昨天谈某个企业收购后的一些现象：预算控制严格，即使五块钱也需要签批，推行无纸化办公，走条线化管理……在很多人看来，这是更规范化的管理，但在有些人的眼里，这是控制，与效率无关，本质是一种不信任。
这引发了我对绩效管理的一点思考。
在目标管理盛行的当下，很多人在绩效设计时一味地炫技，却不愿对目标负责，甚至无视效率。这样的绩效到底在取悦谁？
老板对绩效的认知更偏结果，个人认为无可厚非，毕竟企业要生存和发展，都离不开营业额与利润的支撑，在市场竞争加剧，无法开源的时候，很多人只能选择节流。当所有人都聚焦于结果时，容易陷入过犹不及，急功近利的困境，导致企业缺乏战略规划，走不出瓶颈。
如果我们一味地和老板谈客户拜访数、沟通效果、新客户开发量、老客户满意度等，而忽略对结果的呈现。虽然数据会相对好看，但无法掩盖结果的苍白，造成只有苦劳没有功劳的尴尬。
企业实施绩效，推行更先进的管理，从表面上看，制度规范了，流程清晰了，目标分解到人了……但如果长期无法呈现老板想要的结果，销售和利润一直不尽人意，这样的绩效管理只能是花拳绣腿，假把式。
或许会有HR委屈，这不是在做绩效，这是把人资当运营使啊。的确，很多时候，老板对绩效的定位不是激励，而是直接的创收和盈利。老板错了吗？其实这正是人资价值体现的良机，是牢牢把握，还是原地抱怨，让机会溜走？
换个思维方式，如果绩效的目的是激励，那激励的目的是什么？如果说激励的目的是提升效率，那提升效率的目的又是什么？我们会无奈的发现，无论怎么绕，最终还是绕不出收入与利润。
其实，无论重结果，还是过程，都有产生的特定环境和土壤，或与企业所处的发展阶段有关。我们的绩效设计，除了因地制宜，与时俱进，在关注过程的同时，一定不要放弃主动承担绩效推行的终极责任，即对收入与利润负责。
在很大一部分企业里，绩效几乎就是结果的代名词，只是此结果非彼结果。很多企业的绩效评估，依赖各种结果性数据，硬性地定级、定性，强制性地分布，将员工与结果强制性捆绑。
用各种定性的数据考评员工，往往事与愿违，带不来老板想要的结果，甚至让绩效遭到员工的抵制。
我们都要结果，但到底谁应该对结果负责？
曾在周例会上目睹过这样的争吵：运营找科室负责人要收入，科室找运营要客流量，还振振有词，我就是负责操作的，你不来客人，我怎么创收；运营也不甘示弱，你应该利用自己的影响力吸引客户，提高转化……旁观者都很明白，这两个都怕对营销不力的结果负责，大道理谁不懂？
相信很多人都有这样的感受：在企业里找一个愿意为结果负责的人太难了，更多的时候在互相推诿，明哲保身。这样让我们的绩效在推行中左右为难，几乎都在避重就轻，分数都很高，但结果没起色。
当然，我们必须承认，实际工作中，有一些结果，不是员工有能力去改变或影响的，只能被动地接受。长此以往，绩效考核流于形式，员工的积极性被彻底清空。
其实细想一下，结果在绩效考核的过程中已经产生，我们考核并不能改变结果，只能对产生结果的人做出一个相对客观的评判，这样做的意义到底有多大？
结果是过程的产物，没有过程，哪来的结果？
于是在设计考核指标时，我们更加注重过程指标。以销售人员为例，考核指标有：客户拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售额等。
这样设计的指导思想，是想通过一系列的过程指标，帮助销售人员明确工作提升的方向，让绩效考核真正起到提高员工积极性和执行力的作用，最终取得满意的结果，推动企业向前发展。
实施过程中却出现了很多意料之外的事：很多过程指标都有造假的可能，销售人员为了绩效多拿分，既然结果指标动不了，自然就把目标锁定到过程指标上。于是很多奇葩的现象出现了：各种过程指标都完成良好，只有结果指标不达标；甚至出现有人为了完成新客户开发量任务，自己冒充客户购物，在绩效核算周期结束后又做退货处理。
重视过程，本意是引导员工更好地完成目标，结果却变成一种投机。过程指标的水分很大，如何提供满意的结果？过程指标的出发点是好，但不是有了好的过程指标就一定会有好的结果。
以前做人资的时候，我也会陷入结果与过程的困惑。接触运营后我才知道，还有一种转化率的指标，它将过程指标与最终结果进行了完美的结合。
运营很少常年呆一个企业，往往是冲着提升业绩去的。他们是怎么提升业绩的？大方向来讲，也只是吸引外部客户，提高内部转化率两条途径。在我看来，他们80%的工作内容，人资比他们更适合，人资唯一的短板还是对业务的不熟悉。
向过程要结果，这是人资设计绩效指标时的一个进步。想提高销量，必须有足够多的客户拜访量支撑，但如何将客户拜访量有效地转化为新客户，转化率究竟多少算合适？这个人资就外行了，说到底，人资也只是在纸上谈兵。这样的现状下，如何向过程要结果？
人总是会相信愿意相信的东西，比如很多东西有速成之法。在我看来，愿意承担什么样的过程，才会有什么样的结果。很多时候，我们要的不是结果，而是不费吹灰之力就可以实现的结果。
过程与结果也遵循一个定律：一切得到，都是和付出相匹配的；如果觉得不匹配，那是你给的周期或支持不够。
有时候，我们会说，只要结果是好的，即使过程不那么美好，我也认了。这让我想起很多人经常会说的一句话：虽然我没车，没房，没存款……但我有一颗爱你的心；换个模式：虽然我语数英不好，物理不好，化学不好……但我有一个不服输的心。没有过程去谈所谓的结果，只能沦为一个笑话。
绩效如此，生活也如此。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
16楼 赖赖P
意思是 过程和结果的平衡 主要从转化率来实现吗 看完后还是不太懂
15楼 小李二蛋
做到最后发现土壤最重要，而土壤优化需要企业文化加持
14楼 李晶Kingking
做到最后发现土壤最重要，而土壤优化需要企业文化加持。从单模块绩效管理辐射到人力资源管理，管他是传统六大模块分工还是三支柱模型，全面作用才能触发良性的过程管理，最终有好的“结果”，路漫漫其修远兮。
那个娜
@李晶Kingking：是的，但是企业文化却是一个烧钱的项目，是一个烧时间与精力的项目。所以很多老板都放弃了，旨在喊空口号，最后连口号都没有了，然后企业就你说我的不是，我说他的不是，他说我撂摊子了。作为中小企业文化的直接代表者的老板，成为了限制企业发展的短板，然后老板说管理层跟不上他的思维。
13楼 爱静
我认为看岗位性质，不能一位的追求结果或者过程
12楼 幽幽谷
结果是过程的产物，没有过程，哪来的结果
11楼 酒来一碗羞
结果是证明一切行动的有效性指标，老板办企业就是为了赚钱，而我们在企业中扮演的都是企业利润的催化剂，若无法为利润+出力即证明我们的工作都是徒劳，老板会认为养了一堆闲人。企业中老板重视结果的程度绝对大于过程，但并不否认过程的重要性。好的过程是创造好结果的基础，相信我们都能为自己创造一个好的结果。
10楼 大龄咸鱼
在绩效考核中，过程和结果一样重要，都要占一定比例的指标，感谢老师的分享，更深刻的认识到了绩效考核中过程和结果的关系。
9楼 lracqq
老板看的永远都是结果，没有结果的过程都是浮云，绩效考核是老板要的，不是员工要的。
8楼 唐影木
感谢分享，是一篇值得纠正绩效偏差的好文章
7楼 1时光之驿1
没过结果的流程只是走个过场，企业的发展程度是需要结果来证明。
6楼 芸香精
过程与结果也遵循一个定律：一切得到，都是和付出相匹配的；如果觉得不匹配，那是你给的周期或支持不够。很赞同这句话，老板重视结果，但部门领导过程和结果都得兼顾才能将事情更顺利更好地完成。
5楼 北极的悯
绩效是一个量变到质变的过程，HR只能尽可能的缩短其周期，寻找最有效的方案去达成目标，绩效指标怎么制定是一方面，最重要的是谁来监督执行的问题
4楼 追寻梦中的你
没有过程去谈所谓的结果，只能沦为一个笑话。
3楼 小默
这是个伪命题把
2楼 George76717
向过程要结果，的确，很多公司的绩效考核本末倒置了
1楼 一鼻子灰
作为老板，看重结果是必然的；但是，绩效管理看结果是一个时间段的改变的默认，默认期间可能会有混乱，甚至影响会比较大，但是至少是一个可控的局面；这个可控就是在过程中的跟踪和反馈。任何一个老板不会给出太长的一个绩效推进和等结果周期，毕竟这样的东西不可能一再的做，所以这个平衡如何掌握，就是一种技巧，不论是企业和老板的承受力，还是作为绩效制定和推广的负责人，甚至绩效考核的对象，都不可能给出太久的时间，所以基本上要求做到尽量的一次性成功和达成。平衡之道很重要，不论在哪里都需要。谢谢曹大咖分享