策对比：美国放宽对中国的启示

 美国全面禁止竞业协议的举措，对咱们中国来说，其实有不少启示。首先，这提醒咱们，保护企业利益的同时，也得考虑人才的合理流动。人才是国家发展的根本，只有让人才流动起来，才能激发更多的创新和活力。

其次，这也提示咱们，在保护商业秘密的同时，也得给员工更多的发展空间。对于那些不那么重要的岗位，没必要搞那么严格的竞业限制。企业可以通过其他方式，比如股权激励、绩效奖金等，来激励员工，而不是简单地限制他们。

再次，这也启发咱们，解决竞业协议问题，需要法律、企业、员工和社会的共同努力。法律要完善，企业要调整，员工要保护，社会要参与。只有大家齐心协力，才能找到一个既保护企业利益，又促进人才流动和创新的平衡点。

解决之道：四大策略激活人才

那怎么办呢？我觉得，关键是要找到一个平衡点。下面我给大家说四个方面的建议：

1. 完善法律保护：咱们国家可以在法律层面上多下点功夫，比如立法明确商业秘密的范围，提高侵权行为的成本。这样，企业就可以少依赖竞业协议，也能保护好自己的商业秘密。

1. 企业调整策略：公司得换个思路，不能总拿竞业协议说事儿。对于那些不那么重要的岗位，就别搞那么严格的限制了。同时，公司也可以通过股权激励、绩效奖金这些方式，让员工更有干劲。

1. 员工自我保护：员工自己也得多个心眼，签协议之前得仔细看看，不懂的地方就问清楚。如果真遇到竞业协议纠纷，也别怕，可以找律师帮忙，用法律手段保护自己的权益。

1. 社会共同参与：这事儿不光是法律、企业和员工自己的事儿，还需要社会各界的关注和参与。比如媒体可以多宣传，提高大家的法律意识；行业协会也可以出面，制定一些行业规范，引导企业合理使用竞业协议。

美国全面禁止竞业协议，这事儿给咱们提了个醒。在全球化的今天，人才的自由流动和创新的自由发挥，太重要了。咱们是不是也该学学人家，既保护企业的利益，又不限制人才的发展？这事儿，值得咱们好好琢磨琢磨。

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简历结构：

一、结构内容：一般一份合格简历有9个要素构

1.基本信息：包括姓名，性别，出生日期，婚姻状况，联系方式等。姓名，地址和电话号码应写在你简历的顶端。职业或工作目标紧随姓名、地址和电话之后，目标填写要简明扼要，同时表明应聘类型，或正在寻求特定的职位头衔。

2.自我评价：自我评价理应客观而全面。

（1）应是客观的，是在正视自己、面对现实的基础上做出的，过高或过低的评价都会给自己的求职心态带来不利影响;

（2）评价应是全面的，既包括自己的特殊素质，又包括综合素质;既包括自己的优点和长处，也包括缺点和不足。

（3）一份优秀的简历代表着你个人的水平体现，而自我评价这个栏，更是概括自己水平与特色的平台

（4）个人核心价值观和品质的自我评价

3.求职意向：目标填写要简明扼要，同时表明应聘类型，或正在寻求特定的职位头衔。薪资期望，有的还要求：工作环境，职业发展等做一个意向顺序排序。

（1）工作性质：全职、兼职、职位

（2）目标地点与目前所在地:本城市、临近城市、多个地点、其他省份

（3）期望工资与目前工资:面议、略低、略高、高很多

4.目标职能

（1）目标职能多样与专一

  (2)目标职能的排序

  (3)目标职能与原工作岗位层次上的差异性

5.工作经验：按时间顺序列出参加工作至今所有的就业记录，包括公司单位名称、职务、就任及离任时间、每个职位的职责，工作性质等，此为求职简历的精髓部分，要重点突出负责过的项目，取得的成绩以及积累的工作经验。

6.教育经历：

(1)教育时间：按时间顺序列出初中至最高学历，学校，专业，主要课程。

(2)学历与工作岗位的相关性：相对个人的经历而言，假如你的教育程度对你所寻求的工作更有利，那么应将教育程度列第一位。当然，反之亦然。填写教育背景时，应把最近获得的学位或最高学历写在前面。一般方法是写清学校名称，城市和国家然后是获得的学位及毕业时间。

(3)教育类型：全日制教育、继续教育

(4)学历教育的价值：全日制、脱产、自考、夜大、电大、网络教育、函授…

7.培训经历：写简历时培训经历和工作经历是相辅相成的，需要结合自己的培训经历和工作经历，展示如何将培训中学到的技能运用到实际工作中。同时也要结合应聘职位的需求和自己的职业规划，选择合适的培训经历。如果你应聘的是营销岗位，那么相关的营销培训经验很重要；如果你申请的是技术岗位，那么这个领域相关的技术培训经历就要在简历中有所体现。

8.证书：简历中有效地展示证书和奖项，增加招聘者的关注和印象，证书是对个人能力的肯定和评估，可以证明求职者具备一定的专业知识和技能。在简历中介绍证书需要注意以下几点：

(1)选择与目标职位相关的证书

(2)突出证书的重要性和有效性

(3)体现证书的成果和实践经验

9.附加信息：一般可以附加获得奖项，兴趣爱好，特长，最好也与岗位相关关联，或者工作有所加持。

二、简历的重要性：一个候选人的简历是求职面试的职业生涯说明书，对候选人求职是非常重要的，特别是面试管理层；也是求职的敲门砖。

三、简历中核心内容：工作经验是人的第二学历，是影响求职面试的重要的部分，它决定了候选人在工作知识、能力、经验方面能不能胜任这个岗位。

以上是关系求职简历的一些分享，希望对大家有帮助和启发。

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停工留薪期到期后，延长期限需要申请吗？

在实际工作当中，很多员工因为工伤的原因，会产生停工留薪期的情况，停工留薪期简单地说就是工伤休息治疗期限长短的问题，《工伤保险条例》规定正常情况下是1年时间。如果需要延长工伤休息治疗期限的，需要向有关单位或部门申请。国内很多地区将停工留薪期做了细化，具体的可能会细化到1个月，甚至是0.5个月，比如说《山东省工伤职工停工留薪期分类目录》，其中最低的停工留薪期就是0.5个月。

也就是说，工伤职工过了这个规定的期限，如果身体工伤部位还未恢复，不能去公司上班的话，可能就涉及到延长工伤期限问题了。如果你没有按照规定向公司或相关部门申请延长，后期主张停工留薪期的待遇，会获得支持吗？

今天我们就给大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

工伤职工李某某申请再审称：一审法院事实认定不清，适用法律不当。

1.劳动者是弱势群体，用人单位应尽到提示义务，不能轻易地、生硬地套用《北京市工伤职工停工留薪期管理办法》第八条来认定。

2.被申请人为避免申请延长停工留薪期的流程繁琐，承诺只要提交假条就视为延长停工留薪期，而被申请人在2022年1月15日至6月15日期间只按照病假向我支付工资。填写请假条由工伤变为病假是在被申请人拒绝为我延长停工留薪期后，担心被按旷工处理，只得按照被申请人的要求将请假事由改为病假。

3.根据公司员工手册，请假可以在客观事由消除后及时补办请假手续，于2021年12月28日向公司提交医院开具的假条，符合请假的相关规定。

综上，申请再审，请求撤销一审法院民事判决，改判甲公司支付2022年1月15日至6月15日期间的工资差额4008.8元或发回重审。

甲公司提交书面意见称：1.公司明确告知李某某延长停工留薪期需要提交书面申请，已经尽到相应的告知义务。

2.李某某未在法定期限内向公司提出书面申请并提交工伤医疗机构出具的休假证明，且其在2021年12月26日后的假条中以“病假”“年休假”为由请假，可见其认可为病假、年休假。

综上，李某某的主张事项无事实和法律依据，请求驳回李某某的再审请求。

本院经审查认为，本案中，李某某、甲公司对李某某自因工负伤至2021年12月25日期间处于停工留薪期均没有争议。李某某称此后其仍在停工留薪期内，但甲公司未按停工留薪期工资标准支付工资，要求甲公司支付2022年1月15日至6月15日期间的工资差额；甲公司对此不予认可。

根据《北京市工伤职工停工留薪期管理办法》第八条的规定，工伤职工申请延长停工留薪期的，应在期满前3日内向本单位提出书面申请并提交工伤医疗机构出具的休假证明，经用人单位同意后，可以延长停工留薪期。

工伤职工未在规定的时间内提出延长停工留薪期申请的，停工留薪期到期终止。李某某提交的证据不能证明其按照上述规定及时向甲公司提交申请延长其停工留薪期的材料，且李某某签字确认的请假条显示，除一张年假事由请假条外，李某某2021年12月26日之后的请假事由均为病假，而此前的请假事由为工伤。

一审法院综合查明的事实，对李某某所称的其于2022年1月15日至6月15日期间仍为停工留薪期的主张未予采纳，并作出的相应判决，并无不当。李某某的申诉理由不能成立。综上，李某某的再审申请不符合《中华人民共和国民事诉讼法》第二百零七条规定的情形。

依照相关法律规定，驳回李某某的再审申请。

通过本期案例，我们可以知晓，工伤职工超过法定的停工留薪期之后，如果需要延长这个期限的，是需要向有关部门申请的。正常情况下，我们的理解是1年时间，像山东省的政策规定，有0.5个月这种期限。如果员工超过了0.5个月，需要延长停工留薪期，我们HR该如何处理呢？这里我们给大家如下几点工作建议：

1、我们的员工手册要根据国家、省市区的法律规定，对员工工伤处理的细节做出明确规定。

实际上，很多企业的员工手册都是老板自己在某个地方下载或拷贝的其它同行的制度，然后根据自己的理解，再修修改改，就形成了自己公司的制度内容，其实这么操作，是不规范的。一旦发生本期案例这种情况，很多企业就会犯难，不知道如何解决了。

本期案例李某某败诉的原因，其实就是公司根据法律规定制定了相关明细，对员工作出了合理、合法的要求，即要求员工提供相应的证明材料，进行申请处理。

2、在员工手册制定相应细则的情况下，我们必须要求员工根据员工手册的规定进行办理。如果员工不能提供相应证明的，我们可以按照本期案例的做法，让员工请病假、请事假、请年休假，通过此类方式解决员工工伤停工延期的问题。

3、如果员工拒绝提供相应资料的，公司可以按照事假处理？因为当事假请假累计超过一定天数以后，员工的年休假也就自动失效了。所以，我们先让员工请事假，而不是年休假！

总而言之，工伤情况发生以后，我们的HR一定要积极处理此类问题。不能有半点细节瑕疵，如果一旦有瑕疵的，可能给企业带来一定的劳动仲裁的风险。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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职场心路3能力切合与展现，是有立场的前提

——在职场要学会能力与需求的匹配与展示

前情回顾：

前段时间在《职场心路2在职场，开心快乐，得被环境认可》一文中，我说到了：

当我们新到一个就职地或者新企业，拥有良好的职场态度、能力保证与对同事的职能尊重，往往是我们获得新的职场环境所认可的前提。

而只有被职地环境所认可，我们的这场职际，才能说得上自由与快乐。

但同时，我也说到有这种认知是不错。但在职场终究要看能力与成果。那么如何来体现我们拥有能力，正在创造成果呢？

这就是今天的话题：

能力的切合与展现，是我们拥有立场的前提。

今日内容：

1、职场自由的前提别人的认可。

现在有人在感叹，自己在企业职场毫无存在感，在任何事情上似乎都只有随别人的立场，成为他人附庸。

也有很多人在感叹自己怀才不遇，天道不公，没有机遇。好事情总是别人占去了。自己在企业工作几年啥成就没有。

总之，很多人认为，自己不被重视，不被重用，不能成功，不是自己的问题，而是环境问题，是别人的问题，有关自己的，就是运气不好。

是这样的吗？

其实我们大多数人都是一个最普通的凡人。在能力差异上，其实都没有天际那么大的差距。区别的只是有的人更努力一些，而有的人更惫懒一些。这样一进一出，差距就体现出来了。

这就是常说的努力的人不一样：

应该努力的时候，别人在努力，你在努力。

应该休息的时候，别人在学习，你在休息。

有人吃饭上厕所，都在努力，而有的人就算是学习、上班都想摸鱼，在摸鱼。

而区别就是这样形成的。

因此，在职场，要想获得别人的认可、重视与尊重，我们需要有能力，展示能力，并证明能力。

那么，如何才能在职场上形成自己的能力，可以展示，可以证实呢？

所有人都知道，人的天性是追逐欲望。有的人渴望运动，有的人总想躺下。而有的人喜欢荣光，有的人则喜欢安静。

但无论什么人，去了职场，就总有一定的目的，总会想有所收获。

而职场，如果自己不是老板，那么你去的职场，其实就是别人的场。借光而已。

如何才能借别人的场来获得自己的目标？

这就需要学会将自己的能力与需求，进行匹配与展示。同时以利于企业、利于他人作为自己展示的源头，你就会获得企业和别人的认可、重视、尊重。这个本质，其实就是利益相合。

2、如何将自己的能力与价值展示给别人？

我们都知道任何目标都是靠各种业务元素进行组合，最后蜕变达成为目标的。

而这些目标与业务元素的达成，放在绩效管理里，其实就是目标与指标的建立与完成。

因此，能证明展示自己能力与价值的第一步，其实就是让你的工作目标与企业目标相合，与他人的目标相关联。

在职场，我们一定要明确自己的工作目标和期望结果。

分解目标成为可执行的小步骤，并设定时间表。

第二、高质量的完成任务。

确保你的工作成果符合高标准的质量。遵守截止日期，展现出良好的时间管理能力。

第三、持续学习和自我提升。

不断学习新技能和知识，保持专业能力的更新。跟进行业发展趋势，成为你所在领域的专家。

第四、提升沟通能力。

清晰地表达你的想法和工作进展。倾听他人的意见和建议，展现出开放和适应性。

第五、乐于团队合作。

在团队中积极贡献，协助同事解决问题。展现出团队精神和领导潜力，即使在非管理职位上也是如此。

第六、勇于思维创新。

提出创新的解决方案来应对挑战。敢于冒险尝试新事物，并能够从中学习和总结。

第七、要敢于将成果展示。

定期向上级报告你的工作进展和成果。如果可能，用数据和图表来量化你的工作成效。

第八、有高度的责任感。

对自己的工作和决策承担责任。当出现问题时，提出解决办法而不是推卸责任。

第九、善于适应变化。

对职场环境的变化保持灵活适应的态度。在面对不确定性时，保持冷静并展现应变能力。

第十、有自己的职业发展计划。

设定长期职业目标，并与上级讨论你的职业发展规划。展现你对未来角色的愿景和准备投入的努力。

通过以上方式，我们就可以有效地展示自己的能力以及能为公司带来的价值。

小结：

持续的努力和正向的职业态度同样重要，它们可以帮助我们在职场上取得成功。

因此，融入职场环境，被环境认可同化，往往也是一种职场能力。而能促进职场环境的融洽和提升，则是你这个环境元素价值的体现和存在意义。

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第三节  组织盘点与设计改进

（【案例】女装因系公司）

第二部分 营销模式与定价策略

营销模式，从规模和量级上划分，可以大体分为两种：品牌模式、销售模式。

品牌模式，一般是投入大量资金，利用广告方式，主在获客。首先建立起短期知名度较高的某一品牌，再以加盟的方式裂变市场，主要靠收取加盟费盈利的一种营销方式。

销售模式，是一种常规、传统的营销方式，主在获需和成交。常以自营和经销网络混合的方式出现。是企业在销售成熟阶段选择的一种扩张策略。（非销售成熟时，多以失败告终，或本身具备投机性。）

本案企业自建司以来便拥有自己的营销团队，并在销售较为成熟时、公司扩张需要下，开始尝试建立营销渠道，至今（2020年）已有7年之久。经销网络成熟，并不断扩大，且保持、保障收入占比不超过自营规模。（经销体量占总额50%以下）

自营部分均以商场店中店专卖方式，保证其品牌感受度。经销部分以商场品牌店、专营店方式，严格筛选后进行入店。

公司与经销网络主要的利益和矛盾焦点，就是：定价。可以说，定价规则，是品牌方与经销商之前最重要的规则和玩法。品牌方希望通过定价来控制经销商的话语权，经销商既希望可以成为最大的代理商拿到市场和定价优惠，又本能的想要脱离品牌方掌控。其博弈的焦点，仍然是定价。

经销商考评要点：

A、选址资源：对于女装品牌，特别是高端女装品牌而言，营销终端所处的商场、位置非常重要。经销商是否具备足够的选址资源、定址能力，拿到优质的店面位置，是对其营销潜力考核的首要要素。

B、理念趋同：经销商是否了解品牌、对品牌的好感度、对公司品牌理念的认同感，既是合作的基础，也是未来合作程度的体现。

C、资金能力：公司会根据不同的政策和区域要求，对经销商的启动资金、流动资金有最低的要求。保障其短期购货能力的同时，也是对其长期运营能力的考评体现。并会对其一段时间内的财务状况、盈利水平、现金健康等进行核查。

D、管理能力：经销商的管理能力包括：女装经营经验、同品经营年限、团队管理评估等，也是选择经销商的重要内容。为了保障品牌的健康、发展，公司需要有足够经验的合作者。

目前，企业对外定价策略的原则为：

1、同一区域（城市），自营与经销商销售价格一致，以规划的促销活动完成终端销售议价环节。

2、不同区域（城市），给与经销商的出厂、市场指导定价灵活，禁止经销商跨区域物流。

3、公司根据经销商的区域、销售能力、综合口碑，给与不同的回购政策。以此鼓励、促进、保障经销商的提货数、活动刺激、现金流。

4、经销商并购：对满足销售优秀、地域战略等条件的经销商，在双方自愿的前提下，可以以入股、参股成立分支机构、有竞争力的收购等方式，加深合作、利益共赢。

5、对开拓区域、区域首店给与宽松的定价策略，经销商在2年内可参与网络布局决策会议。

6、对连锁式、跨区域经销商的审批采取收缩策略，同时鼓励其扩大原有区域店面经营，在资金和市场方面，将释放更多利好政策。

7、对多品牌经销店，除区域战略合作外，开始限制总数、放宽库存周转政策，给与库存补贴。

8、规范优化经销商的选择程序：

（1）、流程概要：申请者需提交，品牌理解阐述、当地市场报告、经营计划书，在充分了解申请者的经销实力、经验、资本后，由专派员进行实地考察，并对提交、收集到的资料进行复核。3-6个月后，专派员向渠道管理中心和总经理提交书面考察报告。批复后、签约前，渠道管理中心再次派人走访核实，之后正式签约。并排专人对店铺进行开店辅导，确保新店经营、管理与公司理念、要求一致。

（2）、流程步骤：经销商申请-资料审查-初评-现场考察-跟踪跟查-二评-考察报告-专员走访-审批报告-正式签约-培训指导-准予开业。

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      【职场指路：继我跟J微信私信沟通之后的第二天，J又发现了其上司刻意针对她的新情况。

         J：“晓萌老师，你猜我发现了啥，我上级领导昨晚半夜12点，把我的工作记录全部抹了（在线文档，她的所有权），邀约人全部写成T（人力专员）了。”

        除此之外，J的顶头上司在跟她谈判离职过程中“挖坑”不断，就是不想给赔偿逼走J，面对此情况，J该怎么应对呢？J可以拿到自己想拿到的、法律规定的经济补偿金吗？】

     【摘要：本文以对话形式展现了J的顶头上司在跟她谈判离职过程中“挖坑”不断，就是不想给赔偿逼走J，J如何应对及拿到法律规定的经济补偿金的过程。】

          五一劳动节的自由分享日到了，今天这篇文章是《遭遇顶头上司刻意“冷对”该怎么办？》的终章，我会继续以我跟J之间的对话来展开，看一看在这场离职大战中，J如何应对来确保自己的合法权益的。

         在《遭遇顶头上司刻意“冷对”该怎么办？》（二）我跟J微信沟通完之后的第二天中午，J在微信上给我发来了这样的微信：“晓萌老师，你猜我发现了啥，我上级领导昨晚半夜12点，把我的工作记录全部抹了（在线文档，她的所有权），邀约人全部写成T（人力专员）了。”

         我：“这明目张胆的篡改、做假       证据。可真的对法律心无敬畏。”

         J：“哈哈哈，要笑死了，我现在打算登陆boss，下载我才是邀约人的证据了。”

         我：“这水平，真的不值当的跟她共事，好好加油干，你注意收集证据。”

          J：“嗯，现在我在冷静想想还有啥需要备份的，目前今天他们还没有找我聊。”

          我：“嗯嗯。”

          J：“晓萌老师，要是今天他们找我聊，我是不是点下他们劳动合同没有签。如果后面他们找我签，我是不是可以拒绝。同时他们不能以我没有签劳动合同解除我？”

          我：“先点一下她们，看对方如何出招~”

          J：“嗯。”

          我：“她们让你签的时候，一定要让她们发文字，明白吗？”

         J：“发了之后我再签吗？”

         我：“你们微信上文字沟通。”

         J：“发文字，保留时间。发了之后我可以签吗？”

        下面我发了语音，以下为语音整理。

        我：“在微信上发文字是为了固定证据，然后他们把那文本发给你之后，主动权就在你手里了，你就可以直接给他们提条件了——说你可以配合签，但是前提条件是协商一致解除劳动合同，并且要签离职协议，离职协议签字盖章之后，你可以反过来备配合他们倒签劳动合同。你觉得是是不是应该是这个逻辑？”

        J：“优秀。”

        我：“劳动合同上的字是不能随便签的，你一定要控制住，不能心软，因为你那个没有签劳动合同的事儿点破了之后，事情怎么演变还不知道。谁走还不一定呢，我觉得这个事儿有缓。”

       J：“嗯嗯，我不随便签字。”

       我：“态度上咱们要表现得弱小又无助——受害者的调调实足——你可以跟法务暗示你以为公司不跟你签劳动合同是你们领导对你的PUA的一种。坐实她们欺负你。
       当法务问你为啥你不反馈劳动合同没签的时候，你可以说你以为这是领导拿捏你的一种方法，所以不敢反抗。现在要离开了，想好聚好散，所以才说出来的。我这脑回路是不是有点大？”

        J：“哈哈哈，涨知识了，漂亮。”

        我：“法务跟你谈的时候，你可以再补一刀——你提醒法务，这样欺负你也就算了，碰上个硬茬，公司铁定吃亏的，不好这样知法犯法。”

        J：“果然，人与人之间是有差距的，我的上级领导只会半夜改我工作记录。”

        我：“以上你对公司的提醒皆是出于对公司的善意。。。。。。。至于你的顶头上司怎么想的呀，真的我理解无能（引用的领导半夜更改其工作记录的事情）。
        记住，咱们不管在什么样的单位工作、跟什么样的同事共事，一定不能给他们机会坏咱们的口碑~”

        J：“她之前说，人力要是谈劝退按法律来就是无能，没有价值。可能这样想在总经理面试展现价值。”

       我：“除非有严重违反公司规章制度的情况，我们公司辞退员工一般都是协商一致离职——我们老板觉得员工不容易、跟员工斗智斗勇不给赔偿，寒了所有员工的心啊~这种账正常的老板都会算的~”

        J：“我们还有3个员工离职了，没有签劳动合同，之前看我说的不计较。大家就好聚好散了，现在轮到我了，哈哈哈哈。”

       我：“你点出来你这单就行了，坐实PUA你，坐实她把个人利益放公司利益之上~

这个不签劳动合同不是明摆着让员工拿公司把柄吗？”

        J：“这个也是在他们离职面谈的时候我发现的，然后我让人事专员给他们补，可是没有补，然后同事就说没事，看我人还不错，所以不会告公司的。”

        我：“嗯，看来是历史欠账。”

        J给我微信留言：“晓萌老师，公司让我签《公司单方面解除劳动合同通知》。为节省时间，我挑重要条款跟您说。
       1、公司解除您此前与公司签订的劳动合同。
       2、解除您的理由是员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍然不能胜任工作。
       3、薪资结算至2024年5月11日。
       4、本人在此确认：本人与公司已无任何劳动争议及经济纠纷，并已收到《解除劳动合同通知书》一份。
       您说我签不签啊？”

       下班路上，我看到后给J语音回复：“这条款里说有劳动合同，有劳动合同吗？现在前提具备吗？你先拖着不签，你点他们，你说这个劳动合同呢，拿出来合同看看呀。”

        J：“没有劳动合同，我当场点她们了，然后她们说了——你不签，我就盖章发你邮箱。”

        我：“另外，第二条，她们没有给你经过调岗，也没有经过培训，对吧？她们在《公司单方面解除劳动合同通知书》面说你经过了调岗、培训，让他们提供证据呀，对吗？”

        J：“嗯，没有调岗，没有培训，然后我也说了我不认这个不胜任工作。”

        我：“那你觉得这字你能签吗？你签了就等于认可了最后一条——没有任何经济纠纷，然后你就认定了这个事实了，你觉得这样的文件你能签吗？你想想，你好好想想。”

        J：“嗯，我看到了，我没有签。现在他们就去盖章，准备发我邮箱。”

        我：“对呀，她们这就是明着就欺负你嘛，对不对？

       如果你对相关的法律法规不了解、不清楚的话，给别人签了字——这不等于就把自己卖了、还给别人数钱？也就相当于放弃了个人合法权益。

       我是建议你，你看你的决心有多大呀，反正我是建议你这边。点出来没签劳动合同的事情，看看她们的反应。你不是已经点出来公司并没有给你签合同，她们还那么嚣张，是吗？”

        J：“是人事专员跟我谈的，她说我之前让你签，是你自己不签，我说后面忙忘了，公司也没有喊签。”

       我：“嗯，让他们发，我觉得没有任何问题，因为你没有签字，然后你可以直接回复邮件表明你的态度。
       第一，因为没有签订劳动协议，所以这个解除的前提就不存在；
       第二，关于你不胜任问题，你有证据吗？”

        J：“我入职7个月，前六个月的考核成绩都是80多分，只有刚刚的7月份，我顶头上司一开始给我打了个不及格，我不同意，她才勉为其难的改成了68分。”

       我：“那68分的绩效你签字确认了吗？”

       J：“当时我没多想，就签了。”

       我：“事到如今，签了也没关系，你们公司绩效多少分以下不发全薪？”

       J：“80分以下不发全薪。我手里也有我签字的前六个月的绩效考核表。”

       我：“我担心你的顶头上司在这个成绩上又做伪证，不过发过薪水就好办了，虽然劳动合同没签，你入职之前这家公司给你发过offer吗？”

        J：“发过。”

        我：“薪水发放跟offer能匹配起来吗？”

        J：“可以的，薪水发放是跟offer一致的。”

        我：“那证据链就完整了——前有offer，后有6个月的银行流水，看你的顶头上司如何去证明你的不胜任。”

        J：“那她们要发邮件怎么办？”

        我：“你就把你在这被逼离职期间的遭受的种种不公及她们做的不合规的地方通过邮件方式回复过去，除了点出没有签订劳动合同、还要指出其不合规的地方——比如篡改你的工作记录、比如你不认可不胜任的理由，这封邮件回复给她们之后，直接抄送给你们总经理。”
         J：“萌姐，她们已经把我从各个工作群中踢出来了，并且把我的公司邮箱给停了。”

         我：“没关系，你可以直接用你自己的个人邮箱进行回复及抄送总经理——点明没有办理完毕工作交接的情况下，把你从各个工作群中踢出去且停掉公司邮箱的行为——你被逼无奈之下才用个人邮箱回复的。”

         J：“还有，萌姐，今天人力专员跟我谈完之后，就到处散播我的坏话，说我故意不跟公司签订劳动合同，是在故意坑她，现在已经有跟我关系好的员工刻意疏远我了，我该怎么办？”

        我：“特别简单，一并在邮件中写明——跟你签订劳动合同应该是T份内的工作职责，T迟迟没有找你要劳动合同，你以为你的顶头上司对你有看法，故意压着不给你签订劳动合同，再加上你也发现也有其他员工不签劳动合同的情况——你这不是孤例，那三个人是在你之前入职的吧？”

        J：“是的，是在我之前入职的。”

        我：“这就不是你的问题了，你在邮件中点明签劳动合同是T的工作职责即可，周五了，你也不用太紧张，你回家安心起草，我帮你把把关就发出去吧。”

        J：“萌姐，太感谢了。”

        周一J在微信上跟我留言：“萌姐，您好，邮件我周五发了之后，总经理周日找人了解了一下情况——找的是公司的关系户H，H跟总经理说了我顶头上司篡改我工作记录的事情。今天周一，总经理没动静。”

       我：“你先等等，心急吃不了热豆包，你发的相当于投石问路，接下来就看总经理怎么反应。一般周一最忙，你看一下总经理找不找你谈吧。”

      J：“H昨天跟我说，建议我找总经理谈一下，说我周五发的太官方。”

      我：“H说得对，你最好预约一下总经理的时间，可以当面说一下你的‘委屈’。”

      J：“我迟迟不敢动是因为我的顶头上司目前很受总经理器重，他肯定会向着我的领导的，怕给我挖坑。” 

       我：“谈的目的就是让总经理更全面的了解情况以便做出正确判断与决策，谈之前你要列几点能说明你的领导管理不善且埋下隐患的地方。你就以公司利益为先，谈你的领导做法危害公司利益的地方即可。”

        J：“当面谈吗，还是打电话，H跟我说打电话，我不知道是不是总经理的意思。”

        我：“你可以发微信约一下总经理时间，看总经理采取哪种方式谈，面谈其实是最好的。”

         J：“这里，我可以把我例的那些遭遇的不公跟他说吗？”

         我：“可以放第二部分说。”

         J：“第一部分是？”

         我：“第一部分说她管理不善、埋隐患（比如不签合同她不知道、比如PUA下属换人频繁增加公司成本。。。。。。这只是我知道的，你应该有更多的了解）；第二部分就是你受的委屈。”

          J：“嗯嗯，我想一想。”

          我：“你的人设就是一个委屈求全、不敢声张的‘小白兔’，不是把你逼急了，你不可能跟总经理说——这是跟你总经理谈的前提。你跟你总经理说不是逼急了，你不会找他谈的。”

          J：“嗯嗯，好的。”

         我：“你要跟你总经理说——你本想忍气吞声的走了，但是想想可能是对公司的不负责任，想着还是跟总经理说一下‘真相’——有些事情看起来省钱（比如劝退），其实是埋下隐患。”

          J发给了我思路，鉴于涉及他们公司具体业务，我这里就不披露了，略。

          J：“萌姐，这是我大体思路，您看下有bug吗？”

           我：“我觉得可以。”

           J：“要的，那我找总经理聊聊，不能我上级说啥就是啥，我需要保护自己。” 

           我：“嗯，不能一手遮天了，起码要让总经理知道怎么回事。”

           J：“嗯嗯，不管最后咋样嘛，但至少我是个坦荡不害人的人。”

          我：“对啊。人设立住，然后让关键的人知道你是怎么回事即可。”

          J：“明白。”

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         J：“萌姐，我跟总经理谈完了，讲到憋屈的地方，声泪俱下。然后最后他说他来处理，我把我上级领导不尊重人，改我工作记录全都说了。我说我希望大家好聚好散，我也不想给公司造成麻烦”

         我：“嗯嗯。”

          J：“他说，他觉得很不可思议，人力居然没有签劳动合同，你们就是做这个的，然后他竟然还发现还有其他人也没有签（不止我上次说的人），后面他会问责。” 

         我：“这是大事。”

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         J :“萌姐，事情落幕了，公司赔我N+1，下个月公司发。”

        我：“太好了。”

         J：“我还打算把我上级领导恶心我的东西，再发给总经理，就跟他说，这是我之前准备仲裁的东西，但是现在不需要了。我目的是不要我走了，屎盆子我上级领导全扣我头上了，我讲的那些我都有证据。可以这样操作吗？”

        我：“不需要把证据发给他，只需要衷心感谢他主持公道、伸张正义就行，最后给你总经理说一下——你领导这样的人的诸多做法最后会害了公司。点到为止就行，证据什么的显得咱们太有心机。”

         J：“万一我走了扣我盆子咋办，我相信她干的出来。”

         我：“她扣你什么屎盆子？你不是跟你总经理谈的时候都说了吗？”

         J：“说了，但是没有给他看证据。”

         我：“不需要给你总经理看证据，如果他不相信你，你认为事情会走到今天这个地步？——公司给你N+1?

         你走了之后，你领导给你扣屎盆子——那就是她蠢——做出N+1决定的肯定不是你领导，肯定是你的总经理，她扣你屎盆子就是在间接说总经理瞎决策，明白吗？你得把这个角度看明白，把这件事点给你们总经理~

         如果你犯错还拿N+1，那不是说明你们总经理决策有问题吗？就怕她不扣，她扣了，如果你知道了，你就可以直接跟你总经理说——你领导对总经理决策不满。

        至于证据在你手里就是你的底牌，不到关键时刻，不能拿出来，还是要防一手的。”

         J：“哪个事情点给总经理，请您指点指点。”

       我：“就是你走了之后你领导给你扣屎盆子这件事啊。

         扣屎盆子就是说明她对总经理决策不满——你没走的时候，她为什么不站出来扣呢？你走了再扣，那就跟你没关系了，谁决策、谁背锅，N+1走的还是个‘有屎盆子的’——你细品。”
         J：“哈哈哈，明白了萌姐。萌姐您好厉害。”

         我：“你把担心她：1、扣屎盆子；2、管理不善留隐患——这几点，在你走前给你总经理说一下，你不妨买个临别小礼物给你总经理当面表示一下感谢，同时表达一下你的上述担忧~
        你走了，她报复不了你了，憋不住扣屎盆子的话，那就是真作死、
         另外，劳动合同等你拿到补偿再签。
        反正你拿补偿走人，能气死你的领导，这是铁定的了。”

         J：“我今天本来说，人走账清，喊今天把补偿那些全部给我，后面他们说会签东西，证明公司会在下个月给我发，那我就等着。然后让我做离职申请，我写的协商一致离职。”

        我：“好，你保护好自己。另外，你给总经理临别的时候，问他能不能给你做背调的证明人，如果他对你印象不错，一般不会拒绝的。你这件事，我准备接着上周五的打卡文写个后续，给大家报个喜。”

        J：“好的。期待您的卡文。”

       最后J给自己总经理买了一个小盆栽放在了办公桌上。

       Tip:1：当你遭遇顶头上司的刻意“冷对”及连同其他人对你进行集体PUA的时候，不要惊慌，相关法律法规牢记心间的前提下，整理自己手中的证据链，证据在手，谈判底气就有。

       Tips2：当你的顶头上司已经对你有刻意针对的且侵犯你合法权益的时候，一定要让能够处理这件事的领导知道整个事情的前因后果——从公司利益出发，谈保护公司利益的同时顺带手的就能保护了你的合法权益。

       Tips3：遇到恶霸不要慌，知法不守法的恶霸就是“纸老虎”，我们要学会在职场上如何进退有据地保护自己。

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重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

      薪酬体系建设系列文章（五）和（六）中分别介绍了“职级体系的搭建”和“外部薪酬调研”。职级体系建完了、外部薪酬调研和分析也做完了、公司薪酬策略也定了，那么就要根据这些将公司的薪级体系搭好了。多数公司会采用宽带薪酬，也有公司会考虑一个职级即对应一个薪酬标准，相比于一个职级对应一个薪酬标准，宽带薪酬能解决以下问题：

1）同一职级，但确实存在胜任度差异，考虑内部公平性，不想定为同一薪酬标准。

2）一个职级只有一个薪酬标准，调薪仅依靠普调和职级晋升，年度调薪只能普调，或调整薪酬标准，工作量大。

因有能解决上述问题的灵活性，多数公司更愿意采用宽带薪酬，不过一提到宽带薪酬，大多数HR会感觉很难。今天就尽量用最简单的描述，将制定宽带薪酬的流程叨叨下吧。

步骤一、选择一个职级中某个或某几个岗位为“标杆岗位”

其他职级将会以这个职级的数据为参考，所以这个岗位要选择最了解薪酬水平的岗位。

步骤二、初步确定“标杆岗位”在公司的薪酬标准（一般用年收入总和）

      此时，先不要考虑宽带薪酬中各薪等怎么计算，后面步骤会介绍，该步先确定一个标准，这个标准会作为该职级薪等的中位数。

      具体步骤为：

      1、通过市场薪酬调研，了解到“标杆岗位”各分位的薪酬水平。

      2、根据公司确定的薪酬水平策略，确定公司对于该“标杆岗位”的薪酬水平。

      举个例子：假设下图为薪酬外部调研数据，其中对人力经理这个岗位最了解、对所调研的数据最有把握，那么就以人力经理为“标杆岗位”，共调研了15家企业，通过调研数据计算出了市场上该岗位处于各分位值的薪酬水平（10、25、50、75、90分位值都各是多少）。假设公司的薪酬水平策略为跟随型策略，薪酬水平处于市场50分位即可，那么就将485000元定为人力经理的薪酬标准；如公司的薪酬水平策略为领先型，需要处于市场的75分位甚至更高，那么就是575500元或者以上。当然，公司的薪酬水平不一定一定要处于10、25、50、75、90分位几个点，也可以是20、30、60分位。

步骤三、考虑同一职级是否需要再细分

考虑         该步是为了解决岗位之间的差异，比如研发经理和人力经理，同样处于经理级，但通过外部薪酬调研，两个岗位之间存在较大的差异，那么建议细化；如差异不大，即不需考虑细化。细化方式可见下图举例。

• 确

步骤四、确定每个职级（薪级）之间的级差

      即上一级比下一级高多少个百分比，根据外部薪酬调研和公司实际情况确定。

      仍举例，见下图：根据外部薪酬调研，计算出各职级之间的薪级级差，公司可参考该外部调研数据，设定每个薪级之间的级差，当然也必须要结合公司的薪酬目标。

步骤五、根据“标杆岗位的薪酬标准”和“级差”，计算出其他职级（薪级）的薪酬标准

举例说明，见下图，具体步骤为：

1、以经理级为标杆岗位(所在职级为M2级)，根据外部薪酬调研和公司薪酬策略确定薪酬标准为年薪300000元。

2、根据外部薪酬调研和公司情况，确定每个薪级之间的级差，见下图。

3、计算出其他薪级的薪酬标准，计算公式可见下图。

4、计算完后用公司现有的情况验证下，每个薪级的水平是否可行，进行调整。

步骤六、确定每个薪级的带宽和薪等个数

带宽：即一个薪级中最高薪酬与最低薪酬的比较，一般用百分数表示，为（最大值-最小值）/最小值。

薪等个数：即一个薪级中要设多少个薪酬等级。

带宽设多少、薪等设多少，要根据公司的实际情况和实际需求，一般薪等个数越多，带宽也越大。

步骤七、计算各薪级中各薪等的薪酬标准

根据第五步计算出的薪酬标准和第六步确定的带宽和薪等个数，计算各薪等的薪酬标准。

举例：带宽设为100%，薪等设计了11个，将计算公式截图：

第八步、验证、调整

第七步计算完，基本上一个宽带薪酬薪级薪等表就基本结束了，是不是没有想象的那么难，再去验证下就可以使用了，都需要验证什么，给以下建议参考：

1、薪等之间的等级差是否合理，便于使用。

2、各职级的薪酬水平是否可行。

3、现有人员薪资套入是否差异过大。

后续

因这只是年度总收入的标准，固浮比怎么定、薪资结构怎么定、月度怎么发，这些就需要根据自己公司的薪酬目标来进行下一步的工作啦。当然也可能是先做一份固定工资的薪级薪等表，其他浮动的再另外做方案，这些都需要根据不同薪酬目标和管理再确定。以上仅是逻辑流程，理解了，无论什么目标，都可以搞定啦。

以上流程是我根据这么多年所做的案例摸索出来的，与网上讲的一些流程不太一样，但底层逻辑是一样的，只是我认为纯理论的流程对于从来没操作过薪酬体系建设的HR来说理解起来太晦涩了，所以整理了更适合实施、更简化的办法，以便更好理解，更容易操作。有可能在运用上有一些局限性和不完美性，也欢迎大家提出正遇到的困难，一起交流，一起进步。

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请联系本人，侵权必究！）

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绩效考核或绩效管理作为一种管理手段已广泛运用企业管理当中，发挥了相当重要的作用。对于广大HR 来说，做绩效考核首先要搞清楚绩效的概念，从而才清楚考核如何入手，对于不同类型的员工应该考核评价什么。

作为管理学概念之一，绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

在管理实践中，为便于理解，对于绩效有三种论断。

第一，结果说。这种理论最受推崇，且最为通行，即绩效必须是结果，必须是功劳，不能强调苦劳。结果说对于所有的个人考核都是最重要的，而且绩效结果也是在日常实践中占主导地位的，大部分企业都用结果考核员工。显然，这种论断强调结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

既然考核结果，对于被考核人来说，应该是考核结果可控。如果考核结果不在被考核人控制范围内，员工就会躺平，听天由命。而实际往往很多结果受多种因素的影响，无论是主观还是客观。因此仅拿结果评价员工个人的贡献，不一定是最合适的方式。

第二，过程说。只要过程是扎实的，结果一定是必然的，按照科学的方式做事，结果成功的概率会大大提高。现实中，往往很多岗位的工作结果是不易量化衡量的，比如服务岗位（保洁、空姐）。所以，这种类型的岗位往往更适宜评价员工是不是按照最优的实践方法、是不是按照计划、是不是按照管理要求、有没有做到相应的动作。这些考核的内容显然不是结果，有这样的过程不意味着有好的结果，但这却是通向好结果的必经过程。试想，如果保洁做得好、空姐服务到位，客户的舒适度会明显得到提升，这种提升必然会影响到客户的复购等等。

第三，潜能说。企业做绩效考核，除了评价历史，追述过去外，关键是能否通过评价手段，寻找产生高绩效的人才，满足未来长远发展的需要。比如，我们在选拔干部时或者员工职级晋升时，往往已经认可了员工的历史业绩，但这个人潜力如何、能否胜任更高层级的工作，承担更大的责任和压力。这个时候就需要对员工的能力素质或胜任力进行评估。一个过往表现很好，同时又具备潜质的人，大概率在后续的工作中既能能把过程做好，结果有更大的概率成功。

基于上述绩效三种论断，衡量一个的绩效。既可以基于一种论断评价，也可以三种论断的各种组合评价，甚至于三种的组合全面评价。下面就来看看绩效考核的各种类型及适用范围。

第一，只考核结果。对于所有的企业都可以只考核结果，不管企业做什么业务，最终的结果一定体现在财务数据上。从发展阶段来看，初创和快速发展期的企业，往往只考核业绩结果。因为初创期的企业要度过生存期，必须先有业绩。不是初创和快速发展期的企业不愿意考虑过程标准化、流程化，以及最优的方式，而是要先度过生存问题，再考虑质量问题。从岗位来说，销售人员，生产制造人员等容易量化考核的岗位只考核结果，这样的考核方式很容易达到岗位的认可。 

第二，只考核过程。这种方式仅适用服务型岗位，因为的结果没法量化，且最终的绩效结果不易和他们直接链接。如饭店的营业额结果，跟服务质量有关系，和菜品价格有关系，和饭店环境有关系，无法准确评估服务的好坏带来或损失多少效益。因此，仅能评价其工作过程是否符合规范和标准。（示例 如下表）

表一  保洁人员考核评价表

第三，考核过程+结果。常见于国企和成熟型企业，国企对于拿到结果的过程，必须要合规、规范、符合标准。只有标准化、流程化，才能确保风险最小，所以必须对过程加以管控。从企业类型来看，中后台的员工考核过程和结果更多，中后台职能部门没有办法考核结果，不得不增加工作过程的考核。比如在工作过程中是否及时完成任务，是否及时响应，是否服务态度比较好，对于领导的交办事项是否高效执行，这些都是过程。当然，国企和成熟型企业考核过程+结果也有一些条件，首先结果能够量化，其次达成结果的过程有合规标准效率方面的一些要求。比如，阿里也考核过程，过程就是价值观，价值观和业绩同步考核，这就是常见的考核过程+结果的企业。（如下表）

表二 阿里巴巴价值观评价表

第四，只考核潜力和过程。比如专家、做基础性研究的科学家、刚进公司一两年的高素质高潜力人才，还没有融入到整个工作当中，还没有产生业绩，只能考核潜力和过程。华为的任总提到，他们单位花高薪招了一个国外的科学家，多少年如一日默默干自己的活，也不跟人交流，也不出成果，大家都很有意见，花了这么多成本却不知道在干些什么，没有拿出业绩，但是他在十几年后研究出了当时使华为在3G领域获得技术制高点的技术。对于做基础研究的科学家、国家级的院士等，没有办法用项目完成情况、进度、产值等进行考核，只能考核技术的先进性，甚至理念技术的先进性。这一般都是同行评议，要评价专家，只能找专家；要评价科学家，只能找科学家。不一定有十几年这么极端，但是对于从事预先研究性的员工，甚至研发性的员工，需要有一定的时间周期，只能考核能力和过程。

第五，潜力和结果的组合考核。这种考核方式适合于高知和高管的考核。一般我们假设，对于高知和高管来说，各方面素质和能力都很强，公司的各种制度，规范，他们都是应该率先垂范，并和员工做出表帅作用的。所以，对于过程，一般会默认为他们是没有问题的。

第六，潜力过程和结果都考核。最常见的是华为，华为个人业绩的PBC背后的逻辑就是投入、过程、产出。业绩目标的KPI是结果，团队管理目标是过程，个人能力成长目标是潜力，是一个全面绩效评价，只不过结果的权重最大，团队过程其次，个人最低。

       上述六种考核类型的总结，企业完全可以根据自身的实际情况，从中做出选择。不管做什么选择，能达到企业的考核初心就是最适合的考核方式。

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培训师在课堂上会使用多种提问方式来激发学员的思考，促进互动，以及检验学员的学习成果。以下是五种常见的课堂提问方式：

开放式提问：

提问形式：这类问题通常没有固定的答案，鼓励学员进行深入思考和自由表达。

示例：“你觉得这个案例中的解决方案有哪些优点和不足？”

效果：有助于激发学员的创造性思维和批判性思维，促进课堂讨论。

封闭式提问：

提问形式：这类问题通常有明确的答案，用于检验学员对知识点的掌握情况。

示例：“在项目管理中，风险管理的第一步是什么？”

效果：可以快速了解学员对基础知识的掌握程度，为进一步的讲解提供依据。

引导式提问：

提问形式：通过一系列逐步深入的问题，引导学员逐步接近正确答案或深入理解某个概念。

示例：“首先，我们来看看这个理论的基本定义是什么？那么，它在实际应用中又是如何体现的呢？”

效果：有助于学员系统地掌握知识点，建立完整的知识框架。

假设性提问：

提问形式：假设某种情境或条件，要求学员分析可能的结果或提出解决方案。

示例：“如果我们在这个项目中遇到预算削减的情况，你会如何调整计划以确保项目顺利进行？”

效果：有助于培养学员的应变能力和问题解决能力，使他们在面对实际挑战时能够灵活应对。

反思式提问：

提问形式：要求学员对自己的学习过程或经验进行反思和总结。

示例：“通过这节课的学习，你觉得自己在哪些方面有了进步？还有哪些地方需要改进？”

效果：有助于学员认识自己的不足，制定更有效的学习计划，同时也有助于培训师了解学员的学习需求和难点，以便调整教学策略。

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       优秀的管理咨询顾问，“既要抬头看天，也要低头走路”，在给企业 做管理咨询辅导的时候，既要有战略的高度，也要能落地为企业解决具体 的问题。通俗地说，管理咨询顾问要挖掘出企业存在的问题，不仅要从企 短期、中期、长期的角度提出并论证系统的解决方案，还要能够有效地 推动方案落地，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。同时，管理咨询顾问还 要将自己的见识、经验、方法论传授给企业的高管，帮助企业管理团队提 升管理能力，做到既“授人以鱼”，也“授人以渔”。因此，管理咨询顾 问既要综合素质高，也要有经验沉淀和悟性。专业技术能力可以通过学校 学习或后期工作中的各种培训获取，但经验唯有通过处理案例去积累。管 理咨询顾问只有对行业、经营模式、业务领域、共性问题等有所沉淀，才 能把优秀的做法应用到项目中。管理咨询顾问成长的路径可以划分为以下 四个阶段。

一、苦练基本功，提升实践能力

       985、211院校毕业的也好，企业管理者转型的也罢，选择进入管理咨 询行业，一定要提前想清楚为什么要进入这个行业。

       职业发展遇到了瓶颈？

       想走更专业化的职业发展道路？

       管理咨询顾问的工作背景更有利于后期职业生涯的发展？

       刚刚进入管理咨询行业时，需积累咨询的实践经验。这个阶段，管 理咨询顾问要多向项目经理了解管理咨询的业务流程，争取能进入一个全 新的项目，能够全周期跟进一个完整的项目。有机会进入项目就要多深入 企业学习，通过调研来学习企业的业务模式、常态化管理动作，积极主动 撰写与客户相关的方案，了解方案设计背后的逻辑及呈现方式。要多去和 企业的管理层沟通，遇到项目情况主动协调，提升综合的项目管理能力。 一个新人至少要完整参与3个项目，历经1年左右的时间才能胜任管理咨询 工作。

二、精通一个模块，走专业化发展道路

       对管理咨询的技术有所掌握后，一定要深入研究自己所擅长的专业模 块，将某一个专业模块打造为自己所擅长的专业，进而转化为自己的个人 品牌IP。比如，在人力资源领域，可以研究组织发展、激励模块、人才发展模块、企业文化模块等。这样，在做项目时能够具体地负责一个模块， 并能对某个模块的结果负责。此外还可以进入另外的模块进行实践，不断 提高方案设计能力和推动项目成果落地的能力。

其实，这个阶段往往比刚进入管理咨询行业时更辛苦，既要做专业 研究，也要把自己负责的模块化工作落地。由于涉及多模块同时推动，交 流、沟通、协调、汇报能力往往非常重要，也是推进项目的关键。 一个专业的管理咨询顾问，至少要有2～3年的管理咨询经验，并且在 专业模块有一些研究成果，比如版权知识、专利等，或者在专业刊物上发 表过文章。

三、提升全局观，掌控项目全周期

       历经单模块、多模块的交叉设计和推进落地的工作后，在推进项目 时往往不会只考虑某一个方向，而是考虑项目的全局推进落地，能掌控项 目全周期就基本已经达到了项目经理的程度，但项目经理不仅仅要推进方 案，还有更高的要求和标准。 项目经理前期需配合商务谈单，能与客户进行专业上的对话。达成合 作后，项目经理需要对管理咨询项目进行全周期的规划，识别项目的重难 点，带领团队从战略的高度去设计方案，并且带领团队逐一把方案推进落 地。一个成熟的项目经理，专业能力只是基础，还必须具备很强的行业研究能力、商务能力、沟通表达能力、推进方案落地的能力等，且后面几个能力更为关键。

       一个专业的咨询管理顾问至少要有4～5年的管理咨询经验，才能独立 负责一个项目的交付完成，成为一个项目经理。因为要独立谈单，所以此 阶段最好有独立的版权课程、自己擅长专业的独立著作等。

四、转型与创业，人生的多样化抉择

       到这个阶段，管理咨询顾问一般都能独立开展管理咨询产品的业务， 既可以选择留在原公司晋升，也可以选择自己创业，还可转型成为企业的 职业经理人。 选择创业前，管理咨询顾问一定要评估自己的创业条件，必须满足客 户的能力要求，具备创业的综合素质等。比如，要有找业务和合作渠道的 能力、公开课成交的能力、个人IP品牌打造的能力等，只有通过这些能力 不断提高自身的知名度，才能创造更多的合作机会。管理咨询行业创业成 功是非常艰难的，中途会历经很多挫折。

       管理咨询顾问在客户处取得成功并不代表去甲方做职业经理人就能取 得成功。做第三方在身份、企业变革时有着先天的优势。真正进入企业做 职业经理人，角色要进行转变，需从方案设计型转变为落地实施型，既要 抬头看天，更要低头走路。另外，甲方企业的人际关系对于管理咨询顾问 转型也是一种重大的考验。

一颗蛋，从外面敲开注定只能被吃掉，从里面啄开，说不定就能长 成一只鹰。力虽相同，方向不同，结局也不同，所以对于管理咨询顾问而 言，要向上生长，向下扎根，不急不躁，勤学习，不断锻炼自己的专业能力，多积累自己的管理咨询案例，真正做到自我提升，才能站得稳，走得远。

       人生没有一劳永逸，要保持空杯心态，不断学习提升，充实自我； 不断攀登高峰，超越自我。其实，成长就是一个不断挑战困难、征服逆 境、战胜自我的过程，只有不断跳出舒适圈，才能获得意想不到的成果。 在管理咨询顾问的职业生涯中，我们可能遇到各种各样的困难和挫折，要把每一段经历当作学习、成长的机会，扎扎实实做好工作，共同承责、共 同成长。这对我们而言何尝不是一种磨炼和考验，又何尝不是一种人生的 突破？

       做管理咨询项目，不能“差不多”就行，每个细节都能体现管理咨询 顾问的价值，要把自己当成一颗螺丝钉，紧盯死守，不折不扣地落地管理 动作，只有每一个螺丝钉都钉牢了，项目才能完美交付。

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