【理论学习】HR如何正确理解和运用绩效改进计划？

        绩效改进计划简称PIP，是指管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。

       绩效改进计划是由HR推动，但是由业务部门领导和员工之间直接面对面进行交流的一种方式，其核心目的只有一个——那就是寻找阻碍员工绩效提高的问题或瓶颈，找到解决问题的方案，并由员工自己制定行之有效的行动计划，从而达到提高员工个人绩效，继而推动企业组织绩效提升的目的。

       为什么我这么强调目的呢？因为我们做一件事情，是否可以为HR提升组织绩效的终极目标服务，就要看HR及组织做这件事情的真实目的是什么？

       如果做绩效改进的目的真的是秉持帮助员工提升个人绩效的目的，那该员工的直接领导在绩效辅导的时候第一步骤肯定就是分析员工绩效考核结果，找出影响员工绩效结果的关键问题，为什么这是第一步呢？因为，绩效改进的目的是为了提升员工个人绩效，首当其冲的当然是要把影响该员工绩效的核心问题给找出来，只有准确的确定了问题，后续制定的绩效改进计划，才是有针对性的、准确的。

        那接下来就是顺理成章的第二步：根据第一步确认的影响员工绩效提高的核心问题，制定出行之有效的改进计划，改进计划一定要有时间表，而且要确保这个计划是根据员工自身情况出发的，切实可行的。绩效改进计划的内容，就要看影响员工绩效的核心问题是什么了，可以是相关知识的学习、也可以是在实际工作中的一些日常工作的改进，当然，也要考虑绩效考核的考核内容来制订绩效改进计划。

       那绩效改进计划制定完毕，第三步就是绩效改进计划的落实了，在计划落实过程中，员工的直接领导要给予员工适当的指导、帮助以及及时的培训，并且在必要的时候可以指导员工修正已经制定好的绩效改进计划，这样才能保证绩效改进的效果。

       而在绩效改进过程中，员工的直接领导和员工之间的关系是平等的，因为做这件事情的最终目的是为了提升员工及员工直接领导所在部门的绩效提升，而这个计划也是为了这个目的而制定的。在这个过程中，熟稔绩效改进真滴的直线领导，肯定会激发当事员工的主动性——绩效改进计划的制定是以员工为主的。

       而如果组织的HR把好好的绩效改进工具当成砍杀员工的“屠刀”的时候，那绩效改进工具的使用肯定会变形、走样。首当其冲的就是在绩效改进计划的过程中，直线领导与员工之间的平等地位被打破，完全是一边倒的情况。

       最可怕的就是长此以往，组织的绩效工具会整体“失效”，不管绩效好的员工还是绩效差的员工的心最后会离着企业越来越远——虽然“屠刀”是对着绩效差的人挥下，但是，绩效好的人心里也会打鼓，这把“刀”什么时候会落到自己的头上。

        如果都是这样想，员工在组织里就是一种朝不保夕的感觉，完全没有归属感。

        Tips1：绩效改进的目的就是为了帮助员工解决影响自己绩效提升的问题，从而提升员工内个人绩效，最终达到整体组织绩效提升的目的，而不是一个裁员工具。

       Tips2:奉劝把绩效改进计划当做裁员神器的组织或HR，长此以往必会让员工们对企业毫无归属感，而且心会越走越远，得了所谓的“便宜”，而失了最终的“人心”，不知道那幅图景香不香？

二、如果个人绩效不好怎么办？

        如果说人力资源的所有工作只有一个核心，那就是围绕组织绩效的提升展开，那个人在组织里的一切工作也可以只有一个核心，那就是围绕个人“核心竞争力”的打造展开。

        现在已经进入5G时代，5G的到来会大大改变时代的图景，而且5G时代之下肯定会有一批超越之前大V的超级IP出现，如果说组织是一个网络的话，那大家想没想过，在组织内部你的咖位如何？你的IP定位是什么？而支持你IP打造或者咖位的就是个人的“核心竞争力”。

       如果我的个人绩效不好，而且我们公司也有绩效改进计划，那我求之不得，因为我很清楚我的目标就是打造自己的核心竞争力，现在有机会聆听一个上位者对我自己问题的分析以及相关资源的输出和配备，这个机会“不香吗”？免费的老师哪里来？免费的老师绩效改进计划里的直线领导就是啊。大家可以替我想一下——现实中既了解我的工作情况、也熟知我的长板和短板的有谁？只有我的领导啊。平时领导们哪有时间坐下来针对我的短板或问题细聊，也就只有绩效改进计划拟定的时候，才有可能痛陈我的重大“问题”。

       想想多好，有免费的教练帮我辅导计划拟定，在计划实施过程中，不仅扶上马，还能够随时伸出援手，这就是360度的内部教练计划呀，想想我就美——而我的目的已经超越了个人绩效的提升，我目的就是要打造自己的核心竞争力，在未来职场上有自己的一席之地。

       所以，有问题不可怕，有问题影响绩效提升也不可怕，可怕的是存在问题视而不见，不仅自己视而不见，而且自己的领导也好好好、是是是的视而不见，那不是浪费时间是什么？可以说，对问题视而不见是态度问题，如果我对问题选择视而不见，那是我态度上对问题采取了逃避的态度，如果我的领导对我的问题选择视而不见，那是领导想做个老好人。

       态度问题不是最可怕的，最加可怕的是能力问题——影响绩效提升的问题找不准。如果影响绩效提升的主要问题得不到解决，那接下来绩效改进计划的拟定及实施都是在浪费时间，最后还会让组织怀疑你的真实水平，从而真正影响到最终的去留。

        总之，有了问题，没什么好怕的，因为不管企业如何盘算的，你的目的很明确就是要通过绩效改进计划提升自己，这个明确了，剩下的就是直面自己的问题，发现问题、制定计划、解决问题。再说，绩效提升计划实行之后，你自己的水平提升了，而且绩效考核结果也改善了，可能还会为你在组织里的升职、加薪加点分，这一举多得的事情当然要认真对待。

       Tips1: 有了问题，没什么好怕的，因为不管企业如何盘算的，你的目的很明确就是要通过绩效改进计划提升自己，这个明确了，剩下的就是直面自己的问题，发现问题、制定计划、解决问题。

       Tips2：作为HR，我对绩效改进的态度就是认真对待，把它当做一个提升自己核心竞争力的工具，认认真真地寻找自身存在在的问题，并解决问题，因为，我关注的并不是当下，而是我的未来，只有认认真真的把当下的问题解决掉，才能更好的助推自己在职场的进步。

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　　绩效改进计划（即PIP），主要是指前一考核周期结束后，为了让员工在下一考核周期取得更好的绩效而制订的工作计划。它是绩效管理诸多工具之一。如何正确理解和运用它，我是这样认为的：

1、它的原本面目

　　不管是理论还是实践，规范理解绩效改进计划，可以有以下一些方面：

1）目的。
　　主要是促使员工更加努力工作，以便在下一考核周期提高工作业绩，从而整体上提升公司业绩。而不是动辄思考如何用于解除劳动关系。

2）原则。
　　制订绩效改进计划的原则，还是应当坚持SMART原则，即绩效指标或目标是具体、可衡量、可达到、相关的、有期限的。如果指标或目标由领导说了算，或变向迫使员工同意签字，或量化少定性的多，可制订得过高，或要求的期限过短，或与员工职责关联性不大等，都是违背这一原则的。

3）方法。
　　绩效改进计划，不是如何把计划制订出来就了事，而是要如何切实可行的将计划落实到位。所以，上下级以及其他相关参与制订计划的人员，一定要平等协商、就事论事，特别是上级领导要充分倾听被考核者的心声，并从实际工作需要和员工真实情况出发来制订计划，不能“人比人”，要按照“与昨天比”的方法。

4）过程。
　　计划不是只靠被考核者一个人努力就可以圆满完成的，上级领导以及相关部门、同事，一定要给予必要的协助、帮助，如果袖手旁观、设置障碍，或者对被考核者提出的问题置之不理、一再拖延等，任何人也是难以完成计划的。

5）结果。
　　绩效改进计划实施的结果，可以运用到奖金、绩效工资、晋升、评优、加薪、转岗或辞退等诸多方面，辞退只是其中之一，正常讲，员工熟悉相关工作和企业文化，稳定性比较高，如果不是有特别不胜任、不适合公司要求的地方，公司不宜采取辞退的做法，因为辞退一名员工，公司的显隐性成本都是比较高的。

2、不要伤了员工的心

　　员工有了劳动法、劳动合同法等法律法规保护后，随着各地逐渐全面实施，加之员工学法懂法和维权意识的加强，用人单位再也不可能像原来那样粗暴对待或处理员工了。这无疑给那些动不动就想赶员工走的管理者或用人单位设置了较大的障碍。

　　同时，我们搞HR工作的都知道，如果要合理合法的辞退或让员工离开公司，不但需要公司相关规章制度完善、合法，而且还要有员工工作、行为的一系列证据链，总之，管理体系不是非常完善的单位，是难以做到这一步的。我认为，至少百分之七八十的用人单位是做不到的。

那么多可以辞退员工的办法，可能就是“绩效改进计划”是相对容易操作，也比较方便拿到证据的，于是，它就成了某些用人单位辞退员工的惯用手法。

　　我想说，只要员工的事实充分、证据确凿，用人单位辞退员工，也是合法的，即使仲裁和诉讼，员工也只能败诉。

　　但是，如果用人单位经常使用这一招来对待员工，而不是如何关心或想办法培训提升员工的能力，那么，暂时留下来的员工，他们可能也会担心自己的稳定性，说不定是身在曹营心在汉啊。

　　如果伤了员工的心，一旦人心不齐，企业的业绩就会是木桶效应，更难稳步提升。

3、员工较真的话，辞退也不容易

　　即使公司有相应合法制订的制度，员工也学习签字了；即使有员工绩效不合格的直接证据，既包括绩效计划员工认可签字，绩效过程真实，绩效结果签字等，而且不合格也是达到两次以上，或者转岗后绩效仍不合格的。

　　这时，用人单位千万不要得意太早。

　　告诉你，如果员工从入职开始，就认真对待考核这件事。比如：制订改进计划时，自己是如何表达真实想法的，领导是如何强迫或变向强迫自己签订计划的，领导是如何不给予帮助的，等等一系列的事情，员工如果都用手机录音、录相记录下来。如果用人单位用了一些“非常规的方法”，仲裁或诉讼时，还敢那么理直气壮？还能将这一用歪了的工具视为神器？

　　如果员工也如用人单位一样认真研读劳动相关法律法规，或者时刻咨询相关劳动法律人士，都较起真来的话，我看也够用人单位受的。

　　说白了，具体到某一个员工或用人单位，谁胜谁负，还不一定呢。

4、做企业，要大度一些

　　做企业，当老板的，不要太小家子气，如果不够大气，不但客户能够看出来，就是相关部门也能感觉到，加上员工的一些想法，这样的企业或老板，要做大做强或持续稳定发展，一定是比较困难的。

　　管理或让员工离开公司，在中国这个非常重人情的国度里，双方都赢的方法，就是平等协商。非常不讲道理、不守规章制度的员工毕竟是少数，少数不能代表全体嘛，不能用对付极少数人的办法或手段或管理全体员工嘛。

　　企业要发展，总是需要员工的，如果今天订单少，就想办法辞掉多余的员工，如果明天订单多起来，难道再招新手，企业付出的产品质量、数量以及服务等方面的差异或成本，如果计算一下，也是不小的。

　　员工工作了那么些日子，客观讲，总是为企业做出了一些贡献的，不能只盯着员工违纪或绩效改进计划完成不好，如果确实不想让员工继续待下去，完全可以协商离职嘛。依法给予员工补偿，又能增加多少成本呢，员工笑着脸离开公司，还可以拿一些失业保险金，好说好散不好吗？

　　如果员工去仲裁，甚至继续诉讼，即使员工输了，就能说明企业胜了吗？可能表面上看是企业胜了这名员工，但这名员工会不会继续从各方面抵毁企业声誉、到处宣扬企业不好的一面，在职的员工，稳定性不受到动摇吗，特别是企业认为的骨干员工，会像原来那么忠心吗？
　　他们会不会从现在开始就着手准备今后的仲裁或诉讼呢？因为他们也需要为自己早做打算也。

　　如果企业或老板目光短视，或者根本不想把企业做大做强，就想挖一桶金就走人或换一个地方，那么，只能说，为这样的企业或老板做员工，实在是运气不好。

5、HR也要有正能量

　　有一定工作经验的HR，对绩效改进计划的正确认识和运用，并不难，难的是在上级领导或老板面前，能够有艺术的坚持自己的原则，把这一提升员工工作业绩的工具用好、用对路。

　　如果人云亦云，或迫于老板和领导的压力，曲解这一工具并滥用，势必无法得到大多数员工的理解，最终，这一工具恐怕也会用到自己头上。

　　如果HR对待这一工具上没有定力，那么，在其他工作上，上级领导或老板也可以依样拿葫芦一样对待你，只要把你拿捏准了，你就成了他们用得最广泛、最好使的替罪羊和屠刀。我想，不是每个HR，都愿意成为这样的角色，过着任人使唤的生活，背着随时被员工骂的臭名。

　　用人单位招聘时，对求职者择优录用，那么，求职者找工作时，也应当对用人单位择优入职，不能饥不择食啊，天下那么大，什么鸟都有，否则，入错了门，会后悔不已的。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO,今天和你们聊一聊绩效管理利器之一的绩效改进，你真的会用了吗？

绩效管理的几个大坑，其中一个极为重要的坑就是“无论企业效益是否变化，个人绩效自巍然不动，顶多上下浮动百十块钱”，每年年末一看张三、李四们的绩效成绩如下：

从年初到年末，看起来“微波粼粼”，即没有”波澜壮阔“，也没有“一泻如注”，当然也没有“不断攀升”。

假如公司除了销售岗位以外的其他人员一年的绩效成绩全是如此，请问，企业要做绩效有什么用呢？意义何在？就为了扣一扣那点钱吗？还是为了“管理”他们考勤不迟到？

如此重要的管理事件-----绩效管理，变成个人不在乎，企业没抓手，中层糊弄、基层抵触或忽视的【形而上管理艺术】。

无数个张三、李四的绩效曲线从企业的角度看应该是“一路上升” 直到100分。因为只有每个员工都到100分，我们也好诊断企业总效益有没有提升，如果依然没有，那是绩效指标提取有问题，如果有提升，证明之前的绩效改进没做好。

绩效改进理解的几个关键要素：

一、绩效改进是什么？-----是一个计划，即：主管帮助下属把绩效成线变成” 一路上升“ 的计划；

二、谁做？------给下属打绩效分的那群主管（经理）做；

三、谁要改进？------被打分的那群员工

四、绩效改进怎么做？----先在个人绩效差距的原因，再指定计划。

举例说明 ：你家儿子这个月月考只考了60分，你要做的事情是什么？

1、拿着试卷和你家儿子一一明确是哪些题错了，是不会做错的还是粗心错的。

2、针对错的原因和你儿子一一改正过来，一直到确保你儿子下次能做对

这就是一次完美的绩效改进。

五、绩效改进计划是什么时间做？-----下一个绩效周期

举例说明：1月1日到3月31日是绩效考核期、4月1日-4月5日是绩效评估期；4月5日-4月7日就是帮助下属制定绩效改进计划方案的制定期；4月7日到6月31日即是下一个绩效考核期又是绩效改进周期。所以7月1日-7月5日进行绩效打分的时候，经理要对下属进行绩效打分，总监要做经理就”上一个绩效周期中有绩效改进计划的员工“ 所实施的绩效改进计划是否完成进行打分。

简单的描述就是：你制定了你儿子的数学成绩提升计划，为期一个月，你妈要考核你是不是把你的儿子给教好了，数学成绩在下个月的考试中有没有提高。所以下个月你考核你儿子，你妈考核你的“改进计划”。

绩效改进计划包括哪些内容？

主要包括这几个方面的内容。

那么绩效改进计划怎么做？

上案例：

举例，一个销售主管在绩效评估的时候只有80分，经过经理与他本人的分析与诊断，主要问题就集中在与客户的沟通技巧太差、行业知识还是欠缺、销售报告也不太会写。于是就针对这三个问题，制定了下一个周期的改进计划。欠缺的原因、现阶段的水平、期待的分值、下一个考核周期重点关注这几个点，需要的资源，例如：参加客户沟通技巧的培训、参加产品部门举办的培训等。最最重要的是。这一份改进计划是肯定要员工签字的。

所以绩效改进计划是绩效管理中不可或缺的一环，做的到位就一定能在张三为什么总拿85分不能提升这个问题上找到根源问题，当然这不是HR要负责的，而是业务部门，HR是制定策略与机制流程的人，也是教会业务部门负责人如何做绩效改进计划方案的人。

另外，PIP绩效改进计划在很多企业还被作为裁员的标准。很多中小企业HR问我：老师我们想裁掉一个人，用绩效不合格来裁员可以吗？我会告诉他：可以，但是你要有证据证明啊，要有民主程序啊。绩效改进计划就是证据，张三已经连续三次被”改进“，他自己也是要认可改进计划的，这时候难道不是”公认“的绩效不符合岗位要求吗？在阿里，连续两次被PIP下一次优化就一定有他了。小企业当然也可以使用，HR一定要做到尽可能的合理、合规，有依有据，如此自然不怕被人DISS。

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该部门负责人说“太讨厌了，我的团队人最多，我们现在正值评估流程期间，你知道为什么会要花三周才能举行这次电话会议？因为没有人有时间做其他事情。我们所有人都在搞评估，然后拟定绩效改进计划，手头的工作都停了。我们耗费的时间简直让人抓狂！“

然后，在一次高管会议中这名HR负责人提出了自己的困惑：“你们有任何证据证明，年度绩效评估流程给业务带来了价值吗？”

没有人能够回答的出来。

所以，HR负责人给的建议就是“要么改进它，要么废除它。”

这是《奈飞文化手册》中的一个案例。

这也是很多优秀的公司，无论规模大小，都已经废除了传统的考核系统并实施了新的反感。埃森哲、德勤、通用电气，包括奈飞。

在实操中，如果公司考虑要和某位员工说再见，就应该把这位员工放到“绩效改进计划”当中，这种方式通常比较残酷。

因为它完全是在证明某人能力不足。

试想，当公司招进来一名员工，既然给他入职的资格，自然当时是承认他的能力是ok的，但他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在哪里呢？

原因一：面试时你看走眼了，聘用了一个错误的人选，这是面试官的问题，或公司招聘流程的问题，不是员工的错误。

原因二：还有一种情况，某员工绩效不佳，并不是他们不努力，他们反而是很卖力的，那问题又出在什么地方，如果是没有给员工明确方向和目标，没有正确的指导，不应该是这个员工的上级，管理者的责任吗？

组织研究结果表明，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%。

原因三：员工一开始是胜任的，后来不胜任了？是因为什么？发现付出的和回报不对等，没有动力？那是不是公司自身存在问题，比如薪酬没有竞争力，激励不到位，绩效考核不公平等等，这些又应该让谁来买单呢？

所以，如果需要改进绩效的这些员工，他们的工作方式、他们的努力或他们与同事及老板的交流的方式并没有什么不对的。而只是目前他已不再适合这份工作。

如果想让他们离开，不需要用绩效改进计划这种方式来证明他们是个失败者，是个不合格的人，而只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。

不要针对个人，也无关失败。员工反而会感激你。

我们再来想想，绩效提升计划的最终目的，是什么呢？

是让这个岗位的人发挥真正的价值，有高绩效表现，还是以此为理由让某人离开呢？

如果是后者，还有必要拟定绩效提升计划吗，直接和员工沟通，是不是更坦诚一些。

可能有人会说了，这种方式可以规避劳动风险，但经历过劳动纠纷的人都很清楚，诉讼一家公司并没有那么容易，且要耗费很多时间，流程漫长，还不知道最终的结果如何。

所以大多数员工诉讼前公司很多时候并不是因为公司本身机制的问题，而是因为他们受到了不公平、不真诚、不尊重的对待，被迫才走到这一步。

所以绩效改进计划，从某种方面来说，反而是成为员工出现不理性不理智行为的助推器。
想进行深度探讨，欢迎关注我的个人主页。

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      人力资源六大模块中，绩效管理是最不讨喜的一个模块。但并不是它真的让人厌恶，它是被误解最深的一个模块，事实上是使用它的人没有正确的打开使用说明书，导致原本企业管理的一剂良药变成人见人怕的毒药。

      大部分的绩效管理推行失败主要就是有头无尾，大部分企业在推行绩效管理是这样的三部曲：制定绩效指标、统计绩效结果、依结果来奖惩。这完全就是片面的使用绩效管理，根本没有发挥出绩效管理的实际功效。

      绩效管理的初衷是为了提升员工的能力，高效的完成工作，因此绩效管理的核心是绩效改进。但遗憾的是大部分企业的绩效管理缺失了这个核心步骤。

      绩效改进究竟应该怎么做？我们首先得了解绩效改进的流程。

      一、绩效改进的流程

      1、绩效改进目标分析。通过理想目标、实际达成之间的差异分析，找到绩效改进的空间；对此再进行分析：是理想目标设计过高，还是实际达成过低。在此基础上，明确绩效改进的措施并实施。

      2、寻找影响绩效目标达成的因素。5W1H分析法，4W分析法，BEM分析法都可以采用。也可以通过访谈、数据分析、流程分析等手段，进一步确定关键影响因素。

      3、设计绩效改进措施。从最关键的影响因素出发，设计有针对性的绩效改进措施，关注的焦点有：提高知识技能、提升工作积极性、改进人力资源管理、改进资源工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统、增进员工健康。具体改进措施包括：组织设计、流程再造、团队重整、管理提升、能力再造、接班人计划等。

      一个有效的绩效改进计划应满足下列四个要求：
  实际：即计划内容应与待改进的绩效相关。
  时间性：即计划必须有截止日期。
  具体：即应做之事必须阐述清楚。
  计划要获得认同：即主管人员与员工双方都应该接受这个计划并努力实行。
      4、实施绩效改进措施。在实施绩效改进措施的过程中，必须与所有利益相关方交流实施日程以及它将带来的变化。在实施干预之前，要根据具体的改进措施确定需要提供的培训或其他的支持机制。最后，在实施绩效改进措施时，要循序渐进，让人们慢慢地接受这种变化，对反对意见和质疑要做好准备随时回答问题。

主管对计划的完成负有的最后责任有：确定员工了解此项计划；若环境变动，计划需改变时应与员工洽商，并将改变部分写在原计划上；到期前应提醒员工，以使其能依计划进行并避免因遗忘而使计划失败；继续不断地促使计划完成，主管人员需经常提醒员工；若有部门未按进度达成计划，应予纠正。
      5、评估绩效改进效果。评估过程主要关注绩效改进措施在完成既定目标方面的情况，而不是关注它如何受人欢迎。其次，要根据实际情况修订绩效改进措施，并对拟修订内容进行评估。绝大多数绩效改进措施不可能一蹴而就，通过绩效改进措施的优化完善，努力达至绩效改进的预期目的。

      绩效改进的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必须注意以下四点：

      1、重审绩效不足的方面。主管人员的想法是否正确；也许员工自己就能改进一项真正发生问题的缺点；也许主管人员想改进的项目却早已是员工的优点；员工认为该从何处着手；哪一方面的改进较有成效；以所花的时间、精力和金钱而言，哪一方面的改进最划得来。

      2、尊重员工改变的意愿，从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手

      3、从易到难，各个击破。从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

      4、营造绩效改进的气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

      5、制定相应的激励机制。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

      绩效改进是绩效管理发挥效能的核心环节。但是，绩效改进若要真正发挥作用，必须依靠直线经理和绩效管理人员的协同工作。建设开发一支绩效分析与改进团队，更多地依赖业务单元本身的人员，和对自身业务熟悉了解的优势，会更快速地取得绩效提升的成绩。

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在如下整个绩效管理系统模型的一个“绩效管理循环”中，“绩效改进”是绩效考核的后续应用环节，是连接绩效评估反馈和下一期绩效计划制定的关键环节。
绩效考核的根本目的是员工能力提高以及绩效水平的持续改进，而实现这一目的的途径就是绩效改进。Come on！Come on！Come on！

在绩效改进实施的整个过程中，针对绩效改进要实现的目标，应采取什么纠正措施，是否应该对资源配置进行调整，过程改进等这都是绩效管理人员应该考虑的重点内容。

除此之外，在绩效改进管理过程中，主管人员还要随时监测员工业绩，将员工绩效问题辅导常务化，找出实际业绩与既定目标之间的偏差，决定应采取的纠正措施，并及时采取这些措施将业绩扭转到正轨，才能保证绩效改进的顺利开展。当然，在绩效监测、差异识别和分析过程中，指标和目标制定依然是整个管理过程的键组成部分，应引起相关人员的重视。

本文将从以下三个方面分析“HR如何正确理解和运用绩效改进计划？”
 

1  绩效改进问题：有考核无改进问题重复出现

（1）有考核无改进

目前国内大多数企业确实已经开展了绩效管理，考核周期、考核内容也都按照规定的标准在执行，但考核结果往往不能充分发挥其根本作用。针对考核发现的问题，没有深入分析、研究，确认问题引发的原因，而仅仅把其当成绩效工资发放的依据。没有意识到绩效问题还关联着具有更深层次意义的绩效改进。

（2）绩效改进缺乏持续性

有些企业虽然也实施了绩效改进，但相关工作执行相对肤浅，操作程序过于草率，对于绩效问题仅在绩效面谈时给予轻描淡写，没有事后的绩效改进计划与实施过程监督辅导。绩效改进也缺少一定的连续性，今天有改进这，明天改进那，结果造成每一个需要改进的项目均没有获得良好的绩效结果。

绩效改进缺少必要的连续性。因而也就造成了每次考核出现的绩效问题，重复发生。绩效水平迟迟不前，绩效管理效果不佳，企业上下怨声满道。

（3）认识不到绩效改进的重要性

有些企业之所以没有实施绩效改进是因为没有意识到绩效改进的重要性。绩效改进是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。考核的目的不仅仅是发放绩效工资或调整岗位，其根本目的是员工能力提升和绩效水平提升。

（4）绩效改进的观念需要进一步深化

由传统的对绩效管理的肤浅认识和应用，上升到更深层次的分析和应用，通过实施绩效改进将绩效管理工作做得更深入具体，更有效地促进绩效管理这一管理工具作用的发挥。

（5）绩效改进是绩效考核的后续工作

绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两项工作割裂开来考虑。绩效考核强调的是人与标准对比，而不是人与人对比。因此需要改进的地方应该是与标准之间存在的差距。

（6）面谈内容与面谈技巧不统一不规范

面谈内容与面谈技巧要做到统一规范，避免在面谈过程中出现面谈者不清楚围绕哪些内容进行面谈，或者面对不同的被考核者，面谈人员不清楚采取什么样的应对措施或解决方法使面谈与反馈工作实现最佳效果。

2  绩效改进五大策略与绩效面谈五大技巧

绩效面谈是指考核双方就被考核者的绩效表现进行反馈与面谈，并对被考核者下一期考核内容及考核重点做出明确的规定。这些表现包括考核中发现的问题或不足，表现良好的地方等。绩效改进的五大策略与绩效面谈的五大技巧，具体如表8-4所示。

表8-4  绩效改进的五大策略与绩效面谈的五大技巧

3  常用五种和现代六种绩效改进方法

传统的绩效改进与提升常用方法有行为强化法，标杆超越法，卓越绩效模式法，六西格玛管理法和质量管理体系法，具体内容如图8-3所示。

除此之外，从不同角度分析和理解，现代企业绩效改进与提升也可用以下几种方法，技术更新改造法、培训教育辅导法、组织流程再造法、机器替代人工法、单位时间效益法及团队协作效益法。每种方法的具体内容如图8-4所示。

（1）负责传统的培训部门的工作。

（2）负责构建企业的胜任力模型。

（3）确定绩效差距，分析绩效差距的原因，评估绩效改进效果

（4）为业务部门提供绩效改进的咨询。

（5）部门岗位设置为客户联系员、绩效分析员、绩效咨询顾问、效果评估员。客户联系人员是为具体的业务部门服务，分析员与评估人员的工作相对灵活，他们在需要时才到场提供服务。

（6）针对今后的业务目标及需求确定绩效目标等具体工作。对该部门的考核标准也发生了变化，主要依据技能转化到工作场所的程度，个人或组织绩效改进程度，为达到预期效果培训发挥的作用大小，建立客户关系的数量与质量，一年中订立的绩效合同数量等指标进行考核。

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作为HR，我们知道员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成功和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。我要知道员工绩效改进计划的核心是绩效提高，而不是让员工觉得是被解雇裁员的工具或借口而已。

通常只有当一个员工共经过两或三个周期的绩效改进计划仍没由工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则公司一般会考虑轮岗或更换员工。而公司也不是可以随心所欲动不动就以绩效为理由裁人，这点首先要澄清。如公司真的只要做很容易引起劳动纠纷，最终两败俱伤。现实中，这样事例也屡见不鲜。

那么做HR到底该如何理解和运用绩效改进计划呢？接下来我想从绩效改进计划的内容、制定绩效改进计划的程序以及制定和实施绩效改进应注意的问题三方面来简单谈下;

1、绩效改进计划的内容

绩效改进通常是在主管人员的帮助下，有员工自己来制定，并与著感言人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员营承诺提供员工弄实现计划所需的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容：

• 有待发展的项目—— 通常试之工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。
• 发展这些项目的原因 ——在制定绩效改进计划时，并不是随便某些项目就可以列入其中的，通常，这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
• 目前的水平和期望达到的水平 ——绩效改进今后应该有明确清晰的目标，因此，在制定计划时，要指出需要提高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平
• 发展这些项目的方式——通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式，来发展这些带发展的项目，使之从目前的水平提高到期望的水平。
• 设定达到目标的期限——在制定绩效改进计划使，还应该限定达到预期目标的时间界限，注意可以一步步推进员工的发展。

2、制定绩效关键计划一般按照以下程序：

• 寻找绩效差距 ——绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据各种要求和与员工实际工作解雇对比确定。
• 分析原因——员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。

员工方面：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿暗示完成等主观饮食两方面

主管方面：：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等饮食。

环境方面：可能存在书籍无法准时提供、报表汇报周期过短、数据提供准确性差引起校验期太长等原因。

• 决定是否改进——并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成的，但通过员工改变工作方法可以改进的内容才会纳入绩效改进
• 找出可能的方法——绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可常采用头脑风暴或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
• 制定改进计划——首先要确定改进目标，其次要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦取得，主管要确保给与员工足够的资源职场，第三要把改计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后形成一份书面的绩效改进计划。
• 绩效改进的实施、检查和更新计划——基西奥改进今后一旦制定，主管和员工员工共同确保计划的实施，员工应该按计划任职完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定师检查计划执行，发现恩特，及时与员工调整计划。

3、制订和实施绩效改进计划时营关注以下几点：

• 绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题
• 绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到
• 绩效改进计划要注明具体的事件
• 绩效改进计划需要双方认可，他是一个沟通过程。
• 绩效改进计划失败，员工和主管一起分析原因，我们不能仅凭主管臆断简单看作是员工单方面责任。

 总之一句话，绩效执行不易， 要做到绩效改进计划有效执行还请做好沟通，做到有理有据。公司想裁员时候不要为了想省钱，总想着用绩效来背锅，最终会让公司得不偿失的。(之前网上也有很多知名公司因为裁员以绩效不达标为由导致劳动纠纷，我就不在此多少了，总之群众眼睛是雪亮的，谁也骗不了谁，是非总有公断。非常时期，而我们作为HR ，但求无愧于心就好）

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绩效改进的前提是分析

改进的前提是分析，分析的前提是绩效考核自身的科学性和准确性，因为我们今天主要讨论绩效改进，这一部分就不展开来讲。但很多企业的绩效面谈、绩效改进工作开展的不好，或HR面对绩效改进苦不堪言，就是因为绩效考核本身设置上不科学、不合理，导致结果存在偏差。因此，确保绩效考核的前半部分是科学合理和准确的，极为重，皮之不存毛将焉。

在具备科学合理的结果的基础上，绩效改进工作的首要步骤就是进行有效分析。有效分析即能够真正的分析到切实的问题上，而不是泛泛而谈，比如小A绩效考核为C，在分析他的考核结果时，HR的结论是他表现的不好。这种分析毫无意义。有意义的分析一定是具体的、有针对性的、高度关联的。还是以小A为例，他的绩效考核为C，那么我们就要收集他的哪些指标较差，领导评价如何，同事评价如何，业务水准如何，进而分析出他的绩效是专业水准上的还是学习能力上的、沟通能力上的、业务完成情况上的等等等等。总的来说，我们可以从六个维度去分析，即实际工作产出、领导同事认可度、专业学习能力、岗位工作完成情况、客户（或关联方）评价、完成工作意愿。通过；六个维度分析，可以获得其绩效改进的基本信息。

绩效改进的基础是计划

分析之后，就需要开始设置计划。我们日常的计划会有很多种，但常见的问题一般有三种。

一是计划内容求大求全，很多计划涉及到自身的各个方面，但过于求大求全，却没有实际的可行性，往往不能完成其中万一，更别说真正的改进自己。

二是计划目标好高骛远，每个人的成长都是循序渐进的，好高骛远的计划在大部分时候只能把计划束之高阁，并不能形成有效激励。

三是计划执行没有时限。只写举措，没规定时限的计划，都是空中楼阁，难以落实。

反之，设置绩效改进计划，主要关心的就是，一是合理的目标，可设短期目标、中期目标和长期目标，保证实时激励；二是计划内容具有高度的针对性，尤其是针对分析的内容，缺什么补什么，差什么提升什么；三是计划执行要有具体的时间设置，确保可行性的同时，也确保计划的紧张性，列出计划LIST，按照清单进行执行。

绩效改进的关键是行动

改进的关键在于行动。但行动部分也分为三个部分。

一是行动意愿的强化，绩效改进需要明确的激发员工的改进意愿，只有强烈的意愿，才能够转化成具体的行动；

二是行动过程的监督，没有监督的行动是不受控的，也是不可持续的，在绩效改进过程中，加强过程的沟通，反复确认每个目标和计划是否如期开展，并敦促其如期开展，对绩效改进有很大的效用；

三是行动之后的激励，对于已达成的目标，要实时的鼓励和激励，肯定和认可要及时，指出问题要诚恳。这样才能保证绩效改进的行动能够持之以恒。

绩效改进的反馈是成果

到底员工的具体工作有没有进步，就要看具体的绩效考核的成果。

因此，绩效改进要提前约定好成果的奖惩，尤其是对于绩效改进落实推进不力的，要有一定的惩处机制，对于连续考核为C的，或者是对公司制度要求执行不力的。绩效改进未尝不能作为解除劳动合同的一种方法，更准确的说，解除劳动合同未尝不能作为绩效改进的一种手段。

绩效改进是绩效考核的“课后作业”，承载着课堂上内容的强化的作用。因此，HR既要保证绩效考核这个“课堂上”足够的科学合理，也要保证“课后作业”能够高效有效。

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【大川说量子HR】 

为什么会起这么一个题目呢？因为看了导言的背景资料，感觉并没有把PIP（Performance Improvement Plan）和IDP（Individual Development Plan）的区别说清楚。很多朋友是用IDP的思路去做PIP，最后不但员工自我没有成长、与公司龃龉不断，另一方面HR也觉得自己做得不地道。

我认为大家必须了解两者的关键区别：它们的出发点是不同的，前者是以个人发展为目标，而后者呢？是发现某个员工的能力和目标工作完成情况，与岗位要求存在差距，然后再启动的。所以，PIP的逻辑和侧重点和传统的启发、改进、监督、回顾的循环，会稍微有点不太一样。

强调工作完成没有达到预期要求，强调工作完成没有达到预期要求，强调工作完成没有达到预期要求。重要的话要讲三遍。上一节说过了，公司之所以针对某人要实施PIP，是因为某个员工的表现没有达到岗位要求，这是基本大前提。所以，你需要很清楚地向这个员工表达这一点，而且要重点强调，如果情况没有改善，可能会产生不利后果。这是最重要的一步。

这里要破除一个误区，很多人误以为自己没有财务权和人事权。所以自己就无能为力。其实大部分公司的中基层管理者都是不具备这些权限的，所以我们的管理要基于“合用”原则，动用好自己能运用的资源。这个资源是什么呢？就是言传身教。至于言语上是正面引导还是负面恐吓。可以根据管理者的偏好及员工的接受风格。比如，你可以为他谈一谈组织目标的具体意义以及因为他没有达到工作目标所带来的破坏性。或者你可以直接给出直截了当的命令，分析一下不利的后果。身教则主要是两方面，一是德正，创造公平的环境；二是技精，带着下属一起在某个专业方面一同精进。

我们发现很多员工在后期走上了诉讼老东家的道路，基本都是因为觉得自己没有受到公正的对待。而企业呢，更觉得冤枉，“明明我们已经对他进行了多论PIP辅导了呀”。我们调查发现，大多数都是由于两个原因：

一是企业在PIP过程中没有把要求对员工传递清楚，严重性表述不足引起的。这可能是受到了我们传统东方文化表达比较含蓄的影响。所以，再强调一下：在第一步就把差距和后果告诉员工。让他们写下来或者通过要求他们自我重复表述来检查信息获得的情况。

二是直接上级没有言传身教、给予帮助。所以作为HR有必要在这方面出台一些细致的监督措施。比如要求管理者递报双方签字的面谈记录存档，开展一系列管理领导力的专业培训等。

第二步就是要明确需关注的指标。要求和目标，还是太宽泛了。为了让员工在后续工作中，能够更好地自我管理自己的行为，抓住重点，我们必须要给出一些指标和权重。我们需要检查目前的指标是否完善，有没有需要修改的方面，另外分析一下指标没有完成的情况和原因。关键是，要从差距中找出原因。不能把原因一概都归纳到员工的能力方面；当然，也不能一味强调客观原因。心态很重要，“做永远比想要来得强”。当觉得指标很困难的时候，要记得问自己，可以先做什么。

第三步要给出希望达到的标准。平衡积分卡的创始人卡普兰教授曾经说过，指标具有可量化、可测度、可评估性，才能改变一个人的行为。在标准确定方面，我们发现普遍的两个问题，就是界定不清晰和过程管理不充分。界定方面，给大家一个小窍门，就是要从QQTC的角度，进行逐一思考。而过程管理则需要通过重要节点，分段汇报分段控制的方法来进行互动。

第四步则要求员工给出具体的实施计划和重要汇报节点。记住，宁愿多花一些时间，教会员工怎么自己来制定计划，千万不要越俎代庖。另外，我觉得很多教科书过于强调领导者要如何如何帮助员工，赋能员工。我从管理实践中的总结可能不太一样。记得我在很多文章里面强调，工业化文明只讲究效率。它对于人的胜任力定义，简单地说就是“成果产出-资源输入”。记住，资源也是一种成本，上属的时间精力更是一种成本。希望大家要避免踏入资源扯皮的泥坑。当然，适当的帮助是必要的。但重点是，员工必须开动主观能动性的马力。

最后对HR们再强调一句。实施PIP的最好方法是，教会你公司的那些直线经理和业务主管们。监督他们按照以上四个步骤的要求，定期跟员工进行沟通协商。请注意我使用的“教会”和“监督”。当然啦，HR更要搞清楚自己服务的客户是谁。记住，是那些直线经理、业务负责人；绝不是员工。所以，要帮助你“真正的客户”做好必要的预备工作，从保障措施方面能够帮助到他们解决可能发生的劝退问题。这样才能体现你在业务链条中的存在感和价值。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

要用好绩效改进计划，就要掌握它的基础原理和背后逻辑。如果你想做好绩效管理又不得其法，想掌握薪酬设计又陷入困局。那就加入三茅网《绩效管理与薪酬设计》训练营，70天，带你突破传统绩效管理，拔高薪酬管理思维，迅速提升专业能力，升职加薪！让你真正吃透绩效管理和薪酬设计。【点击这里】，抢《绩效管理与薪酬设计》训练营特价学习名额！最后20个优惠名额，抢完即止！ 

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        那天与客户偶尔谈到其薪酬结构的问题。他问我，绩效工资应该怎么设，绩效考核要怎样做。并说他们的薪酬结构就是基本工资、岗位工资与绩效工资构成。

       我说：怎样设薪酬的构成其实都无问题。主要是你的绩效工资设来的目的是什么？

       其实现在很多企业领导之所以实施绩效管理，其源头都是由于想要体现在一个工资的结构里。想要通过一点可掌控的工资数量，来便于对员工实施管理控制。即：你不听话，我就评价你绩效不好，就可以有理由扣你的工资。

       这也是为什么大多数中小微企业的绩效管理都在做着挂羊头卖狗肉事的原因。其目的本就不纯，还谈什么绩效管理呢？

       而在绩效管理中实施绩效改进计划，是一个在绩效管理实施中最重要的一环。

       如果做绩效管理，不做绩效的改进，那还做什么绩效管理？

       因此，对于理解和运用绩效改进计划，一定要沿着企业实施绩效管理的初衷来运用。是拿来裁人，还是为了员工成长与绩效提升。这是两个根本不同的目的。

       一、何谓绩效改进计划？

       这其实是标题党，就是字面的意思。要改进绩效的一个实施计划。

       只是运用到绩效管理的实施中就需要结合企业目标与员工能力来考虑。

       1、绩效管理中有效的绩效问题的确认重要。

       一是要明白企业的工作绩效的目标与标准是什么？

       只有找到了标准你才有对标来知道员工的工作成绩是否符合企业的绩效标准。你才有资格说服教育员工要制作绩效的改进计划。然后你才能说你符合岗位的胜任要求，所以你需要培训，所以你培训后还不符合要求，所以你可以走了。

       二是要明白员工岗位的任职资格与胜任标准是什么？

如果你将企业强安的目标任务放在了员工岗位工作上，事实上本指标本不与员工现岗位职责相关。即员工不需要该能力，不需要提供该成果。那你说他需要改进、提升那项能力的目的是什么？

也就是你不要将不是其本来的能力要求，引用到了其他的地方。

       三是要在绩效的实施中实现企业方、领导方的指导与辅导责任。

       有很多人在上法院的时候都还是拿“不知者不罪”来讲述着原因。而法院也一直在部分的使用着这一既定俗成。

       因此，有效的绩效问题，一定是在你已经指导过，已经指出过的那些问题，那才是他应该要改进的问题。

       因此，绩效改进计划，在绩效管理的七个环节中虽处于最末，却也是最重要。

       2、了解认识绩效管理的环节认识才是理解绩效改进的基础。

       我在如何做好培训部门的绩效考核？话题中于《培训部门的绩效考核重结果，反推为好》一文中提到：做绩效管理，在设定指标是要体现指标三个方面作用。其中中一定具有“个人成长”的指示性。

       而在绩效管理的实施中必须要注意的绩效实施七个环节：

       从中，我们可以看到，绩效改进，是在有标准、有实施、有辅导、有指导、有评估、有运用之后，因为认识到绩效问题，才会引出的绩效改进。

       一是对标找到员工有待发展提高的能力方向。

       二是确定提升目标完成能力的改进时间期限。

       三是放进绩效管理的实施环节中去检验改进的成果。

       二、如何制订绩效改进计划？

       在绩效管理中，唯一注重的一点就是绩效的事实性。

       毕竟绩效就是指的成绩与效果。这些落脚点都在事实的体现上。即效益的提升，能力的提升。

       而这样的尊重绩效管理中的事实重要性，我在“绩效申诉过程中，HR应该支持谁？”的 话题中，于《绩效之——绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑》一文中有过强调。

       做绩效申诉，必须做到两点：

       一是“绩效评价必须客观实际——事实之下，当面沟通求共识”；

       二是“出现绩效申诉如何妥善处理——依流程事实偏向领导”。

       而绩效改进的实施，其实同样道理：

       一是确定绩效的问题，必须要客观实际。而且必须是双方充分沟通、确认的结果。不然对方不认可的问题，何谈改进实施。

       二是针对改进计划的制订，必须主要沿着提升企业绩效的方向来确定。虽然说企业的绩效提升是依赖于员工的能力提升。但事实是有时企业的效益的产生，并不仅仅是沿着岗位职责与能力的书面要求产生。

       三是制订的改进计划必须要能具有尊重事实的落地性。有时企业为管理控制的需要而将一些学       习的目标订得高大上，甚至虚妄。对绩效真正的改进作用毫无帮助。

       无论这样的无效计划是企业制订还是本人制订，这都是谁订在给谁自己挖坑。

       因此，要制订绩效的改进计划，必须要让员工主动参与，并要遵照员工的职责与要求，企业的目标与标准来制订，并要给予合理的时间与空间，才能是一个符合人性与法制的计划。

       三、如何实施绩效改进计划？

       在实施各种计划的时候，之所以不成功主要在于三点：

       一是不知道为什么要行动。

       二是不知道怎样行动。

       三是没有照计划行动。

       因此，实施绩效改进计划，就需要对照此两点来实施。

       这就是上述第二点为什么要尊重事实的重要性了“制订计划要依事实，要员工主动”。

       1、要参与到绩效改进计划的实施中去。

       要明白绩效改进虽然是员工个人的事，但却事关部门绩效与企业绩效的提升。因此，参与到改进中，帮助其改进很重要。

       在实施绩效的改进计划中，我们作为企业的绩效管理方，甚至是员工的直接领导，在改进的实施中，同样要参与到第一大点中说的“绩效管理的七个环节”中来。

       特别是辅导与指导的作用，必须要有，而且一定要有效。当然如果你的绩效改进计划就是拿来开派人的，那就不说了。

       当然，在参与中，要注意我们应该有的作用。

       曾经在《如何着手开展真正的绩效管理——绩效管理要从当期问题解决着手》一文中曾说过这样的意思：

       绩效管理只是作为一种奖惩手段，那只是运用了绩效管理万般功能中微不足道的一点点功用。

       然而事实上，有很多企业却将这一点点功用，作为了绩效管理实施的主要目的。反而将实施绩效管理的本质作用给予忽视。

       因此，在绩效改进计划实施前也一定要认识清楚企业在绩效管理实施中其目的。沿着目的才能知道实施的路径。

       2、参与监督落实绩效改进计划的落地。如图（借用上述链接文章的以前的绩效实施图）

       一是作好改进的目的沟通。

       二是让员工懂得改进的实施。

       三是让员工知道成功与否的后果。

       四是监督计划实施落地的进度与效果。

       小结：

       做绩效改进计划，要尊重事实与要求，要明白企业与员工的改进目的，正确参与到绩效改进计划的实施中，才能让改进计划落到实处。

要用好绩效改进计划，就要掌握它的基础原理和背后逻辑。如果你想做好绩效管理又不得其法，想掌握薪酬设计又陷入困局。那就加入三茅网《绩效管理与薪酬设计》训练营，70天，带你突破传统绩效管理，拔高薪酬管理思维，迅速提升专业能力，升职加薪！让你真正吃透绩效管理和薪酬设计。【点击这里】，抢《绩效管理与薪酬设计》训练营特价学习名额！最后20个优惠名额，抢完即止！ 

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