用好PIP的第一步，先掌握它的背后逻辑

作者大川howard 2020-04-25 20:04 43021

内容来自 2020-04-27 打卡话题

绩效改进计划简称PIP，是指管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。绩效改进计划本来是为了帮助员工提高，而现在很多企业都将它看做用人单位单方解除劳动关系的神器，特别是一些大企业，绩效改进计划在员工眼里就是解雇自己的“潜规则”。那么你是如何看待这一情况的呢？我们HR又应该如何正确理解和运用绩效改进计划？

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【大川说量子HR】

为什么会起这么一个题目呢？因为看了导言的背景资料，感觉并没有把PIP（Performance Improvement Plan）和IDP（Individual Development Plan）的区别说清楚。很多朋友是用IDP的思路去做PIP，最后不但员工自我没有成长、与公司龃龉不断，另一方面HR也觉得自己做得不地道。

我认为大家必须了解两者的关键区别：它们的出发点是不同的，前者是以个人发展为目标，而后者呢？是发现某个员工的能力和目标工作完成情况，与岗位要求存在差距，然后再启动的。所以，PIP的逻辑和侧重点和传统的启发、改进、监督、回顾的循环，会稍微有点不太一样。

强调工作完成没有达到预期要求，强调工作完成没有达到预期要求，强调工作完成没有达到预期要求。重要的话要讲三遍。上一节说过了，公司之所以针对某人要实施PIP，是因为某个员工的表现没有达到岗位要求，这是基本大前提。所以，你需要很清楚地向这个员工表达这一点，而且要重点强调，如果情况没有改善，可能会产生不利后果。这是最重要的一步。

这里要破除一个误区，很多人误以为自己没有财务权和人事权。所以自己就无能为力。其实大部分公司的中基层管理者都是不具备这些权限的，所以我们的管理要基于“合用”原则，动用好自己能运用的资源。这个资源是什么呢？就是言传身教。至于言语上是正面引导还是负面恐吓。可以根据管理者的偏好及员工的接受风格。比如，你可以为他谈一谈组织目标的具体意义以及因为他没有达到工作目标所带来的破坏性。或者你可以直接给出直截了当的命令，分析一下不利的后果。身教则主要是两方面，一是德正，创造公平的环境；二是技精，带着下属一起在某个专业方面一同精进。

我们发现很多员工在后期走上了诉讼老东家的道路，基本都是因为觉得自己没有受到公正的对待。而企业呢，更觉得冤枉，“明明我们已经对他进行了多论PIP辅导了呀”。我们调查发现，大多数都是由于两个原因：

一是企业在PIP过程中没有把要求对员工传递清楚，严重性表述不足引起的。这可能是受到了我们传统东方文化表达比较含蓄的影响。所以，再强调一下：在第一步就把差距和后果告诉员工。让他们写下来或者通过要求他们自我重复表述来检查信息获得的情况。

二是直接上级没有言传身教、给予帮助。所以作为HR有必要在这方面出台一些细致的监督措施。比如要求管理者递报双方签字的面谈记录存档，开展一系列管理领导力的专业培训等。

第二步就是要明确需关注的指标。要求和目标，还是太宽泛了。为了让员工在后续工作中，能够更好地自我管理自己的行为，抓住重点，我们必须要给出一些指标和权重。我们需要检查目前的指标是否完善，有没有需要修改的方面，另外分析一下指标没有完成的情况和原因。关键是，要从差距中找出原因。不能把原因一概都归纳到员工的能力方面；当然，也不能一味强调客观原因。心态很重要，“做永远比想要来得强”。当觉得指标很困难的时候，要记得问自己，可以先做什么。

第三步要给出希望达到的标准。平衡积分卡的创始人卡普兰教授曾经说过，指标具有可量化、可测度、可评估性，才能改变一个人的行为。在标准确定方面，我们发现普遍的两个问题，就是界定不清晰和过程管理不充分。界定方面，给大家一个小窍门，就是要从QQTC的角度，进行逐一思考。而过程管理则需要通过重要节点，分段汇报分段控制的方法来进行互动。

第四步则要求员工给出具体的实施计划和重要汇报节点。记住，宁愿多花一些时间，教会员工怎么自己来制定计划，千万不要越俎代庖。另外，我觉得很多教科书过于强调领导者要如何如何帮助员工，赋能员工。我从管理实践中的总结可能不太一样。记得我在很多文章里面强调，工业化文明只讲究效率。它对于人的胜任力定义，简单地说就是“成果产出-资源输入”。记住，资源也是一种成本，上属的时间精力更是一种成本。希望大家要避免踏入资源扯皮的泥坑。当然，适当的帮助是必要的。但重点是，员工必须开动主观能动性的马力。

最后对HR们再强调一句。实施PIP的最好方法是，教会你公司的那些直线经理和业务主管们。监督他们按照以上四个步骤的要求，定期跟员工进行沟通协商。请注意我使用的“教会”和“监督”。当然啦，HR更要搞清楚自己服务的客户是谁。记住，是那些直线经理、业务负责人；绝不是员工。所以，要帮助你“真正的客户”做好必要的预备工作，从保障措施方面能够帮助到他们解决可能发生的劝退问题。这样才能体现你在业务链条中的存在感和价值。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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