《HR杂谈系列》
序章
导论：
为什么停更三个月之后写这种风格的文章？不是因为写无可写，HR技术文章其实难度最小，但是，技术工具解决不了战略问题，更解决不了老板和一把手的认知问题。而关于HR技术工具的文章已经太多太多，从最新的工具方法再到概念性的理论，的确可以增加饭桌上的谈资而且让HR们显得很IN，但是并没有什么用，一切都是照旧！在我看来，当务之急是先解决一把手或老板的认知问题，然后是HR管理者的角色定位问题，最后才到各种HR管理工具和方法的选用问题。
这个次第不可搞混，否则依旧解决不了问题。不过，最大的也是最难解的问题是老板或一把手的认知问题。这个核心问题这么多年来依然没有得到很好的解决，虽然企业界和学术界依然在职能层和技术层发力，经常推出一些新概念新工具新方法，虽然不能说毫无用处但也收效甚微。所以，在停更了三个月之后，思索良久才下定决心写下《HR杂谈系列》这个技术色彩工具色彩不那么强的系列文章，目的并非是给企业的HR管理者或非HR高管提供技术思路，而是正本清源、回归起点，先帮助老板和一把手解决认知问题，然后才是技术方法或工具的选型与应用技巧的导入。因为只有这样的顺序才能真正解决提高的人力资源管理、人才管理乃至经营管理水平，从容应对人才短缺的瓶颈、成功实现转型升级。
这个新的系列文章与以往发表的系列文章相比，篇幅会更加短小，共分成六个篇章，每一篇章的字数大约在3000-4500字左右，累计字数将会控制在25000字以内。字数虽少但言之有物，绝不注水。虽然新系列文章中的部分内容在此前发表的文中多少也曾有所谈及，但本系列将用不同的笔触、视角去阐述，详情敬请期待。
这六篇的名称和内容梗概大体如下，先行透露以供参考。
第一篇：老板与一把手在HR管理工作中的角色定位
本篇导读：
“专业对口”、“让专业的人干专业的事”早已是共识和常识，但有一个特别容易被忽略的关键是：外行同样可以管理好内行！尽管HR与财务、生产、研发、法务、生产制造等职能一样，强调专业化分工和专业主义，但如果老板或一把手不重视、不授权、不定调，甚至是违背基本常识去瞎指挥，各职能条线的管理水平绝对不可能会好！实际情况是，老板或一把手不可能全知全能，但这并不意味着外行不能管理好内行。关键是在其位谋其政——对于自己擅长的领域，老板或一把手可以一竿子插到底，而不擅长甚至是完全不懂的领域，则可交由专业人士去负责。老板或一把手只需要把握好尺度就好，比如提高重视、合理授权，或者确定调子（设定好基本原则或框架）。
所以，明确自己的角色定位非常重要，这是开展各职能条线工作的基础和前提；如果这个基础和前提不成立，后续工作将会面临很大的风险。因此，本篇就回归起点，先从老板与一把手在HR管理工作中的角色定位的澄清开始。
第二篇：HR管理者的角色定位与使命
本篇导读：
HR管理者的使命是什么？是不是把人力资源六模块（或者更多模块）的工作完成好就算是优秀的HR管理者？HR管理者的角色定位又是什么？是HR专家还是老板或一把手的左膀右臂，还是HRBP HEAD？
过分强调企业规模和属性所导致的特殊性肯定是有失偏颇的，但国企、外企和私企以及私营中小企业（特指人员50-300人规模的中小企业，不分行业）的企业实力、人员规模、人才数量、常见问题和生存状态又存在着巨大的差异，这就导致同为HR管理者，其角色定位与使命就会因企业属性和企业规模的不同而存在很大的不同！
在我看来，中小企业的HR管理者最重要的使命是：为企业的健康可持续发展保驾护航，确保企业没有人才断顿之虞，并努力让员工能够伴随着企业共同成长，紧跟上企业发展的步伐。基于这个观点，中小企业的HR管理者的角色定位显然就不能只是HR专家，更应该是谋士、伙伴、导师、教练、变革者和先行者。
第三篇：HR各项工作的基本原则与HR六模块的核心价值
本篇导读：
为什么HR管理者需要明确各项工作的基本原则？HR六模块的基本原则应该是什么？HR各项工作的核心价值又是什么？
HR管理者明确各项工作的基本原则，其意义在于给所负责的工作设定指导思想，确保在开展各项工作时始终紧扣指导思想和主题；而HR六模块的工作的基本原则不应该只是立足相关专业的要求或规范，更要遵循“工具为目标服务”、“局部为整体服务”的最高准则，并用系统思维和方法来将其应用并产生良好的效果。
至于HR六模块的核心价值，就更应该跳出专业领域、站在公司人力资源管理乃至经营管理的目标要求来审视，而不是静态、割裂的从部门主义和专业主义的立场来分析和评价六模块的价值。以招聘与配置模块为例，按照既定要求完成了招聘到岗之后，从专业分工的角度看的确是完成了任务，但如果从人力资源管理的整体与公司经营目标要求的角度出发，招聘与配置模块的工作固然是完成了但对人力资源部门和公司而言却只是完成了一半！
评价HR六模块的核心价值，往往不能只从部门或专业的角度出发，还应从公司整体和公司效益、公司目标的完成情况来考量，尤其是对HR管理者而言就更是如此。
第四篇：HR工具方法的通常选用原则
本篇导读：
几乎每隔三五年就会有一些新的管理思想、管理方法和管理工具出现，随即就是各种自媒体和机构铺天盖地的报导XX公司成功地应用了国外“最新”、“最先进”的管理工具，进而取得了不俗的成就等等，然后再到许多行业之外、规模不等的企业跟风从众，最后是一地鸡毛。
这种现象用盲目和不理性还不足以概括，它还会让企业变得浮躁，对重要而又紧迫的问题视而不见，妄想用一两个工具方法来解决企业整体的问题，甚至是用不恰当的工具方法来解决错误的问题，造成的后果会非常严重！
本质上工具方法没有先进落后的说法，如同药物一样，只有对症与否、与病患的体质适用与否的分别。因此，本篇将对当前在HR管理和一般管理领域中最常用的工具方法进行一个专门的说明，并阐述选用各项工具方法时所应遵循的基本原则，以确保HR管理者能够不走弯路、不犯大错、少交学费，尽可能用最简单易行的工具方法、最低的代价和最短的时间来解决企业面临的问题。
第五篇：HR管理者的自我修养与价值提升途径
本篇导读：
提高自我修养、提高自身价值的目的当然不只是更高的职位和更多的收入，这些现实利益固然很重要，但还有更重要的几个方面：被老板所需要，被业务部门所认可，更长久的职业生命周期。
养成阅读和思考的习惯，终身学习、持续创新是HR管理者提高自身修养和价值的基本方法，但在此之外还有几种显性且见效快的途径：一是尽可能的参加其他部门组织但不要求也不排斥HR部门参与的会议；二是定期到各部门聆听他们的声音，了解各部门常见的问题和困难；三是多走出去，多与行业内外的人员交流，扩展视野并学习借鉴优秀企业的成功经验；四是多与销售部门和财务部门互动，及时掌握企业的销售情况和公司经营管理的指标与财务结果。
第六篇：中小企业的HR管理者如何更好地开展工作
本篇导读：
如前所述，中小企业在企业实力、人员规模、人才数量、常见问题和生存状态上，与国企、外企和大企业存在着巨大的差异，这会导致中小企业的HR管理者的角色定位与使命与国企外企和大企业的HR管理者有着很大的差异。因此，那些国企外企和大企业的成功经验就未必适用于中小企业，不仅是引进工具方法时需要因地制宜因人制宜，中小企业的HR管理者在开展工作时所遵循的策略和步骤，通常都有别于这些企业。
本篇将阐述中小企业常见的普遍性经营管理问题，并对中小企业的HR管理者如何更好地适应环境、快速进入工作状态，更好地开展工作给出了一些共性的操作建议，特别是帮助那些从大企业和外企空降到中小企业的HR管理者们快速融入中小企业提供切实可行的建议，从而为中小企业的健康快速发展奠定基础。
上榜得茅豆
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