摘要:去年12月29日应邀发表了提成优化的相关技巧,限于篇幅过长,当时仅分享了部分。
时光倥偬!没想又过去半年有余。现把前面所负补上。
第一步:业务模式梳理→确保报酬策略一致性
第二步:设定目标现金报酬总额
第三步:进行报酬的合理搭配
第四步:确立提成挂钩条件
第五步:合理设定目标值
第六步:建立驱动型报酬区间
第七步:设计科学的支付曲线
第八步:选择最佳的付薪周期
第九步:提成参数的模拟倒测
第一步:业务模式梳理→确保报酬策略一致性
第二步:设定目标现金报酬总额
第三步:进行报酬的合理搭配
(提成优化前三步内容请见前文,此处不做回顾了,可点击此处打开)。
第四步:确立提成挂钩条件
在这一步中,是要明确业务人员所获取的提成,应该与什么贡献挂钩。对象不同,挂钩的重点就应不同,比如,销售员“我”和“我的工作”是重点;销售团队负责人则应是“你”和“我怎样帮你成功”才是重中之重。
从公司的角度看,有三个根本性的指标:收入、成本、利润,它们分别由谁主控、由谁负责呢?在设计上就需要形成相互制衡的关系,比如,业务人员如果对收入负责,那么业务团队的负责人就应该对成本控制负责,如此形成制衡。
这些挂钩的条件可分为财务性指标和调控指标两大类。
财务性指标一般是结果性的,在进行提成设计时,通常作为提成基数使用。
例如,提成=新产品销售收入×提成比率,新产品销售收入就是作为提成基数使用。
调控类指标主要反应财务结果的优劣问题。通常在完成相同财务性指标的情况下,也会因质量、战略要求等不同,造成贡献的差异。
例如同样是签下一百万的订单,张三签的是品牌客户,而李四签的是小客户,从公司的战略诉求看,张三这一百万的贡献,就可能明显大于李四一百万的贡献。因此在进行提成设计时,要把交易的客户类别,作为调控类指标,去影响提成上浮或下调。
例如,按财务性指标计算应得提成为2万元,但因回款超期了一个月,按公司规定,超期一个月的系数为0.9,因此,实得提成=2万元×0.9=1.8万元。
哪些是与提成相关的挂钩条件?总原则是寻找准确、公允、简单的,与驱动目的紧密相关的衡量要素。
将来在计算提成时,财务性指标的完成度决定提成的基数,而管调控类指标的完成度则用于增加或者衰减提成额。
所以提成可以简化为一个通用的公式表达:提成=财务性指标提率×调控指标系数。一个是计提比例,一个是考核系数。
第五步:合理设定目标值
一般来说,公司希望目标值越高越好,恨不得大干快上,一下子实现所有的目标;个人呢,则希望在收入不变的情况下,目标值越低越好,最好旱涝保收。其实公司与个人之间很难找到理想的平衡点。
从实务的角度来看,目标的合理性并不主要存在于数据之中,而是在大家的动机反应水平中。简单地说,他认为合理、能接受,就合理;他认为不合理、难接受,就不合理。这几乎是一件很主观的事。领导者的任务就是有技巧性地,让团队真心实意地接受公司下达的有挑战性的目标。
就是因为业务人员的目标实现,对他的主观能动性的依赖度很大,所以企业才会采取风险报酬——多劳多得、少劳少得、不劳不得。一个没有被认同的目标,即便拥有看似科学缜密的论证,或者成功地采取了强制手段,其结果,多半仅得到表面上好的态度但实际低的绩效。如果他不能从内心去接纳,没有唤醒他的成就动机,这个由企业单方面下达的目标,就跟他的行为产生不了多少联系。
要获得高的业绩,正确的做法是:激发团队的动机反应水平。
约翰·阿特金森认为,成就动机包括力求成功的动机和避免失败的动机。若力求成功的动机占优势,他们的注意力就会放在成就上,就最有可能选择成功概率接近50%的任务,因为这种选择能够提供最大的现实挑战,而对完全不可能成功的,或者已经是稳操胜券的任务,选择的动力反而下降。如果避免失败的动机占优势,那他们的注意力一定会放在如何避免失败上,则倾向于选择非常容易或非常困难的任务,因为选择容易的任务可以避免失败,而选择非常困难的任务呢,将来则可以为失败的原因,找到为自己开脱责任的理由。
之所以理性的算计,很难提高动机反应水平,那是因为几乎所有的销售活动都是在资源短缺的情况下作战,靠理性的计算几乎只能得到保守的估计!感性的体验和对欲望的煽动,乃至对无意识的影响,才是较为成功的做法,比如贩卖梦想、搞一场誓师大会、来一场PK秀、操办一场愉快的个人事业承诺大会等等,这在当时都可以做到动机反应水平的迅速激增。再辅以领导者的坚定意志和乐观情绪,就会对团队产生长期潜移默化的影响。
我们对事物的对立判断,都在转念之间,注入积极的情绪因子、善用集体意识、营造你追我赶的氛围,都是激增动机水平的最好方式。
“擒贼先擒王”,在目标正式下达前,要先说服有影响力的人物,例如业务精英、团队负责人,先说服他们接受下达的目标,然后逐层施加影响,让整个团队开展自我承诺的活动。这样就不至于引发群体的抵抗事件,从而让目标顺利地下达下去。
以上介绍的是公司大目标的下达,那么,如何让业务人员个人接受高目标呢?有一个可靠的技巧就是:让做得最好的那个人,成为本公司个人业绩目标的标杆。这种方式争议较小,人都是相互比较的,假如你的团队成员人人都是“武大郎”,对他们来说,稍微高一点的目标,简直就是天方夜谭,用什么行业数据、标杆比对、线性分析等等通通不好使。存在即合理,所有推理的合理性,都不及身边人的真实业绩来得强烈。因此,聪明的领导懂得扶持榜样、包装事迹、建立标杆、创造神奇,有意地拔高比对标准,从而确立更高的目标。
公司还应将业绩的好坏标准反映为不同级别目标值,并且与提成相联动,这一点我们在第六步中继续阐述。
第六步:建立驱动型报酬区间
报酬区间是指最高报酬与最低报酬之间合理差距的设计。差距太小,对高业绩人员就是一种打击,而差距过大呢,则会增加不必要的薪酬成本。
首先,须确立基本目标值,这个目标值最好设置在60%~70%的业务人员都能达到的节点上。
注意了:假如公司业绩完成水平比较正常,历史数据可拿来做目标值分析。如果不正常,那就得向外部索取参考数据了。之所以这样做,目的是让多数人都能完成这个目标,如果大多数人都完成不了基本目标,只能给团队带来挫折感。与此对应的是,要同时确定达到这个基本目标后应获得的总提成额,这个总提成额可以与行业的水平保持一致。
然后,确立保底目标值,这个目标值设置在10%的人数不能完成的额度上。所谓保底,就是低于这个目标值的业务人员仅有底薪,没有提成。有比较才有优劣,这既是一种强化方式,也是一种让不良业绩人员流出机制。
最后,确立挑战目标值,这个目标值必须设置在仅有接近10%的人,才能完成的额度上。只让一小撮的业务人员能做到,当然是希望尽量抬高这个挑战值,同时让其他人相信这个值是可以通过努力而达成的,有可以赶超的对象。
特别重要的是,要为达到挑战目标值的人,确立一个有吸收力的、有刺激效应的总提成额。
具体是多少呢?有一个调查研究的结论可供参考:完成挑战目标所获得的总报酬与完成基本目标所获得的总报酬之间的倍数关系,应在3倍以上才有激励性,当然3倍这个数不是呆定的,可以根据行业情况设为3.5倍、4倍等。
请注意了:这个倍数关系是包含了底薪,也就是我们说的目标现金报酬总额。
第七步:设计科学的支付曲线;第八步:选择最佳的付薪周期;第九步:提成参数的模拟倒测。将在下期中进行阐述。----这次不会拖那么久了,短则月内,长则两月之内定然把它分享完结。
感谢朋友们的催促和厚爱!!
12楼 快乐de小猪
打卡学习
11楼 夜雨帝
打卡学习
10楼 qingdaoshunde
学习了
9楼 奇搜小虾米
时隔半年才写后6步,老师也太忙了点哦
金大松
@奇搜小虾米:本周就分享后三步哈
8楼 富贵兰
干货收藏学习了,一直很想学习提升薪酬提成设计技巧
7楼 wangzh
九个步骤我认为很合理,逻辑性很强,少了哪一步、调换顺序都不行!
金大松
@wangzh:是的
6楼 鸿鹄小东
谢谢分享
5楼 我的朋友
第六步建立驱动型报酬区间,这个方法能很好解决工作遇到的大部分常见的薪酬问题
4楼 changmiaomiao
老师的内容很具有借鉴性,给了我不同的提成设计优化思路
金大松
@changmiaomiao:谢谢!
3楼 stanleyw
期待最后三步,希望老师能开个直播讲一讲怎么运用和实践
金大松
@stanleyw:谢谢!待机缘成熟哈
2楼 周施恩
这篇文章很实际,具有很高的参考价值。讲出了提成设计的关键点!
金大松
@周施恩:谢谢认可
1楼 大卡
金大松老师——
本篇文章来自金大松老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~