销售人员薪酬设计案例｜智帮咨询薪酬管理系列

作者刘伶谈薪论效 2020-04-22 09:08 923

销售人员是实现企业价值的关键岗位，有效激活销售人员是企业致胜的不二法宝，不少企业家及管理精英们都不遗余力地不断优化公司销售人员薪酬体系，期望通过薪酬激励措施能激发销售人员的工作激情，达成销售目标。本文从销售人员的薪酬模式、底薪设计和提成设计三个方面进行分析，结合案例进行分享，力求为销售系列员工薪酬设计提供一个基本思路。

一、销售人员薪酬模式

销售岗位一般采用高弹性的薪酬结构策略，一般采用“底薪+提成”的薪酬模式，这种模式共衍生出四种不同的薪酬组合：

低底薪+底提成

低底薪+高提成

高底薪+低提成

高底薪+高提成

还有少数行业采用零底薪+高提成，即纯佣金制，按销售人员的业绩约定一个佣金比率，不支付底薪。比如：保险行业、地产中介行业。关于纯佣金制实际上也属于提成比例设计的范畴。

所以，销售人员的薪酬设计主要包括两个部分，分别是销售人员的底薪设定和提成设计。

二、销售人员底薪设计

销售人员的底薪是保障销售人员基本生存的必要措施，不同行业及不同企业采用不同的底薪标准，即使是相同的行业，企业之间的底薪差异也很大。所以，在设计销售人员的底薪时需要考虑行业惯例、销售人员的任职要求、销售特点等因素。一般来说，产品销售周期越长，销售人员底薪越高，对销售人员的任职要求越高，底薪越高。

销售人员的底薪经历了三个阶段：

第一阶段：统一底薪

所谓的统一底薪是指公司所有销售人员采用相同的底薪标准，一般来说，对于企业规模较小，或企业初创期常常采用的方式，随着企业规模逐渐扩大，销售人员数量增多时，统一底薪的方式势必影响销售能力较强的销售人员工作的积极性。采用统一底薪的方式也不利于业务人员晋升成长。

第二阶段：差异底薪

差异化底薪是根据销售人员的能力、工作经验、累计销售业绩等综合因素将销售人员划分为不同的等级，每给予一个等级相应的底薪标准和目标任务，在实操中，也有的企业不跟销售目标关联。

采用差异化底薪可以有效地解决销售人员的晋升问题，一定程度上降低人员流失率。

设计示例如下图所示：

该公司将销售人员从客户助理到销售经理共划分为六个等级，每个等级对应不同的基本工资标准，等级越高基本工资越高，每个等级对于一个销售目标任务，等级越高，目标任务高。

通过本阶段的设计，在一定程度上提高了销售人员的积极性，鼓励销售人员不断晋升，拿更高的底薪。

第三阶段：动态底薪

但，差异底薪也存在一些弊端，经常出现的问题就是位居高位的销售人员，拿着高底薪，慢慢缺乏动力，随遇而安，所以，就发展出第三阶段底薪设计思路，采用能上能下的动态底薪模式，对于一段时间未达成目标的销售人员进行降级，来刺激销售人员的工作激情。

动态调整的时间周期，可以是月度也可以是季度，还可以是半年，需要根据企业的实际情况及销售的周期来设定，比如，我们有一个做软装的客户，采用了以季度为周期进行底薪动态调整，以上一季度累计销售目标达成率作为动态调整的主要依据，设计梯级降级方案，一次最多降级可以达到三级。

三、销售人员提成设计

销售提成设计是薪酬设计中技术含量最高的，需要从多个维度系统思考，不仅要考虑提成依据还有考虑提成标准，既要达到激励效果，还要有效地控制成本。

提成依据

公司应该按什么来核算提成，通常企业采用如下提成依据：

销售额，按销售人员的销售收入作为基数计算提成

毛利润，按销售人员当期销售毛利润作为基数计算提成

净利润，按销售人员当期销售净利润作为基数计算提成

以销售收入作为提成核算基数，计算简单，销售人员也比较容易理解，但，当企业缺乏有效定价机制或者企业提供的产品允许客户议价时，以此为基数计算提成额，可能导致企业最终没有利润，所以，直接采用销售额作为提成基数时，企业必须有明确的定价机制。

我曾经服务过一家企业，产品属于工业产品，有时客户采购批次比较大，所以价格就压得很低，导致利润率也比较低，有时往往为了打一个标杆客户案例，价格就更低了，所以，我们提出标准销售额的概念，将实际销售额进行标准化转换，比如：公司的标准毛利为20%，但某个订单由于种种特殊原因，导致毛利润只有13%，该订单实际销售金额为1000万，那么转换公式为：

销售销售额=1000万×13%÷20%=650万，也就是说，该订单实现标准销售额为650万元。

该标准销售额只作为销售人员核发提成工资用，不作为财务统计全年销售收入依据。

既然按销售额计算提成可能会因为销售价格的原因影响到公司的利润，我们还可以采用销售额和毛利润两个维度同时考虑设计提成标准。

我曾经服务过一家工业企业，公司的产品均属于项目式销售，同行竞争也比较激烈，客户在选择产品时考量的因素也比较多，大部分客户还采用多家供应商议价方式进行采购，所以，价格动态变化比较大，不仅受销售人员的专业度、客情关系影响外，还有一些其他因素，在设计提成比例时，我们综合了销售额和毛利率两个因素进行设计，具体设计结果如下：

说明：毛利率低于15%时，属于“劣等”，毛利率超过15%但低于20%时，属于“合格”；毛利率超过20%但低25%时，属于"良好"；毛利率超过30%时，属优秀。

提成标准

关于提成标准的设计，一般有两种思路可供参考：

统一提成标准

阶梯提成标准

统一提成标准是指不管销售额或回款的多少，均采用统一的提成标准，比如：按销售额的5%提成，计算公式为：提成收入=核算基数×5%

优点：计算简单，易于理解

缺点：对于销售精英缺乏刺激，不利业绩突破式增长。

阶梯标准设计一般有两个维度可供参考，一个维度是业绩维度，一个维度是职位等级维度，我们先来看一个按职位等级维度设计的阶梯提成的案例：

案例背景：深圳某地产中介企业，创立于2005年，公司在深圳宝安区拥有30余家中介门店，业务人员近1000人，每年中介费收入超过2亿元，随着地产中介链家快速拓展，并采用了全新的业务拓展模式，给该企业带来不小的压力，业务人员时有被同行挖脚的现象，升级薪酬体系势在必行。

以该公司项目拓展团队为例，项目拓展团队主要负责新房项目拓展，拓展区域主要为深圳及周边城市，由于深圳土地资源受限，每年新房开盘数量不多，项目拓展团队业务重心不得不放在东莞、惠州等地，但，东莞惠州离深圳还是有一些距离，跑盘时间周期长，需要耗费的精力也较多，项目团队一直处于疲于奔命，业务频频。

项目拓展团队的成员一直采用同一底薪和相同提成比例方式支付薪酬，导致优秀的项目拓展人员动力不足，一般拓展人员又很难拓展到优质项目，鉴于此，我们对项目业务员的底薪划分成五个不同的等级，分别对应不同的底薪酬标准。

在改革之前，项目经理的提成标准统一按回佣的10%计发，为了调动优秀项目经理持续拓展优质项目，我们设计了梯度提成标准，设计思路如下图所示（部分数据有修改，请勿直接套用）：

说明：业绩低于25万的，按10%提成，超过25万但不足50万的部分按12%，依此类推。

通过上述的薪酬变革，项目经理同样实现100万的业绩，提成收入增加了5000元，经过半年运行，项目经理的平均业绩从过去的50万/人提升以120万/人。

刚才谈到链家，我们再来剖析一下链家薪酬体系的大致思路。链家成立于2010，创始人左晖先生，从北京起家，逐步发展到全国，目前为止链家已经发展成了一家全国性的地产中介机构，公司通过管理优化和业务创新，率先推出“控房源促销售”的策略，通过IT手段，实现信息共享，大幅提升各门店让的平均业绩，目前，已经稳稳坐上地产中介领域的第一把交椅。

链家高速发展期，尤其在销售团队快速扩充期，薪酬变革发挥了很大的作用。链家率先推出一些反常规的做法，具体体现在如下几个方面：

1、招聘环节。在地产中介领域，招聘业务员一般都是在同行相互挖角，但，链家在全国拓展的高峰期，反倒不聘用同行人员，即使有同行销售人员面试，评估的标准也非常严格，并且还有录用比例限制。

2、收入保底。2017年左右，链家大量招聘应聘毕业生，并且跟同行背道而驰的是为应聘生提供六个月保底收入，当时，在同行中介公司中绝大部分都是不支付底薪的，即使支付，周期也相对较短，且支付标准较低。一般为两个月保底收入，月薪不超过4000元，而链家当年在深圳提供六个月保底收入，且薪酬标准最高达到6000元，这让链家快速获得大量优秀的业务人员

链家的薪酬体系具有如下典型特点：

升官就可以发财，也就是说，只要业务业绩好，并且可以带团队，就可以享有更高的提成比例

升级也可以发财，不愿意升官的，只要累计业绩达到相应标准，也可以发财

在链家的提成体系中，最高可以享受85%的高额提成，相当于公司仅仅提供一个平台，让业务员赚钱，但，要享有85%的高额提成，必须有累计业绩作为前提条件，所以，链家把业务序列员工分成两大类，一类是单纯沿着业务线往上发展，一类是向业务管理线发展。

由于地产中介的特殊性，所以团队的管理者都自己做业绩，除可享有自己业绩的提成外，还可以享有团队成员的业绩提成，链家在这一点，基本相似，链家门店最小作战单元是由“店经理+业务员”组成的，每个店经理可以带3-5名业务员，采用师傅带徒弟的方式进行业务拓展。

业内同行采用的薪酬模式一般都比较单一，相互之间的差异也不太大，优秀业务员时不时因竞争对手提成条件优越一些而跳槽离职，也不乏优秀业务员自立门户的个案，链家采用创新薪酬模式，综合积分制、自动升降、业绩积累等方法，设计了一套全新的提成模式，最高提成比例高达85%。

链家的业务序列用代号A表示，业务管理序列（店经理）用代号M表示，A和M均划分为10个层级，借鉴了积分制方式进行层级区分，销售业绩是积分主要依据，当个人积分达到某个区间时，自动升级，享受上一级别对应的提成比例。

每个级别每月都有一个基础分，类似于销售的基本任务，每月不管是否有销售业绩，都要扣出对应等级的基础分，连续几月没有业绩，相应的等级就自动下降，通过这种能上能下的方式，激励业务人员不停做业绩。

上表中，A序列表示业务员，M序列表示店经理；“对应提点”列M序列普遍给A序列高几个百分点，最大差距为5%。

在业务操作模式上，链家也进行创新，将过去行业单兵作战模式调整为团队作战模式，将房屋中介按步骤进行拆解，比如将二手房买卖业务拆成分：信息录入、APP推荐、维护人、拿钥匙人、实勘人、速销人、成交人七个关键环节，成交后，每个环节的提成比较进行约定，当然，业务人员也可以一人完成几个角色。

所有信息全部通过IT系统进行管理，业务人员的升降级、业绩分配等都是通过IT系统自动完成的，只需要在信息录入端准确录入信息即可。

通过链家的案例，我们不难发现，企业有构建薪酬体系时，不仅需要考虑薪酬标准的设计，还需要从业务基本逻辑入手思考，看看是否可以通过改变玩法，提升团队的作战能力。

【案例思考】通过对链家薪酬案例的分享，你有哪些启发，对于你所在的公司，有哪些可以借鉴的点，请举例说明。

【案例分享二】

案例背景：深圳某能源科技有限公司，公司成立于2013年，主要从事锂电池的研发、生产和销售，服务于户外作业、汽车、电动车等领域，公司在产品研发方面借助创始股东的资源及技术优势，很快取得了成功，但因销售团队管理问题，一直无法实现业绩快速增长。销售团队主要存在如下问题：

找不到合适的销售人员，销售团队迟迟无法得到扩充

优秀的销售精英常被竞争对手挖角

整个销售团队缺乏工作激情

经深入调研，我们发现：优秀销售人员离职主要是因为缺乏晋升空间，尽管有采用阶梯提成模式，收入还算可以，但，没有几个销售人员愿意一辈子都只干着销售的活儿，绝大部分的销售人员都怀揣升官发财的梦；销售团队的管理者自己不做业务，只拿团队1%的提成，有时的收入还没有优秀销售人员的工资高，也没有动力去管理团队；

公司原提成方案如下：

个人：30万以内按销售额2%,50万以内2.5%,75万以内3%,100万以内3.5%,150万以内4%

团队主管：按团队销售额的1%享有团队提成

经历史数据分析，该公司10余位业务人员当中，月度业绩超过100万的占比不到10%，绝大部分业务人员的月度业绩在30万以内，我们也做了同行数据调查，发现，月度业绩超过100万的销售人员属于优秀业务员，占比都不大，面对这样的困境，对销售人员的提成做出如下调整：

个人：所有人的个人业绩提成均为销售额的2%

任何人销售业绩达到100万后均有资格带团队，拿团队提成

团队管理者按照下表梯阶计算团队开拓奖

销售经理既要带团队还要做业绩，团队成员的招聘及培训由销售经理自行负责，人力资源部协助。上述方案一出，达到销售经理条件的业务员纷纷申请晋级为销售经理，主动跟人力资源沟通招聘业务人员，因为，他们看到了希望，自己可以沿着销售经理、高级销售经理、资深销售经理这条线不断晋升，晋升到资深销售经理，不仅可以带一个不大不小的团队，每月收入还可以超过总经理的标准，这个刺激足够大。

该方案运行后的效果如下：