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前几天给学员做工作护航辅导时，恰好被问过类似的问题，只是她更难的一点在于被劝退的那个人，跟她的私交非常要好，她不知道要站在什么角度，如何去实施这项工作。我想很多HR在面对员工关系问题时，都或多或少不清楚自身的定位，借着今天的案例，我们正好来聊一聊。
作为一名HR，无论是专注于员工关系模块，还是有类似工作落到你的身上，在面对辞退员工这件事情时，我们到底应该站在哪个角度去执行工作呢？是代表企业的“刀子手”，恪尽职守完成工作？还是拿出自己的同理心，做被退员工的发声人？但无论是站在哪一方，最终都难以换来满意结果，作为执行人的HR总是受着“夹板气”。
因为当我们将身份对立，让自己进行身份选择时，关于辞退这项工作的执行就走偏了，以单一的角度去实施工作，结果只有不尽如人意。其实我们HR的所有工作，都是要促成企业与员工之间的平衡，寻找双方的平衡点才是我们HR的工作重心。
关于辞退员工这件事，作为HR得先有一个平和的心态去面对，毕竟如今早就不是“一家企业干一生”的年代，不是因为个人行为不端产生的辞退，其实没有那么糟糕。我们要先稳住自己才能有正确的处理态度和方法，在进行辞退工作时，也有以下三点需要格外注意：
首先，要有充足的法律依据或事实结果做支撑
老板要求裁员是基于企业效益问题，但辞退员工的选择也要基于个人业绩和工作能力表现，这里需要有客观的数据结果支撑，也要有充分的行为事实做佐证，否则即便企业说是因为经营问题而裁员，走到仲裁依旧不予支持。
那么作为HR要在企业现有经营状况下，先进行组织结构调整，重新规划编制各岗位，再依据员工以往绩效结果和能力表现，重新配置岗位工作后，由此带来的人员冗余才是此次的裁员名单。若只是因为人际关系、领导感受等原因随意裁员，即便是全额赔偿怕都也难有善果。
其次，情与理不是对立关系，用适配方案化解问题
很多HR谈及裁员就为难的原因无外乎以下五点：
1、过于共情地实施工作，事先偏向员工，担心自己日后被裁员；
2、缺少裁员的公平性，闹得欢或懂法的人拿赔偿，不吵不说的人没赔偿，徒留内心纠结；
3、害怕进仲裁，手里没有客观证据或是裁员理由不充分，内心判定公司不会赢；
4、同事关系相处不错，抹不开情面不知如何开口，担心破坏关系；
5、老板不支持如法赔偿，对裁员推动工作结果不满意。
因为情与法的问题让HR站位偏颇或摇摆不定，从自己的本心上就产生为难情绪，这样当然找不到企业与员工的平衡点了。但其实我们在实施裁员时，只要持有“做最坏的打算，行最大的努力”这样的态度，思考更多补偿金额之外的其他方案，充分地帮助被辞退员工实现再求职过渡，员工也会更容易接纳你的辞退方案。
正常来说辞退员工需要依法补偿，但在经营问题之下无法实现时，还要有人性化的辅助方案，比如：
1、帮助员工适当延长1-2个月的社保，让其在找工作期间不会断缴，影响其他福利；
2、充分表达企业经营难处，拿出收缩减薪等事实依据，与被辞退员工协商有实施性的补偿额度；
3、感谢员工在职期间的辛苦，帮其推荐到其他同类企业，或提供更多市场信息，启发求职岗位纬度。
最后，用方案汇报结果，实现老板满意度
任何理由的辞退都不是单纯的跟员工谈谈感情、说说赔偿或者讲讲不足，也不是传达员工意愿到老板跟前等着批复，或是告诉老板谈不拢将要面临仲裁风险，若是采用这种方式沟通，是不可能完成好员工辞退工作，也会引发老板与员工间的不满。
正确的裁员姿势是有完善且相对公平的方案。这份方案不是针对某个人，是要针对这件事去设计实施的整体策略，HR要让老板知道ABC三级方案各有何种结果，每个方案公司会付出多少成本，预判员工最可能接受的方案，最终要与老板达成共识，只有这样才能真正掌控这项工作，最终实施的结果才会让老板满意。
最后的终极贴士是所有的裁员工作必须要高保密性，否则所有的方案设计都是无用功！因为员工一旦事先收到“风声”就会产生抵触情绪，站在“被害人”角度去思考问题和交谈，增加了100%的沟通难度，而你的所有辅助措施都变得廉价，员工只会跟你谈赔偿问题。不丢失辞退谈判的主动权是推动这项工作的重中之重！
只要大家是在做好上述工作的前提下，都能较好地推动裁员工作。我们作为HR既要满足企业需求，也要维护员工权益，但让彼此达到平衡点绝不是依法补偿这一条路，尤其是面对因客观环境而被辞退的员工，更要充分思考其他可提供的辅助福利，给与他们企业最后的温度和善意，真正做到好聚好散才是最终的皆大欢喜！
关于我：
500强首席人才官、知名HR讲师、HR职业发展顾问
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32楼 Shirley65469
感谢分享，学习了。
31楼 Shirley65469
30楼 我来自广州
支持老师的观点。
29楼 1CoCo1
要有充足的法律依据或事实结果做支撑。
28楼 怡和大王
其实我们HR的所有工作，都是要促成企业与员工之间的平衡，寻找双方的平衡点才是我们HR的工作重心。
27楼 Amy01111
先进行组织结构调整，重新规划编制各岗位，再依据员工以往绩效结果和能力表现，重新配置岗位工作后
26楼 d123
怎么劝退就行，补偿给够就好。
25楼 S_1341567982
帮助员工适当延长1-2个月的社保，让其在找工作期间不会断缴，影响其他福利；
24楼 PHYONA
令人头秃。
23楼 露露1982
保密，做到主动权我不太明白。保密到最后也得跟员工谈，谈了人家回去考虑后还是会谈赔偿，这也没提现主动权啊？
崔文彬
@露露1982：保密是指没有处理方案前，不要透露裁员/辞退消息，不要让大家诚惶诚恐互相传话。这点需要跟老板做好沟通，有时候甚至用人部门领导都不能先知晓。
22楼 Win7nice
谢谢老师分享，有充足的法律依据，再根据劝退时员工的情况来做相应的处理
21楼 前因后果
谢谢分享
20楼 MTK54027
经验总结，学习了
19楼 李瑞洁
受教了。
18楼 ybyongbu
是这样的。是这样的。
17楼 中原渔人1
学习了，讲的非常全面、细致
16楼 荧荧荧荧荧
谢谢老师的分享。
15楼 leozhu525
给老师点赞。
14楼 LU663636
让我收获很多
13楼 BAEKHYUN
感谢老师的精彩分享！
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要有充足的法律依据或事实结果做支撑。
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其实我们HR的所有工作，都是要促成企业与员工之间的平衡，寻找双方的平衡点才是我们HR的工作重心。
27楼 Amy01111
先进行组织结构调整，重新规划编制各岗位，再依据员工以往绩效结果和能力表现，重新配置岗位工作后
26楼 d123
怎么劝退就行，补偿给够就好。
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帮助员工适当延长1-2个月的社保，让其在找工作期间不会断缴，影响其他福利；
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23楼 露露1982
保密，做到主动权我不太明白。保密到最后也得跟员工谈，谈了人家回去考虑后还是会谈赔偿，这也没提现主动权啊？
崔文彬
@露露1982：保密是指没有处理方案前，不要透露裁员/辞退消息，不要让大家诚惶诚恐互相传话。这点需要跟老板做好沟通，有时候甚至用人部门领导都不能先知晓。
22楼 Win7nice
谢谢老师分享，有充足的法律依据，再根据劝退时员工的情况来做相应的处理
21楼 前因后果
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19楼 李瑞洁
受教了。
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是这样的。是这样的。
17楼 中原渔人1
学习了，讲的非常全面、细致
16楼 荧荧荧荧荧
谢谢老师的分享。
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