干部规划是人才战略的支点

作者周红磊 2024-02-22 15:33 13561

内容来自 2024-02-23 打卡话题

又到了本周最后一个工作日，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

展开

摘要：干部队伍是人才战略的承重墙，支撑起整个人才战略，是人才战略能否化为落地力量的关键，是人才战略能否真正发挥战略性价值的桥头堡。

伟人说：政治路线确定以后，干部是决定性因素。干部规划是人才战略的重头戏，也是人才战略能支撑战略、是否融入业务的关键。好的人才战略，首先要回答的是我们需要什么样的领导者，我们需要什么样的干部队伍。领导者是干部队伍中的前瞻者，他们高瞻远瞩，他们能够穿透迷雾不被“圈外利益”所诱惑心智，能坚持长期主义。他们引领着企业朝着大致正确的方向动态调整和匹配战略，引领我们走出挫折，走向成功，始终为我们吹响前行的冲锋号。

干部队伍是人才战略的承重墙，支撑起整个人才战略，是人才战略能否化为落地力量的关键，是人才战略能否真正发挥战略性价值的桥头堡。他们带领团队冲锋在前，以上率下，成为组织活力的象征；他们赋能团队，他们激活个体，是团队充满斗志和活力的保障，正所谓将熊熊一窝，有什么的干部就有什么样的团队和员工。

如今，企业在复杂的内外部环境下，借力于数智化的时代如何谋求自己能活下来，如何能够实现企业发展、转型与变革的成功，在一定程度上都依赖于我们有没有与战略、与业务、与文化相匹配、相一致的干部队伍。凡事预测立不预则废，然而企业往往重视企业战略的制定，每年都会倾心倾力的做年度经营计划和预算，但总将干部的规划抛之脑后，甚至对企业一般员工需求规划的投入到远超对干部队伍规划的考量。

直面当下，我们需要什么样的干部队伍，面向未来，我们需要什么样的领导者，这是在企业战略既定之后，我们最应该投入精力进行战略性思考的问题。干部规划始终逃脱不了干部数量、结构、质量等传统的规划视角，也避免不了这个视角。但笔者今天想换个视角来理解干部规划，因此，笔者总结了干部队伍规划三要素，干部规划要基于从战略、组织和机制三个基点出发进行系统性、战略性的谋划与布局。从战略出发，找寻承载企业使命感与责任感的领导者；从组织出发，规划担当企业目标和践行企业策略的管理者；从机制出发，构建干部与战略动态匹配和充满活力的干部管理机制。

从战略出发。战略确定以后，从战略到执行之间有一条鸿沟，不少企业的失败都不是战略的错失，而是败于没有成功跨越这条鸿沟。干部是战略执行的关键，毋庸置疑也是企业能否跨越这条鸿沟的关键。下面从战略、业务、团队和领导者四逻辑链条上进行简明扼要的阐述。

干部规划是人才战略的支点

好的企业战略的制定与澄清是对企业使命的再认知、再思考，他决定了企业存在的目的、意义与价值，是领导者使命感、事业性的源泉；好的战略是取舍，是聚焦，他决定了领导者有所为、有所不为的边界；好的战略是愿景、目标与路径的规划，他决定了我们需要什么样的核心竞争力，决定了我们需要什么结构的干部队伍。

企业战略决定业务战略，他界定了企业的业务范围，要满足的客户群体和客户群体的特定需要，帮助客户实现客户的价值主张，恰到好处的满足客户的各种需求和欲望。业务战略明确了我们的业务策略，制定了我们的具体打法，并转化为我们必须要打赢的仗，这决定了我们需要什么样的领导者，从而也决定了我们需要什么样的团队，才能在竞争中胜出，才能在协调共生中有被共生的价值，才能让我们的战略落地，让我们在不确定的环境中能够有立足之地。

整体战略	子战略	业务策略	团队	领导者
战略的取舍、聚焦与价值	传统稳健业务战略	业务策略及关键成功因素1	团队氛围、团队配置	领导者特质、经验和能力
	逆境业务战略	业务策略及关键成功因素2	团队氛围、团队配置	领导者特质、经验和能力
	成长新兴业务战略	业务策略及关键成功因素3	团队氛围、团队配置	领导者特质、经验和能力
	探索型业务战略	-业务策略及关键成功因素3	团队氛围、团队配置	领导者特质、经验和能力
	……	……	……	……
	……	……	……	……

传统稳健业务需要的领导者、传统逆境中的业务需要的领导者、创新与跨界型业务的领导者、成长性业务需要的领导者、培育型业务需要的领导者、探索型业务需要的领导者，他们的特质、他们的知识、他们的经验、他们的能力虽然不是迥然不同的，但一定是具有独特差异化的，因此，他们的人才画像岂能千篇一律。然而现实中业务领导者的错配应该是屡见不鲜的，这大概也是不少战略很正确，业务策略很清晰，但却铩羽而归的一个重要原因吧。

从组织出发。战略决定组织，组织依附人才，有什么的组织就需要什么样的管理者。组织模式、组织偏好、组织配置是影响管理干部配置的关键三要素。

组织模式定义了干部的关键特质。在数智化越来越明显的时代，复杂不确定环境下的组织正经历着不可避免的组织变革。传统的科层式组织、“糖葫芦”式的组织、金字塔式的组织，早些年已奔赴在去中心化、扁平化组织的路上，如今又不得不面临项目化、平台化、网状化、智能化、自组织化的模式升级与进化。组织模式的不同意味着管理者被赋予的责任不同，被寄予的厚望不同。组织模式的变化对管理者的要求由权威式、命令式、强权式的风格向赋能式、合作式、平等式等转型和进化。对一个企业，不同的业务领域采用的组织模式不同，必然需要差异化的管理者。海尔的人单合一、自主经营体、利共体到海尔小微、小微生态圈都意味着需要不同特质和能力的管理者，对干部队伍的规划方向和要求也存在较大异同。海尔组织模式的变革淘汰了一大批传统组织模式下的”中层干部”，诞生了一批具有经营能力、能自负盈亏的管理者，造成了一批具有创业精神的小微企业主等新兴的“创业式”的领导者。

干部规划是人才战略的支点

组织偏好影响着干部的类型或关键能力。对于多业务、多元化集团化的公司首先要基于管控模式规划干部队伍。根据经典的管控模式三分法，一般会基于战略重要性、业务相关性、资源相关性、发展阶段、管理理念等分为财务管控、战略管控和运营管控。财务管控下的子公司治理层和管理层需要规划企业战略，全面运营企业，具有自负盈亏的能力；运营管控下的子公司则需要高理解力和执行力的管理团队。同样阿里巴巴“大中台”的管理者需要有全局观、整合资源等能力；而华为“铁三角”的团队管理者则需要具有敏捷的市场响应、协同配合等能力。企业的管理现状、老板的管理理念等企业特有的风格与特质也深深的影响着企业需要何种类型的管理者，需要匹配何种能力的管理者，错配会让良将变得平庸，甚至成为企业的“庸才”。

组织配置是干部数量与结构的重要影响因素。战略决定组织，组织模式、组织偏好、业务类型等都是决定组织架构、管理层级、管理幅度等设置的关键因素。组织设置是战略执行的载体，是企业的业务价值链条能否高效率、高产出运作的保障，是企业业务板块、各中台机构、各支持机构等能否高效协同运转的组织支撑。组织设置的类型、层级等直接影响着企业干部的数量、结构和胜任力要求，这就回到了干部规划的传统视角，在此不做过多阐述。

从机制出发。以支撑战略为目标，以赋能与激活干部队伍为出发点，建立健全干部盘点、选拔选拔、干部使用、干部发展、干部评价、干部激励、干部监督全流程的干部动态管理机制，打造一支能上能下、能屈能伸、能左能右和充满活力的干部队伍，实现一种敢打胜仗、能打胜仗、良将如云、良将辈出的氛围。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。