考核与激励双刃剑刺痛了谁

作者田瑞更新于：2020-11-24 09:40 41119

内容来自 2020-11-25 打卡话题

我们公司是一家较大的医药企业，近几年企业效益都挺不错。然而公司老板却认为当前由于市场环境较好，因此才取得了现在的业绩，可是对比员工今年和往年的工作业绩却没有明显的提高，因此希望我们HR能够尽快拿出能够提升员工工作业绩的方案：例如可以运用哪些方法来分析员工之间的工作业绩差距，又应该设置哪些管理办法来激励员工，提高业绩？

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老板希望HR拿出提升员工业绩的方案：例如

用哪些方案分析员工之间业绩差距——考核

设置哪些管理办法激励员工提高业绩——激励

2016年，做绩效的同事小杨要离职，她偷偷把当时负责招聘的我拉到一边，说“我要走了，领导多半会把绩效工作交给你，你千万不要接，就专心做你的招聘” 我说“为什么？招聘我已经做了两年了，绩效还没摸过。学点新的东西挺好” 她说“你听我的没错，我做绩效考核这几年，最大的感受就是没意义，都是走走形式” 后来，我还是接了绩效，一边体会着老板的考核心切，一边体会着员工的不理解。其实内心还是有些迷茫的，集团的考核指标都是设定好的，实际的评分其实都是主观的，我就感觉自己像个统计员吧，最大的成就感，也就是，有次发现某个关键财务指标的错误，为顾问总挽回了几万的绩效奖金损失。即便这样，他还是气愤愤的。通过这个故事，我想说，即便用我们认为最全面的指标来做考核，通过考核发现员工之间的差距，是可以办到的，但是这个过程，就像一把双刃剑，业绩好的员工还是少数，大多数一般和比较差的员工，就被这把剑刺痛了神经，而因此产生的负能量，总会在考核之后的一段时间里，弥漫在大家的心里或者口中，而这，也多少刺痛着老板。

所以，考核最难的地方不是执行，而应该是执行之前的宣导，和执行之后的反馈。

宣导的核心目的，不是强加，应该把考核的目的、考核的标准、考核结果以及带来的影响说的清清楚楚，这项工作，需要各业务部门老大的亲力亲为。而这，往往是很多用人部门老大缺失的东西，甚至还有逃避的情况，有的直接说，是公司要考核，是HR部门要考核，大家配合。这样的管理者，非常危险，他把本应该自己承担的监管职能甩给别人，会直接导致员工与公司的对立情绪，非常不可取。

而考核之后的反馈，也非常重要，管理者需要亲自给部门员工作考核后的绩效反馈，在明确标准的情况下，赞许员工完成的好的地方，提出需要改善的地方，指出存在风险的后果。更重要是，明确下一步的努力方向，作为管理者，在这个重要环节，一定要传递给员工价值和希望。并且坚定的告诉她，在未来努力的过程中，你会一如既往的帮助他。

激励其实挺重要的，但是不能滥用。涨薪可以，但是不能普涨，还是要立标杆，树典型。管理者需要清楚的告诉团队，为什么选某某晋升，为什么给某某加薪，为什么选某某为优秀员工，要清楚的明确的告诉大家，这个员工做出的怎样的卓越的贡献，创造了怎样的额外价值，他的努力和付出，坚持和奉献，值得每个人学习。

激励的方案需要合理考虑成本，考虑实现方式，考虑执行。最重要，还是要树立清楚标准，有清晰的业绩指标。激励一定要能掌握好度，就像一把双刃剑，轻了没什么用，还不如不做；重了也有可能过犹不及，一定要结合企业现状和竞争态势。还需要结合企业文化建设，可以是物质激励，也可以有非物质激励，仪式感也需要做足。很重要一点是，激励一定不能做成常态，如果常态，一旦你需要收回，一定会闹得沸沸扬扬，都是由俭入奢易，由奢入俭难。还需把握公平公开公正，杜绝一切舞弊和滥用。

考核和激励，不管你是怎么做的，做了多久，一定要复盘。要了解实际的效果，要掌握真实的效力，切记不能一条道走到黑。拿到真实全面的数据，做分析，找到症结和原因，给老板一份有HR影响力的报告，适时作出合理的调整，是HR的必修课。

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