企业文化建设实操系列（十九）

作者大川howard 更新于：2020-09-08 21:35 53553

内容来自 2020-09-11 打卡话题

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高阶话题4：企业文化新征程面临的挑战？

组织管理理论家卡尔·维克(KarlWeick)曾经指出了组织情景与组织个体之间的相互作用：他认为组织的现实情况是我们参与创造的，组织情境问题都是由组织自己构造出来的。所以，关键在于我们注意和关注的事情是什么。

当我们把未来的组织理解为是一种生态、一堆关系，告别了牛顿机器组织的隐喻，我们认为是把员工从一个螺丝钉的状态释放了出来，但我们也构造出了新的问题。

首当其冲的就是要解决市场化产品刚性交付与内部控制力削弱的矛盾。

无论是从控制到价值观引领的行为转型、还是内部市场化、大平台小创客这些组织新模式，无可避免的一个问题就是，企业在新方式下的内部控制力可能被削弱。而企业普遍害怕的是这种“混乱失控”状态，万一影响了产品和服务交付，影响了市场占有该怎么办？答案肯定是保持危机感，但具体的做法可能没有统一的答案。大企业大平台可能会通过冗余、备份管理、合作动态名录来保持危机感。中小企业的企业文化则不但“要重文化建设，更要重管理转换”。带着员工在文化价值的引领下，一起回答一些具体问题，并制定具体管理规则。比如，对客户的服务价值承诺，你的附加值到底在哪里？关于创新和细节服务，由自组织和自发自愿来驱动，它的具体案例是如何做的。再者，用文化管人，要流水不腐，文化认知不同频的个体要流出去、而价值观认同的人要汇集进来。以上这些都是重要的新命题。当然，“有得必然有失”，我们也要包容因为混沌秩序导致的一些经营问题。

其次，关于企业文化机制的延续问题。

我在之前对于企业文化建设做过一个比较形象的比喻，叫做“沙滩上堆筑的堡垒”。其中的一个关键原因是，组织的企业文化往往带着浓重的人治现象，比如华为的以奋斗者为本与任正非、阿里巴巴的六脉神剑与马云、老干妈的用料正宗与陶碧华、胖东来的爱和自由与于东来等等。文化体系的建设和作用发挥机制与领导人有着极大的关联。但量子世界观告诉我们，“世界是我们观察认知的结果“，而”人是不确定要素“。企业文化机制的这种人治特色，往往会因为两个关于人员的重要变化而无法持续。一是领导人信念的妥协。人生百态，受尽名利诱惑。企业文化的表率要求，对于领导人来说就是要时刻保持在灵性等高能量生命状态。但这种激发态的本身是不稳定的，所以要求领导人用意识的提升来反人性熵增。这种状态很容易起到变化。举个例子，我们所知晓的大部分企业文化机制运行较好的企业，往往是非上市企业、或公众融资前的企业阶段，因为这种情况下，领导人的话语权相对大一些，来自资方的压力也小一些。二是领导人变更。企业文化机制传承也一直是一个大问题。无论是陶碧华还是马云交班，都对企业的文化机制传承产生了重大影响。张勇对蒋凡的处理，虽然主动承担了决策责任，但还是毫无悬念地把阿里文化建设的神性追求属性拉低到了谋略层面。这种由于个体压力及认知差异所导致的文化断送，在人治基础上基本是无解的。唯一的出路，还是参考传统契约论的思想，从人治走向以”企业文化为内容“的宪制思想，自我约束，才有可能做到基业长青。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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