识人一板斧：请君入情景

一、前言

        1、情景面试是结构化面试的一种，一般会用公司实际发生的关键事件作为情景面试题，事先设置需要测评的知识、能力点，通过让应聘者在情景中分析或者处理相应的工作任务、关键事件，由面试官考察应聘者相应的知识、能力。

        2、优点

        （1）在情景面试下，应聘者伪装的难度是比较大的，所以，情景面试可靠性相对比较高。

        （2）情景面试因为采用公司真实的案例，所以，应聘者也很容易感受公司内部的氛围，如果在应聘过程中，应聘者对这种氛围表示出不理解或者不认同，那么，这样的人我们就要注意了。当然，我们招聘这个人是希望他改变我们的氛围，那就另当别论了。

        3、缺点：情景面试需要我们从关键事件中分析出情景面试案例，花费的精力还是比较多的，测评时花的时间也相对会长一些。所以，企业应根据面试方面投入的资源来选择应采用的面试方式，比如：有些公司只是在复试环节采用情景面试的方法等。

        4、不管采取何种面试方式，都要事先识别关键用人条件，具体可看一下我前段时间分享的《识人一板斧：过去预测未来》中的描述。

        5、情景面试一般有“案例分析（用投影仪将案例投影，让应聘者分析）”、“角色扮演”、“文件筐测评”、“无领导小组讨论”、“管理游戏测评”等方式，本文分享“案例分析” 、“角色扮演”两个实际操作的案例，供感兴趣的朋友参考。

二、从关键事件中设置情景面试案例介绍

        说明：我们采用的关键事件，应该具有代表性、普遍性、关键性，偶然性的事件，一般不用于提炼情景面试案例。

        （一）关键事件：一个40多岁的年轻人来到我们的专卖店，我（大区经理）正好在一家专卖店培训店员，觉得这是一个让店员了解实战的好机会，便负责了接待。进店后，顾客对我说：“他是一家企业的老总，女儿25天以后要过生日了，他想送一个卧室的背景墙给孩子当生日礼物”。

        他女儿很喜欢木头，也喜欢书法，他女儿最喜欢的颜色是浅蓝色，他想背景墙如果是浅蓝色带有刻有书法的木地板，他女儿应该非常喜欢。

        他说他问了很多地板专卖店，没有一家可以做到，所以，他很沮丧。他看到了我们专卖店有书法的地板，顿时心花怒放，感到眼前柳暗花明，于是便进来了，多少钱都不是问题。

        （二）处理过程

        1、我告诉顾客

        （1）公司目前的地板中暂时还没有浅蓝色，不过，油漆调色是公司的强项。

        （2）我们公司承接定制化服务，但一般都有起订量的要求，像几平米的背景墙定制，之前很少做，所以，如果要公司承接这个订单，他需要有足够的理由说服相关部门。

        （3）公司一般的定做周期是35天，因为安装和物流需要一定的时间，所以，我们必须要在18天之内交货，这个难度比较大，而且，价格也会比较高。我现在还不敢确定，请留下联系方式，我今天下班前一定给你一个答复。

        2、顾客留下了联系方式，并说：“希望能听到你的好消息”。

        3、联系研发部，询问是否可以定做此种颜色的地板，研发部工程师小李说：“他们先评估一下”，期间，我跟进了三次，但研发部都还说在评估之中。

        4、联系营销总监（直接上级）

        （1）我告诉营销总监，现在有这么一个客户（把顾客的情况向营销总监做了汇报），虽然是一个小单，利润不是很高。但整个城市没有其他专卖店可以做这样的订单，定制是我们的强项和主营业务，如果我们能做成这笔单子，我想我们可以作为一个营销案例对外大力宣传一下，对我们的品牌口碑有一定的促进作用。而且，这个顾客应该有相当的影响力，如果我们处理好了，应该能带来其他订单。

        （2）研发部现在不是很配合，不知道领导能不能帮忙协调一下。

        5、营销总监说道

        （1）此属于定做的地板，价格比较高，另外，这么小的数量，只能由研发部打样线来做，这个要看研发部的工作安排。

        （2）我看顾客给的订单交期是18天，当然，研发部插单打样的话，完全可以做到，只是成本会很高，可能会影响其他打样单。所以，我只能帮你沟通让研发部尽快评估这个订单，交期我沟通不了，还要你自己协调。

        6、再次联系研发部

        （1）这个订单我们公司可以定制。

        （2）目前样品订单已经饱和，很难插单，定制需要35天，成本大约8000元。

        （3）我详细了解了这笔订单的生产过程，研发部告诉我，公司在某两个工序方面出现瓶颈，而且，这种木皮没有库存。如果这两个工序可以临时外包解决（但这两种工序要求很高，外包存在风险，最好我们自己做）。并且，如果立即解决木皮的问题，那么，订单在15天之内就可以完成。

        7、联系采购部：木皮他们解决不了，现在下单，至少10天才能到。

        8、联系OEM部

        （1）工序外包他们可以解决。

        （2）请他们帮忙联系一下所有OEM厂商，看有没有这种木皮，一个小时后，告知能够从一家OEM厂商那里调到这种木皮。

        9、与顾客沟通

        （1）在确认完成本和交期之后，我联系了顾客，告诉订单能在18天内完成，并把我们的解决过程告诉了顾客，因为克服了很多难处，我们的成本是比较高的，所以，价格是12000元。

        （2）因为核心工序是外包处理，质量可能会有些问题，但背景墙因为不会受力，就算出现质量问题，也是几个月以后的事情。到时候，如果顾客需要更换，我已向公司申请，以成本价更换（大概9000元左右），只是交期在18至35天之间，要看到时候的订单量。

        （3）交单那天希望顾客能够和我们合个影，我坦诚告诉他，接这个订单，其实基本是不赚钱的。主要是为了品牌宣传的需要，也希望他能给我们介绍一些客户。

        （4）顾客欣然答应，并表示了感谢，随即，打了订金过来。

        （三）提炼情景面试题

        在这个事件中，我们可以提炼：客户服务能力、问题处理能力、洞察力（包括能够洞察并动用所有的资源）。

        1、客户服务能力（赚取利润、品牌宣传、梳理典型案例、获取潜在客户等）

        可以先问应聘者，这笔订单要不要接，为什么？

        说明：客户服务能力，我们通过行为面试也可以判断。

        2、问题处理能力、洞察力，在情景面试题中设置下列说明点（即：关键事件中对处理问题有影响的点）

        （1）公司没有现成的木皮，木皮采购需要10天，木皮采购由采购部负责，采购部经理是一个固执的人，很少会做紧急采购的事情。同时，公司有两个工序存在瓶颈，所以，交期需要35天。

        （2）打样订单由研发部负责，研发总监比较死板，评估是否可以打样需要两天。但你今天就必须高告诉客户是否可以接单，不过，研发总监有时候也会因为权威而改变。

        （3）公司有57家OEM厂商，负责部分产品外包和部分工序外发的工作,OEM经理和你的关系不错。

        （4）你的直接上级是营销总监，在公司中有较高的威望和影响力，但原则性很强，没有充足的理由，说服不了他，而且，插单的事情，他很少协调，因为，他怕其他销售人员说话，当然，让研发部加快打样评估，他有时会去协调。

        （5）如果解决木皮和工序瓶颈的问题，那么，订单在15天内疚可以完成，但成本会比较高（估计在8000元左右），公司要求售价是12000元，顾客不一定能够承受。

        （6）如果公司瓶颈的两个工序外包，存在一定的质量风险，可能会在交单几个月后出现质量问题，导致质量投诉。

三、“案例分析”案例分享

        （一）问题：如果你是部门经理，有权对出差费用进行特批（但总预算不能超），你的部门有两名员工要去成都出差。关于出差公司有规定，只有副总级（含）以上的员工才能坐飞机。而这两名员工由于买不到动车车票，只能坐较慢的火车。这样，来回在路上的时间就是四天，成本要比坐飞机票的金额贵。在这种情况下，你是否特批他们坐飞机去成都？

        （二）测评要点

        1、这个问题是考察候选人是感性地遵照制度（原则性），还是理性地分析问题、解决问题，以达到效率最大化的目的。

        2、候选人不能简单地回答批准或者不批准，还要回答分析的过程，这两名员工是临时出差，还是以前就计划出差，但没有提前购买车票？如果是因为没有提前购买导致，那么是不是要对员工进行一定的处理等。

        3、环境匹配：如果公司强调的是必须要有原则性，那么，应聘者如果回答时违背了原则性，而且，在我们提示下，仍然坚持自己的回答，这样的人就不太适合。

四、“角色扮演”案例分享

        （一）角色扮演通常用公司真实的事件作为背景，事先设定需要考察的知识、能力等，由应聘者和面试官分别扮演各自的角色，让应聘者完成角色中的工作内容。

        （二）问答式角色分享案例

        1、你是一家民营企业的人力资源经理，公司的人习惯称你为“李经理”，公司现有400人左右，由于受外部环境影响，公司已处于亏损的边缘，为此公司高层决定裁员20%。你所在的人力资源部一共5人，按规定必须裁掉1人。考虑到员工的表现及工作发展的需要，你打算将分管培训工作的小王辞掉，尽管他已经在公司干了5年，业绩表现还算可以。但公司准备大幅度减少培训，该岗位工作量将严重不饱和，而且，小王的工资在部门内是最高的。为此，你准备就此决定与他进行一次面谈。

        2、应聘者任务：你的任务是通过10分钟以内的面谈，让小王知道公司的这项决定，并根据人力资源部的具体情况来说服他心平气和地接受公司决定，不要给公司留下任何后患，所以这次面谈对你来说很重要。

        3、面试官任务

        （1）一名面试官扮演小王，找各种理由尽力不被辞退，期间可以加入一些压力测试。

        （2）面试官应强调和质疑的点

        a.为什么要裁掉我，我的工作在部门内还算可以。部门xx工作表现明显不如我，你还多次让他向我学习，你如果裁掉我，会让部门其他人寒心。

        b.如果我接受其他岗位（当然，不接受薪酬降低，是不是可以不裁掉我？比如：小朱和小蔡的工作，我想我应该可以做）。

        4、测评要点：考察应聘者的沟通能力、问题处理能力（条理性与逻辑性）、相应员工关系知识点。

        5、问答过程举例

        面试官问（质疑的语气）：为什么要裁掉我，我的工作在部门内还算可以。部门xx工作表现明显不如我，你还多次让他向我学习，你如果裁掉我，会让部门其他人寒心。

        应聘者回答

        （1）公司业绩出现了明显下滑、处于亏损的边缘，公司管理层一直在想办法改进，从目前情况来看，短期内改善的可能性几乎没有。更加糟糕的是，公司的现金流也变得非常紧张。（解释背景）

        （2）关于裁员问题，公司管理层讨论了一个多月，反复讨论方案和名单，此次裁人是“从业务和组织架构调整”的角度开展的，并不仅仅依据工作表现，我们已经把裁人方案报备给了政府部门。（表示慎重和原则）

        （3）经济性裁人并不是工作不好的辞退，对你一直以来的工作，我是肯定的，我也曾经一直把你作为重点培养对象。但岗位是基于公司业务和组织架构之下的，业务和组织架构调整之后，相应的岗位一定会跟着调整。（强调裁人的原则）

        （4）裁人事件对公司全体员工肯定都会有影响，就算留下来的人，心里也会有些影响，我们部门也不例外，我会找他们一个一个沟通，尽量做好心里疏导。（善后处理）

        面试官问：如果我接受其他岗位（当然，不接受薪酬降低，是不是可以不裁掉我？比如：小朱和小蔡的工作，我想我应该可以做）。

        应聘者回答：这个问题，我其实考虑过，把你能够承接的岗位做了一些分析，依照你的学习能力，小朱和小蔡的岗位，你应该是可以承接的，但出于两个原因，后来我放弃了这个想法：

        （1）如果把小朱和小蔡裁掉，让你去顶岗，这似乎不是一种裁人行为了，而是辞退，如果你站在他们角度思考一下，你会有什么样的感受。而且，我也确实找不到什么理由辞退他们，他们的表现其实还是可以的。另外，你就算可以顶岗，也是需要我带你一段时间，我最近确实很忙。（可行性分析）

        （2）你的工资比小朱和小蔡要高，就算我能让你去顶他们其中一个人的岗，但我想我说服不了公司领导，因为，在他们眼里，这是一种增加用人成本的举措，在公司处于困难的情况下，显然是不明智的。（用人成本分析）

        6、说明：通过应聘者的回答，我们应该有了判断。

        （三）其他角色扮演方式：可以让应聘者去承接真实的工作任务，比如：接待客人、主持会议等，当然，采取这些方式要看我们在面试测评方面能够投入的资源。

五、形成案例收集与激励机制

        （一）很多知名企业都有案例机制，案例的适用范围比较广泛，除了招聘测评外，还可以运用到《任职资格说明书》的完善以及员工的日常学习等环节。

        （二）公司可以拟定一定的激励机制，对年度人均案例多的部门或者案例提交最多的员工（比如：前三名），可以给予一定的奖励，鼓励各部门把日常工作中发生的典型事件（成功或失败的都可以）。

        （三）也有些公司，只要符合案例格式（时间、地点、人物、背景、任务、经过、结果、利弊分析、改进方案等），每提交一个案例，奖励100元。

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