基于人性的绩效一定要考虑“前置步骤”

作者徐渤bobo 2021-01-28 23:13 44644

内容来自 2021-01-29 打卡话题观看本期直播

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，本来是前两天想和大家聊绩效结果运用的问题，结果那天因为太忙没写成，得，今天和大家聊一聊绩效结果运用。

今天因为时间有限，所以我也就走一走超级简约风，不以篇幅取胜拉。：）

关于星期三的那个打卡案例，说员工对绩效结果不服，这个问题是如何产生的？

员工为什么不服的原因主要有：

一、客观上----制度的民主程序问题

无论是绩效系统还是薪酬体系变革都是可能会影响员工根本的运行系统，囊括好几套子体系，如果这样的全系统不一步一步走完民主程序是肯定会导致个别员工在出现绩效结果运用的时候出现卡壳。

二、主观上----员工对绩效管理体系的认知问题

如今90%中小企业都想上绩效管理，但其中有60%都是”形式主义“，似乎为了扣钱或为了淘汰而设，从而让员工从潜意识中就反感，于是乎一旦有触及利益的情况出现，员工10000个反对甚至会对簿公堂。

基于以上两个问题应该如何解决？

上述两个问题其实是一个问题，在绩效落地的切记一定是从头到脚的形成闭环。

先解决主观问题-----即解决员工绩效管理认知的问题。

90%的员工在绩效这两个字出现在他们眼中时就包含着“抵触”。从我个人这么多年在企业落地执行绩效的经验看，落地绩效管理有两种情况：

1、以外部咨询机构的名义去落地，员工确实有抵触，但当时不会马上发作，也会配合。当知道已经无回天之力的时候，有可能会在结果运用的时候出现“反噬”，所以不少公司花大价钱请咨询机构做的绩效体系如果没有提前做好“准备工作”一定会出现这样的情况。

2、以内部HR专家身份落地执行时，员工可能会在落地时就开始出现”情绪波动“，这样的情况一般会持续3个月。如果因为领导或者因为集团公司的”硬压“，有可能会强行落下去，但一般也会在1.5年-2年左右一定成为“形式主义”的鸡肋型绩效考核制度。

想要落地绩效一定要先研究人性，基于人性的思考“绩效目标”，再进行“人性的洗礼”。

举例来说：

一家以传媒公司想要落地绩效考核，在开始策划的时候就先借助外部机构的力量进行微压，外部咨询师的名义在企业内部与企业老板共同进行员工认知的改造。实施了三场脑暴1场全员培训

第一场会议：老板为主，业务老大为辅，展示这三年公司的发展数据及未来发展目标。

（这一步是防止95后员工说老板是在画饼，因此一定要拿实际数据的趋势说话，这一步要考虑一个问题就是数据是足够有想象力的但也是肯定能实现的，而不是“三年上市、五年全球第一”那种虚浮的口号）

第二场头脑风暴：老板与全部管理干部进行脑暴，邀请外部咨询师共同进行内部企业痛点问题的诊断，在诊断过程中一步一步的引导通过绩效管理来实现团队目标；

第三场培训：全部中层及高层管理参加《非人力资源经理的人力资源管理》在这个过程中让外部培训老师重点讲述的是团队激励及团队控制最合适的绩效管理不应该是由人力资源主导，而是由HR提供方法及工具，业务部门管理层基于内控管理及内部激励的情况下与HR共同参予并组织这项工作。

（这一步的目标是为了让核心层都能准确的认知在绩效变革中，HR与各部门的角色关键及职责）

第四场脑暴：外部咨询师引导下，内部管理层及核心员工共同就企业战略进行层层拆解，拆解到能落到每个部门当年的核心目标都非常明确即可。

（这一步的结果是每一个部门的核心骨干与部门管理都知道了我们现在要做什么就能实现企业战略）

接下去的步骤就是策划有仪式感的活动让各部门负责人共同对【企业现在因为要实现战略目标需要通过落地绩效管理体系】这件事有一个共同的明确的认知，也都能深刻理解这件事情，接下去就是让各部门负责人在部门内进行宣导，HR配合并监督。

第五场全员培训：由老板及各部门负责人+hr共同牵头，重点是让员工明白企业现在到了不得不落地绩效的时机，目标不是为了扣钱，是为了实现目标并能够为管理提供抓手，也是为了让人不断前进，拿到更多钱。

当走完这么多步骤，基本上都能够对绩效管理有一个更深刻的认知，此时再由HR牵头，各部门负责人共同参予，骨干员工也参予，共同围绕部门核心目标进行绩效指标的提取、推演与明确。

在这个过程中要关注几个问题：

一、绩效指标不能一味模仿或抄袭，而是围绕企业战略目标和部门目标，岗位目标也不是为了扣考勤而扣，而是为了提升岗位从业者的绩效结果。

二、绩效闭环中一定要有绩效改进计划，否则绩效一定会流于为考而考。绩效改进是绩效上一层主管监督绩效主管究竟有没有帮助被考核人提升本身的绩效，如果企业中300个张三一年的绩效都是85、90、88、78、90这样看起来“微波荡漾”，而且这300个张三一年的绩效波动曲线和企业的总效益提升也一点关系也没有，那就证明这个绩效管理闭环中没有绩效改进计划这一环，那这绩效极有可能最后就变成了“形式主义”。

三、绩效要想成为提升企业效益的核心工具，一定要考虑人性，不能强按书本上的知识照搬，因为人与人是不一样的，即使同行业不同企业，员工的族群不同也要在设计绩效时考虑员工的特征。因此绩效管理不能在刚跳槽的时候就上，否则就是个“坑”

我通过一个案例来阐述一下落地绩效是真的要有“前置”的。HR这么多年的工作经验中，我至少帮助30多家企业重新调整过绩效体系，要记住，绩效管理一定是管理为主，不是为考而考，要记住年轻人越来越年轻越个性，绩效设计也要越来越考验人性。要记住，绩效管理的实施不能急于求成，而是要“小步快跑，不断更新迭代“，以产品思维慢慢来。

因为篇幅有限，信息量也大，我下一周再和大家聊一下绩效。有兴趣的小伙伴也可以关注我，或者找到你们的班主任问问我和夏老师的绩效课程。

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