公平来自对你方案的认可

作者他乡沈冬青更新于：2020-09-07 20:05 52106

内容来自 2020-09-09 打卡话题

我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。请问面对这种情况，HR该怎么办？

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公平来自对你方案的认可

普调涨薪却引起员工消极怠工，HR怎么办？笔者认为，HR要吸取教训，从本期案例可以知晓，HR工作存在如下几个问题，而且这几个问题是HR工作能力欠缺的表现：

首先，绩效考核方案有问题。调薪引起员工普遍反对或质疑，看起来好像是薪资只有几十元，甚至不到百十元的差距，实际上员工是对绩效考核的公平提出质疑。正如本人标题所示：“公平来自对你方案的认可”。你的绩效考核方案得到员工的认可了吗？哪怕要得到80%或90%或70%员工的认可，如果得到大多数人的认可，也就不会出现薪资调整以后就出现消极怠工的现象了。

员工不是在意你多发几十元，还是少发几十元的问题，它觉得自己的付出或劳动，没有得到尊重。重要的事情说三遍，员工自认为“没有得到尊重”，它觉得通过薪资调整可以获得尊重，但是他认为“没有得到尊重”。因此，你普调薪资以后，肯定会得到员工的不满意。

其次，薪资调整必须根据绩效方案去衡量。中小企业的薪资调整方案比较随意，很多HR由于自身工作能力的原因，在薪资调整或者薪资方案设定的过程中，没有采取与绩效挂钩的做法。虽然很多HR在设定方案时，在方案中中表明如何如何与绩效考评挂钩，实际上说的都是一堆空话。

连我这个做了十几年的老HR，都知道薪酬方案中与绩效挂钩的描述就是虚构的内容，真正到薪资调整的时候，脑袋一拍，根据所谓的绩效考评等级或分数，然后再搞个28原则，再弄一个强制的正态分布，就把薪资调整搞成了，搞成以后自认为很有水准，其实是“垃圾”一堆，直接拿过去忽悠老板或总经理去了。

如果我们的总经理懂得一些管理或懂得一些HR薪资操作的细节，他就会问清楚来龙去脉，把所有环节都会了解一遍，了解完之后，总经理可能就不会签字调整薪资了。所以，从案例中可以获悉，估计十有八九这个HR没有搞清楚，总经理也没搞清楚，然后稀里糊涂的就把薪资调整方案签批了，这是一种不负责的做法，也体现出该HR水平到底几何？

第三，因为是中小企业，管理工作及流程有限，估计薪酬预算肯定没做。如果做薪酬预算的话，该中小企业的HR就不会选择普调了。为了激励员工，出发点是好的，但是薪酬预算肯定是有限的，我们要做的必须激励在工作过程中，绩效产生比较大的员工，不管他是级别低的，还是级别高的。如果绩效差距不是很大，那激励比例就要少，就像一个班级里，永远只有班级第一名，班级第二名，班级第三名，或者就像奥运会一样，奥运会只有冠军、亚军、季军。我们只有把工作重心放在工作绩效提升明显的员工身份，然后通过样本工程去带动大家自我激励，而不是全员激励，全员激励就是一种“负激励”。

就像很多奥运会冠军回国以后，国家或省队里面，可能会拿出一定的资金去奖励冠军，但是也会拿出一小部分费用去奖励亚军或季军，但是肯定不会拿出费用去奖励什么名次也没有的参赛选手，现实就是这么残酷。连奥运赛场都这么现实残酷，更何况我们是盈利性质的企业呢？

针对本期的案例，因为是做快递企业的，可能整个员工学历层次都不是很高，该HR在今后工作要做到如下调整：

1、改变绩效考核方案。HR在与各部门经理沟通之后，对现有的绩效方案进行调整。调整的方案一定“粗暴但有效”，说白了，就是绩效方案要实施“傻瓜式”策略，即这个方案制定之后，虽不能确保100%得到员工认可，但是最起码要得到80%员工认可。在方案制定过程中，不要设定过多的KPI指标，一定要让员工自己会计算自己的薪资，在达到什么条件后，薪资会有多少。这个比你HR去核算它们的薪资要靠谱的多，你算的，它们还不一定明白，它们自己算的，肯定比你清楚，那么薪资发放之后，自己满意，也不会找你HR麻烦。

2、薪酬要与绩效挂钩。根据前面第1条说的，薪酬调整方案一定要与绩效挂钩，且调整的方案一定“粗暴但有效”，说白了，就是绩效方案要实施“傻瓜式”策略，即这个方案制定之后，虽不能确保100%得到员工认可，但是最起码要得到80%员工认可。实际上，我们HR要做的就是，设定一个简单的“函数”联动，函数的动态数值就是指员工自身的绩效结果，在薪酬预算范围内设定一个可靠的系数，这个系数设定好后，在年度范围内就不要改动。员工知道了自己的绩效后，就会根据公式自己核算薪资。案例中的企业虽然是做快递的，我相信所有快递员至少都是初中毕业，你设定的公式，如果可以让一个初中毕业的人会计算自己的薪资，那么你设定的方案就算初步成功了。

3、要做薪酬预算。根据公司的发展战略、销售业绩增幅情况，拟定下年度的薪酬预算。预算制定之后，要分清楚绩效调整的比例占多少？半年度奖金发放占多少？年终奖发放占多少？都必须搞清楚，否则脑袋一拍，就把钱发了，到头来肯定还会出现案例中的情况，员工消极怠工，肯定极不满意。

总而言之，在整个方案设定调整过程中，一定要员工多沟通，沟通的方式可以采取开会的形式，多采纳员工的意见，不要以自己是专业的HR自居，你搞得那些KPI都是“瞎掰”，真正的KPI都是来自民间的智慧。

文章最后，给大家留一个绩效考核设定的问题，看看大家的核心思路到底如何（KPI只能限定在3个，不得超过3个）。如果你是一家工厂制造业的HR，车间里有很多设备平时是需要维护保养的，请问：如何设定一个“设备管理员(或设备维修员）”的KPI？如果要对该岗位进行薪资调整，该如何设定数据“联动”（即前文所述的“函数”联动）？

此文为一家之言，是为工作感悟、案例感悟而已，如有不妥内容，敬请大家在留言区批评指正！谢谢！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(36) 我参与的评论

29楼奋起直追的无花果20061911

老师写的不错！现实当中此类问题很多。

2020-09-09 20:29:04 回复赞(0)

28楼他乡沈冬青

设备维修及时性（提现个人技术水平及故障诊断能力，平均修复时间、平均停机时间）。设备维修质量性（即故障率，平均故障率，故障间隔时间）。设备维修安全性（即零故障，可通过维修计划的执行）。对此岗位的薪酬设计建议采取基本工资，岗位工资（即能力工资），绩效奖金的形式发放。比如说基本工资2000，岗位工资3000，奖金基数3000，这个3000数据就来自岗位工资，依据考核分数或系数核算奖金。

2020-09-09 20:12:16 回复赞(1)

27楼路红

真的好棒！

2020-09-09 19:10:54 回复赞(0)

26楼 kissdeng燕

确实是这样

2020-09-09 19:10:46 回复赞(0)

25楼天穹0920

已学习，谢谢老师分享！

2020-09-09 19:10:37 回复赞(0)

24楼 S_1344080624

经验总结，学习了

2020-09-09 19:10:31 回复赞(0)

23楼多发点

谢谢老师的分享，很赞哦！

2020-09-09 19:10:23 回复赞(0)

22楼拉力

干货，感谢分享，学习了

2020-09-09 19:10:16 回复赞(0)

21楼 PJJoy2013

感谢老师的精彩分享！

2020-09-09 19:10:04 回复赞(0)

20楼汪文卓

薪酬的三个原则，让大部分员工没有不满意，清晰，简单。

2020-09-09 19:00:22 回复赞(1)

19楼百川20001202

1、如果普调只是统一增加“绝对金额”且金额比较小，这样的结果是可以预见不理想的。
2、如果是一定比例，且这个比例是基于预算的，且参考绩效因素，征求部门负责人的二次分配建议，这类调整相对来说比较合理。

2020-09-09 16:44:49 回复赞(1)

18楼李继超

#赞赏# 赞

2020-09-09 15:15:28 回复赞(1)

他乡沈冬青

@仟寻李继超：谢谢李老师点赞！

2020-09-09 19:51:25回复

17楼厄里倪俄斯81164

导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。这个问题很显而易见，在方案拿出来后应该就能预测到，导向不对。按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，方式可以，但从结果来看，至少说明岗位等级没有反应出贡献及能力的真实情况，问题的本质在于，人岗不匹配，岗位等级需要同绩效挂钩，逐年形成贡献大的等级高才对；若因历史问题追不回来，需要考虑是否有必要全员起立、套改。

2020-09-09 14:49:45 回复赞(1)

他乡沈冬青

@厄里倪俄斯81164：是的。说的有道理。

2020-09-09 19:54:05回复

16楼厄里倪俄斯81164

2020-09-09 14:49:29 回复赞(0)