改善创新文化打造之丰田模式研究

作者刘恒恩更新于：2019-09-08 15:38 50661

内容来自 2019-09-11 打卡话题

本周三，十二位牛人大咖给大家带来全方位的干货分享，特别是关于校园招聘、组织绩效以及以及企业文化等实战干货分享，欢迎大家一起参与讨论，多多点赞！同时，多位大咖都在撰写系列文章，各位小伙伴可以留言你想看的内容，也许老师会在之后详细发文为你解答！

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前言

丰田模式是一套卓越的企业管理模式，受到了广大企业的热捧，学习浪潮一波接一波，甚至有些公司不惜一切代价从丰田公司挖人，以实现跨世纪的“精益生产”。

然而，大张旗鼓开展“精益生产”运动的公司，取得卓有成效的公司却寥寥无几。究其原因，在于丰田模式是一种文化，其本质是通过释放人的潜能、让员工自动自发地释放潜能，不断追求卓越，而绝不仅仅是一套工具。

遗憾的是，很多公司恰恰就只是引入丰田的机制、工具，喜欢研究单件流、研究影响效率的各类因素，根本没有进行文化的打造。于是便出现了只有管理者在大力倡导、大力推进，员工在观望或者半推半就式参与或者迫于管理者的淫威、被动地参与，虽然取得一定的成效，但离卓有成效还有很长一段距离，因为管理者的精力是有限的。

本文关于丰田模式的研究，在于对文化的研究，不包括各类精益工具的研究。有关改善创新文化的打造，后续将会陆续推出《持续改善创新文化打造之同行研究》、《持续改善创新文化打造之建立信任、改变冷漠》、《持续改善创新文化打造之建立激励机制》等系列文章，欢迎大家订阅、关注。

丰田创新文化核心一：建立信任

丰田公司秉承长期发展的原则，把员工视为宝贵的财富、把员工视为第一资源，这种理念不仅仅停留在口号的阶段，而是深入了各级管理者的骨髓。他们认为改善、创新文化建立的基础之一便是员工的信任：

一、投资于人

丰田公司不会因为销售业绩的下滑而立即裁员，如果确实很困难，管理者情愿自己降薪也尽可能不裁员。不裁人，便意味着有一部分员工无事可做，丰田组织这些人成立专门的改善小组，根据每个人的专才，分配改善课题、改善项目，这些原本会失业的员工，感动之后，便一心投入到改善课题之中，把改善项目当作自己的事业来开展，这样的士气下，想不取得明显改善效果都难。

这种壮举放眼我们大部分的企业，有多少能做到？很多公司把柔性生产建立在招人、裁人的基础上，雇主品牌形象搞得一塌糊涂，员工连基本的安全感都没有，何来改善与创新的动力？就算有，也是短时间内被逼迫出来的产物。

二、充分授权

员工在生产过程中发现问题，可以立即停止产线，要知道丰田汽车制造工厂停线一分钟损失的成本要几万日元，抵得上这个员工小半个月的工资了。员工停线之后，马上会有管理者过来分析、处理，如果最终确认是应该停线，员工就有奖励。如果是不应该停而员工停了，也不会被处罚，只要以后吸取教训就行了。同时，公司会建立一个案例库，告诫所有的员工，以后类似情况不用停线。

充分授权在华为公司也很普遍，一提起华为，大家可能会想起华为的狼性文化，其实华为的创新文化也是非常不错的。当年任正非一句“让听得见炮火的员工决策”是何等的气魄，员工自主决策必然会存在风险，不过任正非说没事，既然授权了，就大胆地去决策吧，责任我们一起来承担。这种气魄比那种“我决策，你担责任”要好了不止百倍。有时候，想让员工自发地改善与创新，就看我们各级管理者有没有大度的气魄。

丰田创新文化核心二：释放潜能

一、提出问题就有机会获奖

只要员工敢提意见和建议，哪怕是抱怨或者对管理者的管理方式有意见，都有机会获得一定奖励，这种举措在我们很多人看来是不可思议的。

很多人可能回想，我的下属，在我的面前抱怨我的管理有问题、对我有意见，抱怨公司的种种不好，我还要给他奖励？不给他小鞋穿就已经是仁慈了。也有人说：提问题是员工的职责之一，公司付了工资就应该要提意见、反馈问题。甚至还有些人会说，员工提问题就奖励，这样下去，员工不工作，就知道提问题怎么办？

世界级企业比普通企业伟大之处就在于，他们敢于挑战人性的弱点、敢于挑战人性的丑陋面。我们需要做的是形成一定的机制，尽可能消除负面的影响、尽可能保证公正与公平。

改善创新的源头在于释放而不在于控制，而这个释放必然是员工要先要提出来，当然，提出来就会有风险，不可能全部有效，对于可能出现的无效，我们尽可能出台一些管理机制就可以了。

比如：提出来获得一定的积分，积分到了一定的数额才给予奖励（或者定期评选，奖励其中的一部分等）、提出有效性排名、提出有效性持续提升排名、提出有效性持续下降排名等，对一些提出有效性持续下降的，可以找他们谈话、沟通，如果还是持续下降，那可以降低奖励、甚至可以暂时不奖，但绝不处罚。

二、容忍创造中的错误

员工只要是在开展已经公司采纳的改善创新工作，犯错或者改善创新最终效果不佳甚至失败，员工都不会受到处罚，而且，还有机会获得一定的奖励。

曾经遇到一些企业家强调自己的观点：我给员工付了工资，就一定能要改善、创新，为什么还要给他们奖励呢？如果这些企业家研究一下正激励和负激励的区别，或许就能明白一些了。

丰田创新文化核心三：危机意识培养

丰田把培养危机上升到了企业文化建设的层面，这点和华为公司很像，似乎国际知名企业都有异曲同工之处，成功或许确实有成功之道。

丰田和华为为什么会强大，因为整个企业始终都处于危机意识、逆境思维之中，在企业顺风顺水的时候，他们营造身处逆境的假象，在企业真正进入绝境的时候，他们已经习以为常了、并且能够从容应对。这就是危机意识、逆境思维所带来的巨大功效。

丰田创新文化核心四：杜绝浪费

日常工作中的浪费是万恶之源，是让员工失去改善、创新意识的源头之一。浪费是企业损失效益的一个重要的原因，然而在企业管理中，浪费又似乎无处不在。很多公司都在轰轰烈烈地推行6S、节支等运动，目的也是为了减少浪费、增加效益。

然而，丰田公司在对待减少浪费运动中，却从来不是靠强力、从来不是靠处罚，他们通过树立典型，对典型激励宣传、奖励的方式，他们重在引导，绝对不去约束。对于那些通过公布不良行为甚至处理浪费行为的企业来说，是不是应该思考一下问题所在了。

丰田创新文化核心五：团队合作

丰田很多奖金都是以团队名义发放的，似乎日本企业都喜欢这么做。在丰田公司，他们不排斥个人英雄主义，却更看重团队协作，因为他们深知，改善与创新必定是团队协作的产物，英雄或许能带来一时的改变却不可能带来一世的改变。

对于推崇改善创新文化的我们，真应该好好思考一下自己的文化和激励机制，我们是在鼓励英雄主义还是在鼓励团队协作？甚至，我们是不是在逼迫员工采取改善创新的行动？

丰田创新文化核心六：学习型组织打造

学习型组织的打造，是很多公司梦寐以求的事情，让全体员工都有学习的愿望并且付诸实施，确实不是一件容易的事情。然而，学习是改善与创新的根基，没有学习的动力，改善和创新在一定程度上来说，必然长久不了。

丰田创新文化核心七：稳固文化传承团队

丰田的高层，大多数都是从内部培养的，外聘的很少。除了丰田，华为、通用电气等世界级公司，高层外聘的都很少。究其原因，是他们深知：外聘的高层，对公司现有文化可能会造成一定的冲击，如果是正面的冲击，那是件很好的事情，但如果是负面的冲击，那么影响就是巨大的了。任何企业的文化，都需要团队来传承，并不是老板在强调文化这么简单，高层团队是稳固企业文化传承的核心团队，当然，我们的文化处于再造阶段，反而是需要引入一些新鲜血液来推动文化再造工作。

结束语

改善与创新是一个永久的话题，甚至基于改善与创新文化而推行的绩效管理系统都可以与众不同，后续会分享一个基于改善创新文化而推行绩效管理的案例，欢迎大家订阅、关注。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(78) 我参与的评论

36楼 5471

学习打卡

2019-09-11 20:19:09 回复赞(0)

系主任

@5471：欢迎大家多多讨论，有不懂的地方也可以向老师提问

2019-09-12 13:52:58回复

35楼 qzq76

说得很好，把丰田文化讲的很清楚

2019-09-11 15:35:12 回复赞(0)

系主任

@qzq76：欢迎大家多多讨论，有不懂的地方也可以向老师提问

2019-09-12 13:53:01回复

34楼荻羽

各位同学，你们公司是入耳授权的呢？我来吸收一下经验

2019-09-11 15:33:49 回复赞(0)

lucqnmi

@荻羽：入耳授权？如何授权吧~

2019-09-11 15:46:41回复

刘恒恩

@荻羽：梳理授权的监控系统，比如：（1）信息化系统。（2）跨部门的直接报表数据监控（比如离职率等）。3）间接的数据、指标监控。可以按照下列方式梳理一下：“权限内容、授权人、被授权******限、监控方式、监数据或报表名称、权限监控主管部门、监控信息报送方式、监控信息报送周期”，梳理好了，授权监控体系就做好了，就可以大胆地授权了哈

2019-09-11 15:54:31回复