为什么培训没有效果

作者张正平更新于：2021-09-03 14:19 40577

国内某大型企业的人力资源部经理王顺兰在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王顺兰决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门“团队建设与团队管理”的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成共同目标”。在经过领导同意后，王顺兰组织该部门员工进行了培训。

培训结束后，当王顺兰再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。反而花费大量人力、物力和财力。

为什么培训没有效果?如何让培训更有效?

可口可乐之所以敢说一把火烧掉照样能重新建立起来，原因不仅在于其品牌的外在影响力，更重要的还在于其内在建立的人才培训体系。面向不同国家，来自不同文化背景的员工，如何才能具备一样的文化和工作能力，那就是企业培训体系所要达到的目标。铁打的营盘，流水的兵。众多跨国企业之所以能从容面对人才竞争的压力，原因就在于其建立的企业内部培训机制提供了条件，这种培训机制比如各种各样的商学院。

中小企业面临的人才竞争压力更大，一方面需要挖掘“来即可用”的有经验者，另一方面要积极培养自己的人才，对于中小企业来讲培训机制的建立远胜于一次两次培训。

误区之一：企业就是创造效益，不是培训学校。

Z公司是一家代理销售公司，深知企业人才的重要性。4年前，企业还是由一个老资格代理商经营，经过一次面向社会的大型公开招聘，总经理、副总亲自出面进行层层选拔，并对选拔出的一批人才委以高强度工作重任，亲自给予点拨，历经两年多的磨炼成长为一批“五虎上将”之称的经营管理人才，从此Z一跃成为行业内的老大；从此公司开始认识到人才对企业的重要，并开始设立了“人力资源部”，计提了培训基金，并确立了人才是企业一把手工程的理念。如选拔人才骨干必须是一把手自己亲自参加，确立了避免空降人才、采用内部培养使用的原则，全面系统地加强人才选拔、培养、储备、使用体系的建设。

建立培训基金，解决费用之苦。对于Z企业人力资源部在做员工满意度调査时，“员工对培训工作不满意多次高居榜首”，对此人力资源部也是心有余而力不足，用调查数据说话，通过办公形成决议，公司同意按照每月以2%的利润比例计提培训基金，具体使用由人力资源提交方案，按照一般费用流程核销使用，从此公司的培训工作走向日常化和计划化。针对众多企业对于培训基本上是“三天打鱼两天晒网”，老板的“心血来潮之作”，根本没有形成“例假”，所以培训工作也就根本提不上日程的情况，建立培训基金，以公司规定的形式固定下来，这样方能保证培训工作避免“巧妇难为无米之炊”的尴尬。

误区之二：赶时髦听得过瘾，用时方恨没有用。

Z企业在进行培训时也走过误区，在计提培训基金前，企业培训基本上是由行政人员讲解一下企业文化、规章制度，老员工讲销售经验等；计提基金后，认为培训就是参加名师讲座，于是关于各种各样的成功学、管理模式、战略管理，听时云来雾去、热血沸腾，课后不知所云；另外培训老师水平良莠不齐。公司确立一个原则，比如不参加“成功学之类士气激励”，不参加纯理论说教讲课，杜绝不分三七二十一就一拥而上，培训课的选择上培训师的选择，一定要慎重，一看资历、二打听、二看讲义、四试听等。

明确培训对象，划分培训层次;调研各层次培训对象的培训需求。我们组织了针对部们经理的人力资源专题类系列培训；针对分公司经理的MINMBA系列进行培训；针对销售骨干的销售和沟通技巧进行培训等。同时，我们发现这些培训大多费用昂贵，对于普遍性问题干脆邀请培训老师到公司授课。但是资金缺口还是比较大，于是我们决定从内部解决，建立内训组，解决因地制宜的培训师资之难，从各岗位抽调骨干成员组成企业内部培训小组，针对基础工作进行培训指导。

为了提高培训队伍和参加员工的重视程度，进行培训效果的测评，一是针对培训师的讲授质量，二是针对学员的掌握程度进行。在每位老师培训结束后，当即进行民意调查；并在培训后1周之内进行培训内容考试。集中培训基金用来做骨干员工的提高性培训，作为一种福利和奖励来使用。现在企业员工队伍都是非常年轻化，Z公司是一家手机代理销售型企业，员工队伍平均年龄才25岁，在对员工进行关注因素调查中发现，排在第一位的是薪酬待遇，第二位就是培训计划，第三位就是领导对个人进步的关注程度。因此，Z公司把培训工作作为一项企业竞争力工作来抓，不仅能提高员工的工作技能，更重要的是能提高员工对企业的满意度和忠诚度。

误区之三：外来的和尚会念经。

制订培训计划，采用多种培训方式，可以充分发挥中小企业的“传、帮、带”方式。但是大多数人认为培训就是采用邀请名师讲授，集中大家进行课堂传授这种传统方式；而中小企业不具有雄厚的资金实力来维持这种放长线钓大鱼的“数年工程”，更重要的是担心企业对员工投入是“为他人作嫁衣”。再就是对下不同层次的员工要“因材施教”，“因人而异”，如对于初涉销售的员工，与其讲太多销售技巧，还不如老员工带领他们在市场蹲上两星期理解得深刻。如何与经销商称兄道弟、觥筹交错这些都是从书本难学到的，当然对于市场营销策划、区域市场管理等岗位就需要进一步丰富其知识面和完善其理论知识体系，请一些实战型营销专家展开案例讨论应该是最有价值的，对于公司领导团队加强其人力资源、期务管理、营销管理等应用学科的学习才具有现实意义。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

在开展培训之前一定要做好受训对象需求调研，最好组织一次培训老师与受训代表的见面会，让老师与培训对象有个初步的互相了解。培训老师知道学员特别希望掌握哪方面知识，希望以哪种方式进行沟通，了解学员的背景和基本素质。笔者曾参加过营销经理人长期培训班，其中有一期是邀请了一家老酒厂总经理做培训，这位老师上去先是对自己酒厂的历史背景做了长篇介绍，谈到具体市场操作时，请在座学员谈谈自己做酒的操作心得。4个小时下来，笔者只能苦笑而已，本意是邀来为学员交流其心得，反而成为其取经课堂，根本没有考虑在座1/3是电信行业，1/3是金融服务业，1/3是商业，只有个别人做快速消费品的事实。做好培训的巩固化工作，一是要学以致用，强调应用二是要总结培训应用经验，形成企业文化，做到音像化、知识化。实践出真知，三人行必有吾师。企业员工是企业培训最好的老师，只是其没有做老师的机会和意识，从而未能与别人分享。应通过建立公司网校和内部培训师奖励机制，鼓励大家制作培训教材，进行经验总结，积极与别人分享。

企业培训工作，是一项面向未来的工程，是公司提升竞争力所在。做好培训工作对于众多新参加工作的员工非常重要。授之以倒不如授之以渔，培训对于企业来说是再造力的打造。这也是众多知名企业基业长青的秘诀。希望“火不过5年”困惑的企业能够充分重视企业新陈代谢机制的建立——培训机制，企业只有能够进行自我肯定，肯定的东西进行积淀，在肯定状态中进行自我否定，否定的东西进行创新，才能于肯定之中否定、否定之中肯定的螺旋状态中上升。

员工培训管理

对于企业而言，需要进行怎样的培训、如何选择培训方法、如何确定培训讲师、如何选取培训工具、如何设计培训课程、如何开展培训评估等一系列问题必须提供系统性的解决方案，本课程从知识性与操作性两方面对这些问题进行了解答。

课程将理论性与实践性融为一体，从培训的需求分析入手，按培训管理流程对内容进行编排，接着按新员工、管理人员、生产人员、技术人员、销售人员等不同职位细述企业应该如何开展内部的培训工作，目的是让人力资源管理工作者知道“培训是什么”“培训怎么做”，对企业提升员工培训效果具有很强的指导作用。

本课程适用于人力资源部门经理、主管及工作人员、企业管理人员、企业培训师、咨询师，以及高校人力资源相关专业师生等学习。

本课程共2讲，具体内容如下：

第1讲课纲

1.培训的原则

培训的目的和意义/员工培训的特点/员工培训的方法/培训方法的选择/培训者的素质要求

2.员工培训的需求分析

员工培训需求的内容/员工培训需求的调查方法/员工需求的确定/员工培训需求报告/课程开发与设计/员工培训为何吃力不讨好

3.员工培训计划的制定与实施

培训计划的制定/培训计划书与培训计划表的编制/培训计划的实施/培训中的主要问题及应对策略