《重温目标管理与绩效管理》（上篇）

重温目标管理与绩效管理

（上篇）

序：

    目标管理与绩效管理是企业经营活动、管理活动与人力资源管理领域的永恒课题，不会因时代的变迁、技术的更新、员工的迭代、行业的不同而出现变化，无论是传统行业、高科技行业抑或是互联网公司，无论是60后、70后、80后90后或95后员工为主的公司，都离不开目标管理，都需要导入、加强和优化目标管理与绩效管理。

    今天之所以谈论这个话题，并非炒剩饭当然也不是讲目标管理与绩效管理的技术，这些都不是本文要说的重点：由于目标管理与绩效管理太过重要但又太过基础，是企业诸多经营管理活动的起点！之所以说是起点，是因为对企业而言如果经营管理活动的起点就出错了，后续的各项工作会很难获得预期成效，所以今天杨老师想郑重的说说企业在目标管理与绩效管理中的常见误区，以及如何正确看待目标管理与绩效管理，并且根据企业的行业属性与实际情况，选择正确的工具方法，来实现目标管理与绩效管理的终极目标——推动企业健康可持续发展，促进企业实现既定目标，并系统、科学的评价员工业绩表现，实现合理有效的价值创造、价值评价与价值分配，所以，尽管这篇文章一点儿也不潮也更不In，并且本质上不是工具文而是策略文，但依然有必要去认真重温一次。

    所以呢，今天杨老师就把目标管理与绩效管理给掰开了揉碎了，给说个清清楚楚，让读者朋友们少犯错、少走弯路。不过，这篇文章虽然沾了绩效管理的边，但其实还真不是HR技术的范畴而是经营管理与战略战术管理的思路方法的范畴，更适合企业高层与各部门管理者阅读，毕竟，这些中高层管理者承担者会经常需要关注目标并应对更高层级的考核。

    介绍略长，到此为之，详情见下文。

正文：

一、有哪些类型的目标？不同类型的目标之间是何种关系？

    目前无论是学界还是企业界，通常都会将目标按照属性来划分成财务目标、市场目标、产品目标、管理目标这四大类型；而还有一些划分口径，如战略目标、项目目标、研发目标、销售目标等等，都是对目标的内容进行具体化之后的另一种个性化的表达方式（例如某公司将2020年实现两个新品上市的目标定为战略目标，其目的就是为了突出和强调该目标的重要性、关乎到公司的发展战略，但新产品上市目标在属性上仍然属于市场目标/产品目标的范畴），并且，这些个性化的表达方式，仍然可以划归到上述的四大类型当中。这四大类型的目标以及常见构成，详见图一：四大类目标及其构成。

图一：四大类目标及其构成示例

    在上图的这四大类目标中，有些目标对某些企业或某个阶段的企业特别重要，因此会有企业将该目标视为战略目标；而有些则是某些部门才会关注的部门级目标，如核心员工离职率、数据报表差错率这两个，就是典型的人力资源部门的目标。但是，企业里仍然会有大量的目标，既属于公司级目标也属于部门级目标，例如营业收入、营业额/交易额等，既属于公司重点关注的目标，也属于如营销/业务部门的目标；不同的只是在将这些目标转为绩效考核指标时，考核者与被考核者、考核周期、所占权重会有所不同，并且，有些目标并不能够直接作为绩效考核指标，还需要对其进行转化、分解、细化、量化。由于涉及特别系统、具体的绩效考核，超出了本文的范畴，故在此不展开描述。

    同时，同样一个目标也分为正态与负态两种，如毛利率与成本率其实是一回事，都是评价利润构成的一个评价标准，但前者是越高越好，是正态；而后者虽然表面上看是评价成本，但也可以直观体现利润水平，但却是越低越好，是负态。通常如果选择了正态目标，那么就不必要再去选择该正态目标所对应的负态目标，无论是将目标应用于公司级的目标体系，还是应用于绩效管理体系。

    总体而言，上述四类目标之间存在着较强的因果关系，即管理目标推动产品目标的实现，而有了好的产品则会推动与提高市场目标的实现，最后，由于有着良好的市场表现、实现了较为理想的市场目标，则最终让企业实现了良好的财务目标——这种层层递进的因果关系，其实就是卡普兰和诺顿的平衡记分卡BSC的重要观点！不同在于，BSC将目标（指标）分成学习与成长维度、内部运作维度、客户维度与财务维度；杨老师的划分方式与卡普兰和诺顿的划分方式并无本质上的区别，不过是为了易于归类而在名称上有些区别而已。

    需要特别注意的是，企业在设置目标时，不仅需要充分考虑目标的类型，还需要考虑不同类型的目标之间存在何种关系——无论是应用于制订战略还是应用于绩效管理，都需要进行通盘考量，因为在许多时候目标之所以无法实现，有相当一部分原因是因为目标的设置经不起推敲，以及支撑起某个目标的基础并不扎实所致。换言之，如果企业只有财务目标，但缺乏将财务目标分解、转化为市场目标、产品目标与管理目标的过程（战略到战术、结果到过程），那么在这一关键环节缺失的情况下，财务目标也只能停留在口号上，各级管理者与员工也无从知晓如何将目标变成动作和行为，一切全靠员工脑补、全凭勇气；在如此条件下去“定一个小目标”，试问如何能够实现？管理者又如何帮助下属去更好的完成工作、实现各级目标呢？

    最近两三年破产的互联网公司以及前景并不看好正在死亡的互联网公司（为避免不必要的麻烦，在此不点名，请各位读者谅解），不仅在目标设置上存在较大的问题，如不计代价的追求流量、客户数，更在盈利模式上有很大的缺陷，而商业模式上的缺陷在相当程度上也是目标管理体系的问题，如目标过于单一、缺乏目标实现的保障体系、目标本身经不起推敲、流量变现方式过于单一等等。所以，如果还有机会的话，这些互联网公司应该及早去对目标体系进行推倒重来，让自己的盈利模式变得科学合理，而且能熬到公司产生的现金流足以覆盖运营成本与债务，而不是想着去寻找B轮C轮N轮的接盘侠——资本荒的实质不是资本溃逃，而是资本变得理性！

二、为什么说目标管理是公司战略得以实施和完成的重要手段？

    战略与目标的关系，如同方向与节点/里程碑的关系。因为如果只有目标而缺乏实现路径、方法、主体、人员、时间、进度等一系列配套条件作为保障手段的话，那么这样的目标就只能停留在纸面上；同样，一个战略方案，无论是总体战略还是功能型战略（如营销、新产品、技术、财务、人力等），必然也应该含若干个目标/节点，必然需要若干组的战术组合，否则战略就只能沦为一句口号。

    以卡普兰和诺顿在BSC的基础上发展出来的战略地图为例，战略地图简明扼要的阐述了一家企业的公司级目标要得以实现，应该在哪些领域（功能型战略与战术层面）进行发力并达到既定目标，见图二：战略地图简化版示例

图二：某火电企业战略地图简化版

    篇幅所限，图二的某火电企业战略地图如果完全展开会篇幅甚巨，而且会跑题到战略管理这个话题中，所以只呈现了一个简化版。相信读者朋友们能从这个简化版的战略地图中读懂杨老师想要表达的观点——要确保财务目标或公司战略得以实现，需要进行系统的分析、分解，并转化成各职能条线与各部门的子任务与里程碑，并且将文本化的概念（如在XX领域实现长足进步）变成具体的量化的目标（如2020年之前推出3款新产品上市并取得不少于4亿元的销售额），其中，目标管理的思想将贯穿整个战略到战术、总体到局部的全过程与全领域。

    更通俗一些的说法是，要确保一个公司的财务目标/公司战略得以实现，最终都要分解、转化并形成各部门与各职能的里程碑（即小目标），或者落实到5M1E这六个维度上（5M1E是人机料法环管的英文缩写，即Man、Machine、Material、Method、Environment、Management），见图三：5M1E鱼骨图。

图三：5M1E鱼骨图

    之所以说目标管理是公司战略得以实施和完成的重要手段，原因有四点。其一，许多企业只定了个财务目标，但不知道（或并不完整的知道）要实现该目标，需要在哪些领域哪些方面做提升和做配套；其二，如果没有对一个大目标或整体战略进行分解与细化并形成各部门各职能条线的具体任务与阶段目标，那么会导致各部门无从下手的困局；其三，有了目标管理体系并且贯穿战略到战术、总体到局部之后，各中层与基层员工都能清楚的知道自己的工作方向、阶段目标与任务，并且能够以终为始，不会被具体的事务牵扯精力让自己迷失方向；其四，通过目标管理的理念与方法，能够打通企业高层与中层和基层之间的隔阂，让员工不仅知道自己的职责所在，更清楚公司的战略/目标，以及本部门和本岗位的目标，更容易消除部门主义的藩篱，提高员工对企业的理解和认同感。

    理想到现实的距离其实并不遥远，但也别忘了“望山跑死马”这句俗话背后所折射出的困难与挑战。战略很重要，但把战略变成结构化的、分门别类且容易量化的里程碑及一个个小节点小目标，也同样重要！做老板不仅需要站得高看得远，更要时不时低下头看看眼前的路和身边的环境。