手把手教你干货：如何做好人力资源年度计划

作者战狼先生陈昌锦 2019-12-16 22:42 52394

内容来自 2019-12-18 打卡话题

年底HR需要做好来年的计划，然而道理都懂却难以实施落地。很多HR都搞不起该做什么、如何做，例如企业目标如何分解？人力资源年度计划的实施包括哪些步骤？具体内容又是什么？各位HR一起来分享一下吧！

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　　看到这个话题，我先“嘿，嘿，嘿”大声冷笑三声。因为想要写好年度计划，最先要做好的是年度总结。如果年度总结都做不好，指望年度计划能够做好，我可以明确告诉你，那根本不可能！！！我就告诉你一个简单的逻辑关系，你就明白了。

　　一、做计划前先做总结

　　做年度计划的目的是什么？是不是要让老板进行通过后进行执行是不是？老板认为你的年度计划是否符合公司实际情况的判断依据是什么？是不是你今年的年度总结总结得是否符合实际情况，然后进一步判断你的年度计划是否符合实际情况？好，如果我的年度总结你都总结不到老板的心坎里，你指望你年度计划能够让老板通过？你想都不要想。或者老板一遍又一遍的死活的折腾你，认为这个多了，削减，那个要不要再考虑一下？重新做数据分析……然后人力就一遍遍的“老板虐我千百遍，我待老板如初恋”。这感觉就好像生不如死一样。

　　所以，如果你以往有那种计划交上去后泥牛沉海、不停修改、或者老板看完之后说一句我知道了，然后，就没然后了的话，那你就得要先去反思一下你的年终总结如何。那是一年下来，让老板对你充分信任的最后的机会了，也关系到明年你资源的申请情况。因为这个话题是讲计划的，不是讲总结，我就不多讲了，具体建议你们到我的年终总结的七节课的视频课里，每节课有45分钟，系统性讲了我们年中总结该如何做。

　　二、做年度计划前盘点三要素

　　1、第一要素：第一要素我还是要强调一下，年终总结、总结、总结！！！因为后续的所有的计划动作，都跟上一年度的实际情况有密切相关。我以最核心的人员的需求计划举例，我必须要对上一年度的人均效能、效能增长、培训增长、绩效激励因素做个全面的分析，我这里举个数据的案例：我的人均效能是118万/年，效能增长18%（前一年是100万），培训实施后，销售部门的人均销售增长了15%，下半年绩效实施后，上半年的人均效能从110万增长到了118万……，就这些要素，我想问问，明年预估我的人数通过效能增速，还可以降低我几个点的员工需求度？

　　2、第二要素：上年经营分析，经营分析是第二个分析的情况，因为我的年终总结，一般会总结人力资源的情况（与人力资源部的情况不一样）。但要做人力计划的话，你还有所不逮，因为除了分析效能外，还得要对销售状况做分析，包括销售完成情况、完成原因分析、增长率分析、人员状况分析（人力老本行，我就不再说了），各部门的协助状况分析（这是第二要素的重点中的重点）

　　3、第三要素：来年战略分析，这个是第三要素必须要做分析的。公司的那帮高管我知道的，老板振臂一忽悠，不对，是振臂一高呼，然后一个个的就好像打了鸡血一样，一个字：干。得，他们可以不负责任的说：“干吧，今年一千万，明年挣他一个亿。”他们脑子不清醒可以，你的脑子可不能不清醒。人力可以跟着后面假装激动的喊，但私下一定要理性，因为用人的成本在你头上挂着的。这个时候怎么办？我教你一种方法，叫人力成本滚动预算法。这是我们拜思睿尔咨询公司独创的手法，在N多的企业实践后是行之有效的。这里就教给大家：

　　背景：上年度销售：5千万，人员100人，年度人工成本20%。老板要求2020年销售1个亿，增长1倍。以往三年平均每年的增长25%。

　　分析：从30%到到1倍，分为四个档：分别是25%、50%、75%、100%，销售增长100%，各部门开始提需求。看了一下需求，人员从100人增长到了150人。

　　问题：这150人，到底是招多少？

　　这个问题，你就死把握住20%的人工成本比例。我以平均每个季度2500的销售额来看，那么，我第一季度的人工成本就是500万，为了配合各部门的工作，我以第一季度，就应该招到200人，但问题是，根据以往三年才25%增长，这个时候，我需要以25%的速率进行保底计算。依据我平均人效，我的人员需求其实是125人。这25人的增加量，其中20人给销售，5人给职能部门。如果超过了这25%的速度，达到了50%，那么，第二季度，我就以50人进行需求进行招聘（再招25人）。

　　以上是依据什么条件都不变的状态，但其实我还要考虑我的人均效能效率增长，比如每年自然5%，培训效率增长，每年8%增长，那么，其实，我的的实际需求才110人（125/（1.05*1.08））这10个人，全部给销售。

　　三、人力资源计划八大内容：

　　上面三个内容全部掌握完毕后，接着就需要做人力资源的计划了，人力资源计划的内容大约有八个部分：

　　1、内容一，人力资源总方针：这是人力资源的总体开篇，包括人力资源的总原则，人力资源总方针和人力资源总目标。这个就不多讲了，如果在座的各位这个都不会写，建议你们改行吧。另外有一点我要特别提醒的是，一定要加上：人才观、人才观、人才观！！！

　　2、内容二，人力资源编制计划：这就比较多了，包括人力资源的组织架构、岗位设计、岗位说明及任职资格，尤其是对于企业新增加的岗位，这个时候就必须要及时的将岗位说明和任职资格写明。什么？你不写，那就等着你招聘的需求一遍遍的改吧。

　　3、内容三，人员配置计划：包括人员的数量，人员岗位和职位的变动，人员职位的短缺数量，其中包括已经跑路的、可能要跑路的，人员退休的等等，，在这里我要多说一下，在配置人数的时候，一定要写明，为什么是这么多人。参考第二大点。显示你人力的专业性。

　　4、内容四，人员的需求计划，人员配置计划是老板关注的一个计划，因为这牵扯到老板的钱袋子和完成业绩的保证，其中包括需要的岗位名称、需求的人员数量，人员到达岗位的时间（划重点），在这个环节中，将那些跳得厉害、老板重点关注的部门要列到头部，不然你就等着老板“虐你千百遍”吧。

　　5、内容五，人员供给计划：人员供给，就包括公司的内外部的供给方式（什么内推、外聘神马的），公司内部流动政策和外部流动政策，人员获得的途径以及人员实施的计划，这里面就可以要各种资源了，包括招聘途径、猎头途径、需要多少钱钱。

　　6、内容六，培训计划：包括培训需求分析（培训目的、培训目标）、培训课程内容、培训形式，培训评估和培训管理，培训计划一定要列入，上一年度，我们人力部门采用培训，给业务部门获得了多少业绩（详见我的茅豆课《如何让老板升职加薪之六脉神剑》第三节课）

　　7、内容七，人力政策调整计划：这个其实就是针对于明年公司的战略进行调整，比如说，某个事业部撤了，这帮人安置哪里去？再比如说明年公司战略改了，准备单独成立个事业部做O2O，这个时候人力有什么样的计划去保证这个战略的成功实施？建议这个单独列出，作为一个项目进行汇报。该内容涉及到人员调整的原因、调整的步骤（具体方案）、调整的范围（有哪些岗位和人员）

　　8、内容八，人工成本计划：其实对于老板来说，前面都只是开胃小菜，这才是硬菜和大菜。人员的成本如何，老板最关注，包括明年的工资计划、奖金计划、福利计划、保险计划。在这一项中，你们一定要加一个，就是要跟经营挂钩起来。这些小技巧，大家到茅豆课去找吧。

　　好了，这总体的内容都教给你们了，本来还想再列个工作计划模板，我一看，我屮艸芔茻，这字数有点击多，这个如何弄，感兴趣可以到我的系列课程《从精通到资深-HRM进阶研修班》去看吧，第八节课。

　　总结：

　　1、狼叔从来不讲水货，全部都是干货，能学会多少，看个人领悟了，什么？还不会？好吧，回头看看三茅是否开个狼叔训练营，手把手教你们实战技能。

　　2、年终总结的最重要的三部曲，第一步就是要做好年终总结，因为那是老板信任的根源，否则，你花一个月做的计划，九成九的可能性会成为一堆废纸。如何做年终总结？我那个茅豆课有：《让老板升职加薪之六脉神剑》一共七节课，每节课45分钟，详细讲了我们年终总结怎么做。还有PPT模板赠送（点我的头像-拉倒最下面-看到微课）。

　　3、另外就是年度计划到底该如何做，那就去我的系列课程《从精通到资深-HRM进阶研修班》中，第八节课，我看有人留言了，讲的很有用（当然有用，干货呗）

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