每一场变革都需要勇气

作者 Lily朱秀琴更新于：2021-04-22 00:38 37702

内容来自 2021-04-22 打卡话题观看本期直播

我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？各位大咖，你又如何看待这一案例？
薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？

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薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？

面对以上这个案例。从制度的变化中，可以看出2点。

第一点，原来的薪酬制度强调销售额，也就是先把业绩做起来，把合同签好。重在前端销售，因此按照销售额提成，因此销售最关心的是如何去签大金额的合同。由此可以看出公司当时出的薪酬制度的目的是占领市场份额。如今修改后的绩效制度更看重客户维护，因为不维护就没有回款，也会影响续单率，因此此时的公司前端的签单已经不是一件很难的事情，因为提升了底薪，也就意味着降低了提成比例。

第二点，其实公司对销售这个岗位的要求已经改变了。绩效考核和项目奖金其实是从项目管理的角度上去要求销售，此时对销售人员的要求已经不仅仅是销售，对销售能力的要求已经下降，而增加了客户关系管理的能力。

以上这2点非常重要，因为这是制度变革的原因。每一个制度背后一定有它出现的原因。而薪酬制度又恰恰跟利益息息相关，因此知道WHY是一件非常重要的事情。

那么解决了WHY之后，就是看HOW的问题。HR应该如何应对呢？

从WHY我们明白了薪酬变革的由来是从公司的发展角度出发，是必须要做的事情。因为如果不这么做，公司可能就会活不下去。如果公司活不下去，那么员工就可能没有这份工作了。所以如果员工只考虑个人的利益，那么公司没有了员工又如何收获个人的利益呢？唇齿的关系，如果员工不能理解这一点，那么这样的员工公司是否要考虑一下是不是还适合公司呢？

管理层是首当其冲需要认可制度的人，制度变革遇到阻力毋庸置疑，这也正是管理者体现管理者勇气的时候。从制度的修改到定稿，管理层应该全程参与并提出建议。定稿后通过管理层进一步传达给中层管理者。这里要注意的是，为了顺利推行薪酬制度的改革，改革前改革后收入对比很重要。因为目的不是为了降薪，而是为了激励员工的积极行为。另外，配套的培训也需要跟上，让员工尽快地可以调整好自己的状态去接受新的挑战，达到公司预期的管理目标。

最后要解决的就是WHAT。其实制度修改完毕后，WHAT已经出来了，但是面对员工的疑问，需要及时的解释和沟通，最好可以做一个正式的布达和解释。但是这件事，应该由部门负责人牵头去做。这对管理者而言是一次很好的管理机会。HR要做的是创造这样的机会并指导部门负责人如何具体操作。

从以上这个案例中我们可以看出，制度改革之所以推行不下去，很可能是因为业务部门并没有清楚为什么要进行制度改革。制度是为了更好的帮助管理，最后达到业务目标。所以当我们在进行一项制度改革的时候，要从业务的角度去思考，而不是从传统的HR的角度去思考。很多制度最后执行不下去，往往不是因为员工难管，而是制度本身的问题。如果制度本身没有问题，那就要坚定不移地去执行它。执行的前提是执行的人都有同样的价值观，都明白公司为什么要去改革。如果不认可或者不明白，就要通过各种方式让他明白。如果他还是不认可或者不明白，那可能就是他已经不适合当前公司对于这个岗位的预期。改革是需要勇气的，这勇气从何而来？从业务发展的规律而来，从坚定的执行目标而来，从坚信这件事是对的而来。

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