摘要:绩效考核或绩效管理作为一种管理手段已广泛运用企业管理当中,发挥了相当重要的作用。对于广大HR 来说,做绩效考核首先要搞清楚绩效的概念,从而才清楚考核如何入手,对于不同类型的员工应该考核评价什么。
本文基于考核的三论断,提出实际应用中的六种考核形式。
绩效考核或绩效管理作为一种管理手段已广泛运用企业管理当中,发挥了相当重要的作用。对于广大HR 来说,做绩效考核首先要搞清楚绩效的概念,从而才清楚考核如何入手,对于不同类型的员工应该考核评价什么。
作为管理学概念之一,绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果,以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力,指导其改进完善,从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
在管理实践中,为便于理解,对于绩效有三种论断。
第一,结果说。这种理论最受推崇,且最为通行,即绩效必须是结果,必须是功劳,不能强调苦劳。结果说对于所有的个人考核都是最重要的,而且绩效结果也是在日常实践中占主导地位的,大部分企业都用结果考核员工。显然,这种论断强调结果导向,强调结果,关注员工最终的业绩,而不论员工的素质和行为过程。
既然考核结果,对于被考核人来说,应该是考核结果可控。如果考核结果不在被考核人控制范围内,员工就会躺平,听天由命。而实际往往很多结果受多种因素的影响,无论是主观还是客观。因此仅拿结果评价员工个人的贡献,不一定是最合适的方式。
第二,过程说。只要过程是扎实的,结果一定是必然的,按照科学的方式做事,结果成功的概率会大大提高。现实中,往往很多岗位的工作结果是不易量化衡量的,比如服务岗位(保洁、空姐)。所以,这种类型的岗位往往更适宜评价员工是不是按照最优的实践方法、是不是按照计划、是不是按照管理要求、有没有做到相应的动作。这些考核的内容显然不是结果,有这样的过程不意味着有好的结果,但这却是通向好结果的必经过程。试想,如果保洁做得好、空姐服务到位,客户的舒适度会明显得到提升,这种提升必然会影响到客户的复购等等。
第三,潜能说。企业做绩效考核,除了评价历史,追述过去外,关键是能否通过评价手段,寻找产生高绩效的人才,满足未来长远发展的需要。比如,我们在选拔干部时或者员工职级晋升时,往往已经认可了员工的历史业绩,但这个人潜力如何、能否胜任更高层级的工作,承担更大的责任和压力。这个时候就需要对员工的能力素质或胜任力进行评估。一个过往表现很好,同时又具备潜质的人,大概率在后续的工作中既能能把过程做好,结果有更大的概率成功。
基于上述绩效三种论断,衡量一个的绩效。既可以基于一种论断评价,也可以三种论断的各种组合评价,甚至于三种的组合全面评价。下面就来看看绩效考核的各种类型及适用范围。
第一,只考核结果。对于所有的企业都可以只考核结果,不管企业做什么业务,最终的结果一定体现在财务数据上。从发展阶段来看,初创和快速发展期的企业,往往只考核业绩结果。因为初创期的企业要度过生存期,必须先有业绩。不是初创和快速发展期的企业不愿意考虑过程标准化、流程化,以及最优的方式,而是要先度过生存问题,再考虑质量问题。从岗位来说,销售人员,生产制造人员等容易量化考核的岗位只考核结果,这样的考核方式很容易达到岗位的认可。
第二,只考核过程。这种方式仅适用服务型岗位,因为的结果没法量化,且最终的绩效结果不易和他们直接链接。如饭店的营业额结果,跟服务质量有关系,和菜品价格有关系,和饭店环境有关系,无法准确评估服务的好坏带来或损失多少效益。因此,仅能评价其工作过程是否符合规范和标准。(示例 如下表)
表一 保洁人员考核评价表
第三,考核过程+结果。常见于国企和成熟型企业,国企对于拿到结果的过程,必须要合规、规范、符合标准。只有标准化、流程化,才能确保风险最小,所以必须对过程加以管控。从企业类型来看,中后台的员工考核过程和结果更多,中后台职能部门没有办法考核结果,不得不增加工作过程的考核。比如在工作过程中是否及时完成任务,是否及时响应,是否服务态度比较好,对于领导的交办事项是否高效执行,这些都是过程。当然,国企和成熟型企业考核过程+结果也有一些条件,首先结果能够量化,其次达成结果的过程有合规标准效率方面的一些要求。比如,阿里也考核过程,过程就是价值观,价值观和业绩同步考核,这就是常见的考核过程+结果的企业。(如下表)
表二 阿里巴巴价值观评价表
第四,只考核潜力和过程。比如专家、做基础性研究的科学家、刚进公司一两年的高素质高潜力人才,还没有融入到整个工作当中,还没有产生业绩,只能考核潜力和过程。华为的任总提到,他们单位花高薪招了一个国外的科学家,多少年如一日默默干自己的活,也不跟人交流,也不出成果,大家都很有意见,花了这么多成本却不知道在干些什么,没有拿出业绩,但是他在十几年后研究出了当时使华为在3G领域获得技术制高点的技术。对于做基础研究的科学家、国家级的院士等,没有办法用项目完成情况、进度、产值等进行考核,只能考核技术的先进性,甚至理念技术的先进性。这一般都是同行评议,要评价专家,只能找专家;要评价科学家,只能找科学家。不一定有十几年这么极端,但是对于从事预先研究性的员工,甚至研发性的员工,需要有一定的时间周期,只能考核能力和过程。
第五,潜力和结果的组合考核。这种考核方式适合于高知和高管的考核。一般我们假设,对于高知和高管来说,各方面素质和能力都很强,公司的各种制度,规范,他们都是应该率先垂范,并和员工做出表帅作用的。所以,对于过程,一般会默认为他们是没有问题的。
第六,潜力过程和结果都考核。最常见的是华为,华为个人业绩的PBC背后的逻辑就是投入、过程、产出。业绩目标的KPI是结果,团队管理目标是过程,个人能力成长目标是潜力,是一个全面绩效评价,只不过结果的权重最大,团队过程其次,个人最低。
上述六种考核类型的总结,企业完全可以根据自身的实际情况,从中做出选择。不管做什么选择,能达到企业的考核初心就是最适合的考核方式。