掌握岗位价值的背后逻辑，论一名薪酬总监的成长之路

作者大川howard 更新于：2020-03-30 11:26 42286

内容来自 2020-04-01 打卡话题

岗位价值评估是HR必知的一项专业技能，它能帮助企业建立岗位价值级别的统一标准，建立薪酬分配的客观基础，为员工职业发展提供指引。而在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，有定性评价也有定量评价，例如我们熟知的岗位分类法、岗位排序法、因素比较法、要素计点法等等。那么，众多岗位价值评估方法，你觉得各有哪些特点，我们HR又应该如何掌握？

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我认为这个问题并没有问到点子上，应该问的是“HR如何做薪酬方案，才更容易让公司和领导接受？”为什么公司基本不会接受HR从专业角度设计的所谓薪酬方案？一方面因为薪酬牵涉到每个人的切身利益，大家都很慎重。更重要的是，HR设计的薪酬方案思路不对，被带歪的多。HR设计薪酬方案的起点基本都是强调内外部公平性，所以岗位价值和它们之间的相对关系是他们尤其关注的。而公司和老板考虑分配的正确和常用起点往往是价值贡献。这个矛盾在初创和需要颠覆式创新的企业，会显得尤其突出。

如何架起中间的这段桥？其实有很多方法。有些人考虑用绩效、有些人考虑用价值观，还有些人考虑用价值合作模式。这其实都需要基于对商业更深刻的理解。

分享一些自己在薪酬绩效管理方面的成长经历，给大家讲讲我认为一位合格的薪酬总监应该是如何成长起来的。

一、高效地掌握专业方法。

我的答案是“权威教科书+实践做一遍”。我所说的权威教科书包括国家人力资源管理师或者本科段人力资源专业绩效方面的教材。其实讲方法论的书籍，市面上很多，而对于有3年以上专业实践经验的人来说，开卷有益。因为这些书或多或少会分享作者（一般是专业经验丰富）的一些经验，看看他人感悟，可以取长补短。但这些书也有致命问题，一是存在内容和认知的片面性；二是系统性差，学习效率不高。为什么选教材呢？因为教材背后是一个专业团队，比如人力资源师教材（上海版）的编委会无论是王仁德还是任余礼，都是大型企业工作几十年的资深HR专家。内容和质量远高于普通个人作者的书籍。记住，这一阶段是打好HR专业基础，不要被阿里、华为等噱头给迷惑。

学习教科书内容，其实也没有大家想象中的那么难。这块至少比新学一个编程语言要容易点吧。认真花些功夫，3-5个月就能学个七七八八，囫囵吞枣。学习精度要求没那么高，因为现在百度很简单。对于那些工具方法只要学会原理、基本操作步骤及一些优势和局限就ok了。比如上述提到的那些工具，能10分钟整理出以下这么个框架，就行了：

接下来就是创造条件至少实践一遍，毕竟管理是一种体验性的学科。吴晓波在格拉德威尔的一万小时定律基础上提出“刻意练习”，我觉得非常有道理。不要抱怨，公司里面没有试验条件。我觉得那都是你的心力不够。公司新部门、新业务都是提议薪酬绩效新办法试点的机会；即使公司支持度不够，自己按图索骥做一套考评新方法，脑子里面模拟一下结果，然后对比老方法的结果，找找不同，也是个学习机会；再不济，免费为一些咨询机构和专家打打工...

这样有个2-3年，方法论就能掌握得差不多。但我要打击你的是，到了这阶段你也只是有资格挑战主管级，离真正的专家还差得远。因为，以上你学到都不过是些套路。

二、按照公司情况，选择和宣传合适薪酬套路。

对套路熟悉了以后，你自然而然地会按照自己的理解，为公司选择合适的绩效套路。这个时候，孔子说的“正心诚意”很重要。因为，你可以选择用什么标准作为薪酬绩效套路的标准。记住，“挑战自我”很重要。很多人选择自己容易实施、阻力最小的方案，还有人选择可以触动公司能力的套路。前者，可能做个十年也就是“1年的经验重复10遍”，后者帮着公司走过一个发展阶段，就能够涅槃重生。

专业的薪酬主管人才，不仅要自己懂，还要是一个很好的布道官。最新的量子领导力这样定义领导能力：“利用非职权地位，影响他人追随的能力”。要学会用不同的故事，不同的比喻，来把自己相信的专业方法解释给可以做主的同事们。

同时，不断观察和反思，薪酬绩效工具的现实效果有没有符合预期也是很重要。这个阶段，一个关键词就是“拉着大家一起做”。

能做好这些，你已经有权力挑战经理级。

三、洞悉商业本质和公司价值。

二阶段的本质就是营造专业影响力，让大家思想同频。这是一个“既为公司、又为个人”的量子纠缠过程。

慢慢地你会发现，管理工具其实很多情况下不是唯一解，外部的商业本质和公司内部的价值观才是根本要素。原来市场的竞争，并不是遵循波特的三大竞争战略。我们有太多非市场化要素。可能在某个公司，因为外部商业逻辑的不同，销售根本不是价值一线，财务能融来便宜钱才是价值一线。某公司的营销决定性要素根本不是过程和转化率管理，而是搞定关键决策人和人脉资源。这时候你的管理套路是不是要被颠覆着重来？

关键再看公司甚至老板的价值观，我们未来的价值取向是什么。都说管理应该“面向未来”，记得还要“兼顾现状”。

我们公司对于员工的价值定位是什么？是协同大整体的一部分，还是能够自己链接外部价值的量子个体？

这些才是制定薪酬体系的根，而不是如何有标准地要求量化各个岗位的价值和排序。当有一位值得信赖的事业部管理者，我们可以直接让他把岗位按照直觉排位，只要大家认可，为什么不呢？当管理者经验不足的时候，我们可以用教练的方式，来教会他们这些套路，这时候会再次考量HR二阶段的能力。

看到这里，你是不是有种“无招胜有招”的感觉？如果是的话，你已经迈出了入门的第一步。

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