不想背锅，要做的是让业务没有锅

不想背锅，要做的是让业务没有锅

——人效到底是人的作用，还是组织管理的作用

（要单看如何解决业务甩锅可直达第二点，提升人效看第三点）

        在昨天的“质量工程师离职率高导致招聘需求不断，HR如何解决？”话题中我于《做随军BP要做的是从人岗角度解决工作难题》一文中我说过：

        质量问题不是质检问题而是管人管事的问题。要将质量部工作进行准确的定位，才能有方向有标准的去招到合适的人才。

        而在今天的话题中，我们同样可以看看，话题中究竟是想要解决什么问题。

        1、企业抓人效，由于以前没有考核过，所以指标无法达成。

        2、业务部门人效不达标，怪人力资源部招不到高人效人，通过培训也提升不了人效。

        很显然，就是要说人效这个指标的事情。然后来找找影响人效的根因到底在哪里。

        因此，要想找问题的根源，自然得先明白问题是什么？

        一、何谓人效我们要搞清楚

        1、人效是指个人绩效？还是指个人效能？——效能承载绩效。

        所谓人效，在我从字面上理解，就是员工个人创造的绩效的简称。而一般情况可以：单人创造绩效=销售额（毛利额）÷总人数

        这里的单人绩效，可以是整个公司，也可以单个部门。

        而个人创造绩效的高低代表着个人工作的有效能力的高低——即人效能力高低。

        因此，有时在人力资源管理上，也会将人效看成是说“人效能力”。

        事实上，在人效能力与个人绩效的关系上具有前者对后者的承载性。因此直接用效能作为衡量企业的个人获利能力也是可以的（可包含过个人绩效）。

        而很明显，个人的创造绩效的能力是能够被发挥出来的。这往往与企业的组织管理、业务管理等息息相关。而个人绩效更是一种更为直观的数据展示，以高低论英雄。

        而要将人效用来衡量企业人力资源价值，就需要形成一种现有人力资源获利能力的可计算指标。

        2、效率、效果、效益和效能也同样需要理解——效能更受管理的因素影响。

        要以人效作为衡量企业员工的能力贡献水平。就离不了说到个人效能的问题。因此，正确的理解效能就是做好人效能力管理的基础。否则极易将管理的方向搞偏，造成以偏概全的管理。

        先看一下概念：

        效率：通常指的是正确的做事，即不浪费资源。

        效果：是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果。

        效益：指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。

        效能：这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益        这四个方面体现出来。那么放在个人效能上，效能就是指个人的工作能力、工作效率、工作质量和劳动产生的效益情况等四个方面的内容。

        而综合这四个方面的内容，可以归纳为：

        效能指标能反映企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性和潜在性。即在当前的效果和利益如何，在未来能展现的效果和实现的利益都能有一个比较直观的预估。它不仅体现效果和利益的大小与高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小与强弱。

        例：

        一个优秀技能的人一般情况会效能较好，而一个技能差的人一般情况下效能会较差。但事实上两人在企业的工作中，其效能可能会与我们常规的思维相差很大。这就是优秀的人，如果不动，也没有效能。一个普通人，如果勤劳一样会有一定效能。

        而造成这样的原因，其实就是管理的原因。你没有能让技术好的人动起来，你能让技术        不好的人开动马力。这都是管理的因素在起作用，也许是企业组织管理，也许是个人自我管理的作用。

        而在管理上，一般情况，就会以效率、效果、效益等指标来表达管理的成效。最终体现为管理能力所达成的绩效情况——组织的效能高低，可以在效率、效果、效益这三个指标上进行体现。

        二、从人效角度（个人绩效或个人效能）再回看话题内容

        OK，我们来看看：

        1、人效在企业没有考核过？所以就达不了标了？

        意思是说以前考核过，就能达标了？这是说熟练了人效考核，就能人效达标了？

        2、没有高人效的人所以达不了标？所以培训是为了提升员工成为高人效的人？没有提升员工的高人效能力，所以还是达不了标？

        那么什么才是高人人效的人啊？技术好的人，还是态度好的人，还是技术态度都好的人？

        既然这样，我们只需要将在前期对应的业务认为的影响因素的管理情况进行展示，自然就能将锅给顶回去。

        如：

        我们将能影响人效高低的效率、效果、效益等指标考核都展示出来。

        将新人招聘培训的情况与工作绩效的联系，对比以往的老员工等的工作能效的情况展示出来。

        是否是人力资源管理没有起作用，还是其他因素的影响，就自然具有一定的说服力。

        注：一般的效能指标（人效）可以有如人均销售额、人均利润、人均获客成本等指标。

        因此，我们能明白，在话题中，人效不高的原因并不只在于新聘员工的能力问题和培训转化问题。更在于企业和部门的效能管理问题。

        三、如何通过管理来提升人效呢？

        通过上述我们明白，只有解决人效的理解与实现问题，才能真正的将人效解决，也才能让业务部门没有锅能甩给人力资源部。

        那么，我们应该如何通过管理来提升人均效能呢？

        1、要让具有人员管理职能者具有人效管理的意识和行动。

        要让他们共同参与到人效的管理行动中，并要主动的参与和落地。自然要让管理与薪酬结合起来。其实就是要在他们的绩效指标中加上“人均绩效”这个指标。

        这样的指标可以分业务部门、管理层次下达人效指标。

        如：

        生产上的人均产值或人均产量指标；

        销售上的下达人均销售额或人均毛利额指标；

        进行管理支持的中间平台如财务、行政人力等设立薪酬费用率指标。

        2、给听令行为者执行动态的量化薪酬模式。

        实施绩效管理基本属于企业管理的一种常态了。但大部分企业的绩效管理之所以陷入无效模式，其实还是在于绩效与薪酬挂钩的作用太小了。那么10~30%左右的额度，往往作用太小。        因此忽略了绩效也没有关系。

        因此，我们必须要尽量忽略固定式薪酬，尽量开展动态的薪酬——多绩多酬。避免窝工怠工的行为，自然就能减少人效的浪费，从而提升人效。

        否则你的成绩差，薪酬就差。

        对于听指挥行为的基层员工，要做量化的动态薪酬，我们要尽量做成可对成绩进行量化定价管理。

        如：销售员工以提成为主；生产以计件为主；技术工艺以基础点起的设计产品量为主；而行政人员以将职责按工作年历进行全排以量化进行（所谓的PPV模式）。

        3、在组织管理上要将工作流程的不断优化一定是提升效率的要项之一。

        而优化流程，我们必须要掌握一个原则：执行者参与原则。

        一个只是我们闭门造车制定的工作流程，往往会让执行者在背后不屑的一笑置之，或许执行，或许不管。

        大部分的事情，都是管理者设计指挥，由基层员工落实变现的。而在工作中有哪些事或行为会影响效率，执行中的员工其实是最清楚的。

        而让他们参与改善了流程，自然他们会支持，人效自然提升。

        4、借助设备设施来提升人效是必须要用的时代工具。

        现在为什么岗位会越来越少？不都是智能AI等的机器人系统等代替了许多可以重复的工作吗？但无可否认，这些没有生命的东西，往往比人的效能高多了。

        因此，在生产上借用工装、更新设备设施是必须的。而财务人力仓库等借助办公系统。营销借助渠道人脉都是必须的。

        凡事，都会有更好的解决之道。只是我们不知道，自以为而已。

        小结：

        要想让业务部门与人力不相互甩锅，能做的就是合力将人效提升。而所有的锅在相应的事实面前就不再是锅。

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